【課題】宏觀教化員工的智慧（A） 【目的】提升領(lǐng)導(dǎo)力 【方式】案例+互動(dòng)+小組探討 【內(nèi)容】 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不管是業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，也不管專(zhuān)業(yè)知識(shí)有多豐富，只靠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人搞好企業(yè)顯然是不可能的。作為企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，需要全體員工的共同努力；作為一個(gè)部門(mén)，有一群精明能干的下屬，能提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，圓滿完成工作任務(wù)無(wú)疑是一筆巨大的財(cái)富。因此，新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，必須要清楚地認(rèn)識(shí)到教化和培養(yǎng)下屬的必要性，全神貫注地開(kāi)發(fā)員工的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn)。 衡量員工發(fā)展層次的尺度 衡量員工發(fā)展層次主要有兩個(gè)尺度：工作意愿和工作能力。 （一）工作意愿 一個(gè)員工如果會(huì)做但又不愿意做，同樣完成不了任務(wù)和目標(biāo)，這是個(gè)工作意愿問(wèn)題。 1.工作意愿的定義 所謂工作意愿是指?jìng)€(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了要達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和專(zhuān)心度。衡量一個(gè)人的工作意愿的強(qiáng)弱，可用信心、動(dòng)機(jī)去衡量。 2.工作意愿包含的要素 工作意愿的強(qiáng)烈程度包含兩點(diǎn)： Æ信心 人們?cè)跊](méi)有監(jiān)督的情況下，能夠達(dá)到目標(biāo)的那種信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會(huì)謙虛地說(shuō)這事我會(huì)盡力而為。這就反映出人們的自信心的強(qiáng)弱。所以擁有同樣的把握和標(biāo)準(zhǔn)，但是自信心可能會(huì)不一樣。 Æ動(dòng)機(jī) 動(dòng)機(jī)就是一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展示出來(lái)的興趣和熱忱。動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人想做事，有愿望去做事情。 （二）工作能力 1.工作能力的定義 工作能力是個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而必須具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。 2.工作能力的要素 Æ知識(shí) 知識(shí)是一個(gè)概念性的內(nèi)容，它告訴你是什么和為什么。在學(xué)校學(xué)習(xí)的過(guò)程中，教授總是告訴關(guān)于課程這個(gè)主題的定義是什么，定義講解結(jié)束后還要講它的重要性，為什么？“是什么”和“為什么”就是人們所說(shuō)的知識(shí)。知識(shí)就是知道如何做。已經(jīng)培訓(xùn)過(guò)，已經(jīng)受過(guò)教育，就獲得知識(shí)。 知識(shí)也可以分成兩個(gè)部分：第一部分是常識(shí)性知識(shí)，這是人們?cè)诖髮W(xué)教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專(zhuān)業(yè)知識(shí)，它是人們?cè)谄髽I(yè)實(shí)際工作的過(guò)程中，通過(guò)一對(duì)一，通過(guò)肩并肩這樣的學(xué)習(xí)而獲得的。 所以從這個(gè)方面來(lái)看，專(zhuān)業(yè)性知識(shí)部分其實(shí)是在崗位的過(guò)程中取得的。這個(gè)過(guò)程也稱(chēng)為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓(xùn)。在工作崗位中，看你的領(lǐng)導(dǎo)怎么做，看你的同事怎么做，一步一步來(lái)學(xué)專(zhuān)業(yè)性的知識(shí)。 Æ技能 技能跟知識(shí)不一樣，知識(shí)是概念性的部分，技能是應(yīng)用性的部分。技能指的是掌握和運(yùn)用專(zhuān)門(mén)技術(shù)的能力，就是在工作的實(shí)踐過(guò)程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。 【案例1】 一位大學(xué)老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應(yīng)手，因?yàn)樗R(shí)很豐富。但是這位老師有沒(méi)有一定的工作的技能，把他放在一個(gè)具體的服務(wù)崗位上，他能不能成為一個(gè)稱(chēng)職的服務(wù)者，這個(gè)還不得而知。為什么？因?yàn)樗兄R(shí)，不見(jiàn)得具有技能。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實(shí)踐中還真不知道怎么去做。 Æ經(jīng)驗(yàn) 經(jīng)驗(yàn)就是由實(shí)踐得來(lái)的知識(shí)或技能，或是經(jīng)歷。一個(gè)做了5年會(huì)計(jì)的人和一個(gè)僅僅做了1個(gè)月會(huì)計(jì)的人雖然都是會(huì)計(jì)，但是因?yàn)樗麄冮啔v不同，經(jīng)歷不同，所表現(xiàn)出來(lái)的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。這就是他們經(jīng)驗(yàn)的區(qū)別。 所以衡量一個(gè)人能力的高低，就從知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)這三個(gè)層次去判斷。工作能力的問(wèn)題反映的是一個(gè)人工作的成熟度，它并非與生俱來(lái)，而是可以通過(guò)實(shí)踐不斷培養(yǎng)出來(lái)的。它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會(huì)不會(huì)做。 員工發(fā)展的四個(gè)層次 一個(gè)人或集體根據(jù)工作能力和意愿的高低可以分為四個(gè)發(fā)展階段： （一）能力低，意愿較高 在一個(gè)新的環(huán)境里面，面臨一個(gè)新的工作任務(wù)大多數(shù)人表現(xiàn)出較高的熱情，但往往缺乏實(shí)際工作能力和經(jīng)驗(yàn)，自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí)。 （二）能力高一些，意愿較低 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，能力有所增強(qiáng)，但這部分員工動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)，原因是員工所期望的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距較大，感到工作的困難比預(yù)期的要大、樂(lè)趣比預(yù)期的低?；孟肱c現(xiàn)實(shí)的差距降低了他們對(duì)工作的熱情和投入，情緒一落千丈，工作意愿較低。 【案例3】 麥當(dāng)勞剛剛在北京開(kāi)第一家店的時(shí)候招了1100名員工，這是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三個(gè)班次，但是僅僅四五個(gè)月的時(shí)間，這家公司的人員走掉了將近一半。人員在這個(gè)時(shí)候離開(kāi)，從某種意義上來(lái)說(shuō)給企業(yè)帶來(lái)了很大的損失。 （1）最直接的損失就是資金。剛剛工作了不到半年的時(shí)間，這個(gè)人走了，一個(gè)員工如果在這個(gè)時(shí)候走掉，四險(xiǎn)一金、招聘費(fèi)、廣告費(fèi)、進(jìn)來(lái)以后對(duì)他的培訓(xùn)費(fèi)，這些都白白浪費(fèi)了。 （2）人才流失會(huì)使企業(yè)的形象受損。很多人離開(kāi)這家公司的時(shí)候，往往對(duì)公司的評(píng)價(jià)都不是很好，這樣公司的形象就受到影響。 （3）影響現(xiàn)有員工士氣。員工一旦離開(kāi)以后，留下來(lái)的員工士氣也會(huì)受到打擊。尤其是新員工，在碰到一些問(wèn)題的時(shí)候，也會(huì)想到走。 （4）人才流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通常會(huì)流失到什么地方去呢？同行業(yè)。從麥當(dāng)勞出來(lái)的人基本都到肯德基，肯德基的相當(dāng)一部分總經(jīng)理都是從麥當(dāng)勞出來(lái)的人。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，人員的流失，往往都是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才。 （三）能力較高，意愿或高或低 經(jīng)過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和鍛煉，積累了一定的工作和生活經(jīng)驗(yàn)，員工的能力和閱歷進(jìn)入了較高的階段。這種下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)能夠有效地完成任務(wù)。是遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心，呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿。因?yàn)殡S著員工能力的提高，自信心也會(huì)增強(qiáng)，當(dāng)遇到自己能夠勝任的工作時(shí)，自信心就高，工作意愿就提升，但遇到具有挑戰(zhàn)性的工作時(shí)，就會(huì)因自信心不足而使工作意愿降低。 （四）能力高，意愿也高 第四階段是工作能力和工作意愿的“雙高”的階段，這種情況是最理想的也是我們進(jìn)行職工隊(duì)伍建設(shè)所達(dá)到的最高目標(biāo)。這時(shí)的員工在工作能力上已能獨(dú)當(dāng)一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作，是比較穩(wěn)定的骨干員工，對(duì)于他們的日常任務(wù)能夠積極主動(dòng)地工作，并樂(lè)在其中。對(duì)于這些員工，領(lǐng)導(dǎo)者唯一需要布置的就是工作目標(biāo)。 案例分析：診斷員工的發(fā)展層次 1.案例一 劉峰是一位藥品質(zhì)量檢測(cè)專(zhuān)家。在普瑞制藥公司的質(zhì)量檢測(cè)團(tuán)隊(duì)中，他是最有經(jīng)驗(yàn)且工作效率很高的成員。他對(duì)食品和藥物質(zhì)量的準(zhǔn)確把握及按時(shí)完成工作的能力使得公司能夠持續(xù)、及時(shí)地推出合格新品。 最近，劉峰被選中在普瑞公司的一家新建企業(yè)中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。該質(zhì)量團(tuán)隊(duì)包含10多位質(zhì)量檢測(cè)方面的技術(shù)人員，劉峰的職責(zé)是擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和教練的角色，同時(shí)還要負(fù)責(zé)每半年一次的績(jī)效評(píng)估。 盡管在此之前劉峰從未擔(dān)任過(guò)正式領(lǐng)導(dǎo)角色，但他為得到這個(gè)機(jī)會(huì)而激動(dòng)，并熱衷于學(xué)習(xí)更多生產(chǎn)知識(shí)。 請(qǐng)列出劉峰的工作準(zhǔn)備狀態(tài)： ◆知識(shí)（做什么和為什么）__________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過(guò)）________________________________ ◆能力狀態(tài)是：能□ 不能□ ◆動(dòng)機(jī)（想做）____________________________________ ◆自信心（相信能做好）____________________________ ◆意愿狀態(tài)是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 2.案例二 李慧是一位信息與技術(shù)安全專(zhuān)員。3年來(lái)，她一直為一家網(wǎng)絡(luò)公司的日常工作基本功能的安全運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障，其工作重點(diǎn)主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前為止尚未出現(xiàn)過(guò)安全紕漏，她為自己的工作業(yè)績(jī)而自豪，并對(duì)這份工作充滿熱情。 現(xiàn)在，李慧的工作職責(zé)有所調(diào)整，她被要求為公司的內(nèi)部安全提供保障，主要是對(duì)公司內(nèi)部人員上網(wǎng)、收發(fā)E-mail和打電話進(jìn)行監(jiān)控。雖然這是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的工作，但李慧認(rèn)為這是一個(gè)“刺探者”的角色而感到不舒服。她計(jì)劃同上司進(jìn)行一次溝通以尋找其它可替代的有效工作途徑。 請(qǐng)列出李慧的工作準(zhǔn)備狀態(tài)： ◆知識(shí)（做什么和為什么）_____________________________ ◆技巧（如何做）_____________________________________ ◆經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過(guò)）___________________________________ ◆能力狀態(tài)是：能□ 不能□ ◆動(dòng)機(jī)（想做）_______________________________________ ◆自信心（相信能做好）_______________________________ ◆意愿狀態(tài)是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 3.案例三 唐納是一家大型連鎖超市的店長(zhǎng)，他在這個(gè)崗位已經(jīng)工作了3年，剛接受這家店時(shí)，店內(nèi)商品的損耗達(dá)到1.2%，而公司要求的損耗標(biāo)準(zhǔn)是0.8%以?xún)?nèi)，經(jīng)過(guò)努力，唐納和他的同伴最終將損耗控制在0.7%，并連續(xù)兩年維持在該水平。 現(xiàn)在公司制定并下達(dá)了更為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求開(kāi)業(yè)滿兩年的連鎖超市將商品損耗控制在0.5%以?xún)?nèi)，唐納的同事們都認(rèn)為這是一個(gè)難以達(dá)成的目標(biāo)。 而唐納則著手開(kāi)始兩方面的工作：他要求一位助手到控制損耗最出色的連鎖店去學(xué)習(xí)并尋找秘訣；另外他要求內(nèi)部審計(jì)人員寫(xiě)出報(bào)告，找出導(dǎo)致?lián)p耗的5個(gè)最普遍原因。唐納認(rèn)為降低損耗是必要且可行的，他正計(jì)劃與同伴一起研討并制定下一步的行動(dòng)方案。 請(qǐng)列出唐納的工作準(zhǔn)備狀態(tài)： ◆知識(shí)（做什么和為什么）__________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過(guò)）________________________________ ◆能力狀態(tài)是：能□ 不能□ ◆動(dòng)機(jī)（想做）____________________________________ ◆自信心（相信能做好）____________________________ ◆意愿狀態(tài)是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目標(biāo)、考核下屬，包括必要的公關(guān)活動(dòng)，包括閱讀報(bào)告公文等等，這些事都是領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的一部分，透過(guò)這些日常的行為，可以把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分成兩種： （一）指揮性行為——提高員工的工作能力 領(lǐng)導(dǎo)者布置工作、命令、檢查、監(jiān)督、控制、指揮、指導(dǎo)等等，這些都可以看做是一種指揮性的行為。指揮性的行為是單向溝通的方式，即領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，下屬聽(tīng)。 1.如何給下屬布置工作 這就是在“5Ｗ”和“2Ｈ”的方面給下屬布置工作，基本上是一個(gè)程序化的流程。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者是在實(shí)施一個(gè)指揮性的行為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者布置完工作以后會(huì)采取嚴(yán)密的監(jiān)督方式。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者是決定者，領(lǐng)導(dǎo)者是幫助解決問(wèn)題的人。 2.指揮性行為的特點(diǎn) Æ強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu) 一個(gè)指揮性行為很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)的結(jié)構(gòu)。同樣一件事情、一個(gè)任務(wù)，指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)在布置的時(shí)候，會(huì)強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)備工作一定要如何去做，具體實(shí)行的時(shí)候要注意哪些事項(xiàng)，總結(jié)的時(shí)候應(yīng)該如何做。 Æ組織 （1）組織的對(duì)象 人、財(cái)、物、時(shí)間和信息是組織的對(duì)象。例如一位領(lǐng)導(dǎo)布置一項(xiàng)任務(wù)是到東北去組建一家新公司，面對(duì)這項(xiàng)任務(wù)，前期做什么，中期做什么，后期做什么，這是結(jié)構(gòu)。 （2）如何完成任務(wù) 這就需要組織有關(guān)的資源。這些資源中， ①人 有多少原有員工可以用，需要招聘多少新人，這是人的資源的組合。 ②財(cái) 有多少錢(qián)作為開(kāi)發(fā)費(fèi)。 ③物 在公司允許的范圍之內(nèi)可以購(gòu)買(mǎi)哪些用品。 ④時(shí)間 必須在多長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)把這家分公司組建完畢。 ⑤信息資源 要了解一下在東北當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有誰(shuí)？他們的市場(chǎng)占有率有多少？這就是人、財(cái)、物、時(shí)間和信息的組織，一個(gè)指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給出明確的指示。 Æ提供指導(dǎo) 當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者告訴你做什么、怎么做的時(shí)候，他是在教你如何去完成任務(wù)，只要你按照他的步驟一步一步去做，就能夠?qū)W習(xí)到很多知識(shí)。他會(huì)以自己的經(jīng)驗(yàn)給你提供指導(dǎo)，以過(guò)來(lái)人的方式給你提供一些做事的風(fēng)格或者方法。所以一個(gè)指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者就等于在教你如何做。 Æ監(jiān)督 一個(gè)指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)就不可能把一個(gè)任務(wù)布置給員工以后，就不管不聞不問(wèn)了。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取有效的監(jiān)督方式。 這四個(gè)詞語(yǔ)是指揮性行為的關(guān)鍵詞，它們可以幫助判斷一位領(lǐng)導(dǎo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的指揮性行為偏強(qiáng)，會(huì)對(duì)員工的工作能力有所幫助，在這兩者中可以找到對(duì)應(yīng)的關(guān)系。 （二）支持性行為——增強(qiáng)員工的工作意愿 領(lǐng)導(dǎo)者的日?；顒?dòng)中還有很多其他的內(nèi)容，包括解釋公司的決定，包括當(dāng)下屬做得好的時(shí)候給下屬正面認(rèn)知、贊揚(yáng)，包括跟下屬的溝通，包括對(duì)下屬的鼓勵(lì)等等，這些可以看作是另外一種領(lǐng)導(dǎo)者的行為，叫做支持性行為。支持性行為就是對(duì)下屬的努力表示支持，鼓勵(lì)下屬自發(fā)地去完成目標(biāo)。指揮性行為是要員工去做，而支持性行為是鼓勵(lì)員工去做，一位支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者總是在鼓勵(lì)和贊美下屬，提高下屬的自信心。 支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)就不會(huì)給員工一個(gè)現(xiàn)成的答案，而總是在問(wèn)如何去解決。所以支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者是在拓展下屬的思維，鼓勵(lì)下屬冒險(xiǎn)。 通過(guò)這種方式，來(lái)鼓勵(lì)員工去做事情，自己想辦法，自己解決問(wèn)題。支持性行為有幾個(gè)關(guān)鍵詞： 1.問(wèn) 一位支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣去問(wèn)員工問(wèn)題，例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者召集所有人在一起開(kāi)會(huì)，指揮性的領(lǐng)導(dǎo)者可能從一開(kāi)始就提出問(wèn)題在哪里，但是支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者可能問(wèn)大家：最近一段時(shí)間以來(lái)公司的離職率偏高，在座的各位都是資深的經(jīng)理人，你們了解一線的情況，你們了解公司的人員為什么會(huì)離開(kāi)，你們有什么好的意見(jiàn)和想法貢獻(xiàn)出來(lái)，如何有效地保留公司的員工？ 2.聽(tīng) 問(wèn)完了之后，接下來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是積極地聆聽(tīng)，這就是支持性行為的第二個(gè)關(guān)鍵詞：聽(tīng)。有一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)一句話，有效的領(lǐng)導(dǎo)是從聆聽(tīng)開(kāi)始的。聽(tīng)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的技術(shù)，在溝通的技巧中會(huì)講到如何聆聽(tīng)。有人說(shuō)，過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何去說(shuō)，但是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者是要懂得如何去聽(tīng)。要一心一意地去聽(tīng)，還要做出適時(shí)的反應(yīng)。 3.鼓勵(lì) 支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者總是在鼓勵(lì)員工去做事情時(shí)，從來(lái)不會(huì)給員工一個(gè)現(xiàn)成的答案，而總是在問(wèn)如何去解決。所以支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者是在拓展下屬的思維，鼓勵(lì)下屬去冒險(xiǎn)。 4.解釋 領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時(shí)候應(yīng)該向下屬解釋為什么要去做這件事，它的重要性如何。所以只有跟下屬解釋很清楚的時(shí)候，下屬才更有意愿去完成工作。 員工的發(fā)展有兩個(gè)尺度：能力和意愿；而領(lǐng)導(dǎo)的行為有兩種方式：指揮性行為和支持性行為。指揮性行為對(duì)員工的工作能力有幫助，支持性行為對(duì)員工的工作意愿有幫助，這兩者是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系。