1964年,我以設(shè)計(jì)人員的身份進(jìn)入索尼.因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及,索尼那時(shí)實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展.盡管當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大,但"索尼神話"開(kāi)始受到社會(huì)的普遍關(guān)注.

從進(jìn)入公司到2006年,索尼迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)60年,我在索尼愉快地送走了40年的歲月.過(guò)去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無(wú)光.因筆記本電腦鋰電池著火事故,全球使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬(wàn)臺(tái)筆記本電腦被召回,估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元.PS3游戲機(jī)曾被視為索尼的"救星",在上市當(dāng)天就銷(xiāo)售一空.但因?yàn)殛P(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上,索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量.

多數(shù)人覺(jué)察到索尼的不正常是2003年春天.當(dāng)時(shí)索尼一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損,公司股價(jià)大跌.坦率地說(shuō),作為索尼的舊員工,我當(dāng)時(shí)也感到震驚.但回過(guò)頭來(lái)仔細(xì)想想,在此的兩年前,索尼就已經(jīng)出現(xiàn)異常了.
 

錯(cuò)誤的變革

索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損,去年更虧損64億美元.為什么?我認(rèn)為,是績(jī)效主義毀了索尼.

2004年2月底,我在美國(guó)見(jiàn)到了"涌流理論"的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,并聆聽(tīng)了他的講演.講演一開(kāi)始,大屏幕上放映的一段話是我自進(jìn)入索尼以來(lái)多次讀過(guò)的,只不過(guò)被譯成了英文.

"在這個(gè)工廠里,應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛,讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能."這正是索尼的宗旨.沒(méi)有想到,我在績(jī)效主義的發(fā)源地美國(guó),聆聽(tīng)到用索尼的創(chuàng)建宗旨來(lái)否定績(jī)效主義的"涌流理論".

所謂績(jī)效主義,是指"業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤,員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作".從1995年左右開(kāi)始,索尼逐漸實(shí)行績(jī)效主義,不僅成立了專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu),制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬.

績(jī)效主義試圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià).但是,衡量業(yè)績(jī)首先必須把各種工作要素量化,而很多工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的.因?qū)嵭锌?jī)效主義,索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延.這樣一來(lái),短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作,比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及"老化處理"工序都受到輕視.

"老化處理"是保證電池質(zhì)量的工序之一.電池制造出來(lái)之后不能立刻出廠,需要放置一段時(shí)間,再通過(guò)檢查剔出不合格產(chǎn)品.至于"老化處理"程序的問(wèn)題是否是上述提到的鋰電池著火事故的直接原因,現(xiàn)在無(wú)法下結(jié)論.但不管是什么樣的企業(yè),只要實(shí)行績(jī)效主義,一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視.

索尼不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核,還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核,由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的報(bào)酬.它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛.上司不把部下當(dāng)有感情的人看待,而是一切都看指標(biāo)、用評(píng)估的目光審視部下.最后導(dǎo)致的結(jié)果是,業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺(tái),想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門(mén)多撈取好處.

過(guò)去在一些日本企業(yè),即便部下做得有點(diǎn)出格,上司也不那么苛求,工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任.另一方面看上去很合理的績(jī)效制度,大家都極力逃避責(zé)任.這樣一來(lái),就不可能有團(tuán)隊(duì)精神.

評(píng)價(jià)體制

不單索尼,現(xiàn)在許多公司都花費(fèi)大量人力、物力引進(jìn)評(píng)價(jià)體制.但這些企業(yè)的業(yè)績(jī)似乎都在下滑.

索尼是最早引進(jìn)美國(guó)式合理主義經(jīng)營(yíng)理論的企業(yè)之一,而公司創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營(yíng)理念談不上所謂"合理".1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開(kāi)發(fā),就是最有代表性的例子.

當(dāng)時(shí),索尼在電視機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì),幾乎到了破產(chǎn)的邊緣.即便如此,井深大仍堅(jiān)持獨(dú)自開(kāi)發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī).這種彩色電視機(jī)畫(huà)質(zhì)好,一上市就大受好評(píng).其后30 年,這種電視機(jī)的銷(xiāo)售一直是索尼公司的主要收入來(lái)源.

但是,"干別人不干的事情"種追求獨(dú)自開(kāi)發(fā)的精神,恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論.索尼當(dāng)時(shí)如果采用和其他公司一樣的技術(shù),立刻就可以在市場(chǎng)上銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品,當(dāng)初也許就不會(huì)有破產(chǎn)的擔(dān)憂了.

投入巨額費(fèi)用和很多時(shí)間進(jìn)行的技術(shù)開(kāi)發(fā)取得成功后,為了制造產(chǎn)品,還需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資,亦需要招募新員工.但是,從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看,索尼積累了技術(shù),培養(yǎng)了技術(shù)人員.此外,人們都認(rèn)為"索尼是追求獨(dú)特技術(shù)的公司",大大提升了索尼的品牌形象.

更重要的是,這種獨(dú)自開(kāi)發(fā)能給索尼員工帶來(lái)榮譽(yù)感,他們都為自己是"最尖端企業(yè)的一員"而感到驕傲.單槍三束彩色顯像管電視機(jī)之所以能長(zhǎng)期成為索尼的主要收入來(lái)源,是因?yàn)榧夹g(shù)開(kāi)發(fā)人員懷著榮譽(yù)感和極大熱情,不斷對(duì)技術(shù)進(jìn)行改良.

具有諷刺意味的是,因單槍三束彩色顯像管電視機(jī)獲得成功而沾沾自喜的索尼,卻在液晶和等離子薄型電視機(jī)的開(kāi)發(fā)方面落后了.實(shí)際上,井深大曾說(shuō)過(guò):"我們必須自己開(kāi)發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)."但包括我自己在內(nèi)的索尼公司高管沒(méi)有銘記井深大的話.

如今,索尼采取了極為"合理的"經(jīng)營(yíng)方針--不是自己開(kāi)發(fā)新技術(shù),而是同三星合作,建立了液晶顯示屏制造公司.由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機(jī)"BRAVIA"非常暢銷(xiāo),從而使索尼暫時(shí)擺脫了困境.但對(duì)于我這個(gè)熟悉索尼成長(zhǎng)史的人來(lái)說(shuō),總不免有一種懷舊感,因?yàn)樗髂岈F(xiàn)在在基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)能力方面,與井深大時(shí)代相比存在很大的差距.今天的索尼為避免危機(jī)采取了委曲求全的做法.

長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)

現(xiàn)在的索尼與井深大時(shí)代的索尼最大區(qū)別是"自豪感"方面的差別.當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心:努力爭(zhēng)先,創(chuàng)造歷史.

當(dāng)時(shí)索尼并不在意其他公司在開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品.某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為"照貓畫(huà)虎",今天索尼也開(kāi)始照貓畫(huà)虎了.一味地左顧右盼,無(wú)法走在時(shí)代的前頭.

在我開(kāi)發(fā)"愛(ài)寶"機(jī)器狗時(shí),索尼已經(jīng)開(kāi)始衰落了,公司不得不采取冒險(xiǎn)一搏的做法,但是出現(xiàn)虧損后,又遭到公司內(nèi)部的批評(píng),結(jié)果不得不后退.

如今的索尼已經(jīng)沒(méi)有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的"體力",同時(shí)也失去了把新技術(shù)拿出來(lái)讓社會(huì)檢驗(yàn)的膽識(shí).在導(dǎo)致索尼受挫的幾個(gè)因素中,公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其中最根本的原因.

在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期,公司內(nèi)流行這樣的說(shuō)法:"如果你真的有了新點(diǎn)子,來(lái)吧."也就是說(shuō),背著上司把它搞出,與其口頭上說(shuō)說(shuō),不如更直接的拿出真東西來(lái).但是如果上司總是以冷漠的、評(píng)估的眼光來(lái)看自己,恐怕沒(méi)有人愿意背著上司干事情,那是自找麻煩.如果人們沒(méi)有自己受到信任的意識(shí),也就不會(huì)向新的、更高的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)了.在過(guò)去,有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威,上司也欣賞和信任這樣的部下.

所以,能否讓員工熱情煥發(fā),關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài).索尼當(dāng)年之所以取得被視為"神話"的業(yè)績(jī),也正是因?yàn)橛芯畲?但是,井深大的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統(tǒng)化,也沒(méi)有被繼承下來(lái).也許是因?yàn)榫畲螽?dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到自己經(jīng)營(yíng)理念的重要性.

我嘗試著把井深大等前輩的經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)化,稱(chēng)他們的經(jīng)營(yíng)為"長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)".所謂"長(zhǎng)老"是指德高望重的人.德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人,整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩,充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn).

在今天的日本企業(yè)中,患抑郁癥等疾病的人越來(lái)越多.這是因?yàn)楣緝?nèi)有不稱(chēng)職的上司,推行的是不負(fù)責(zé)任的合理主義經(jīng)營(yíng)方式,給職工帶來(lái)了苦惱.

不論是在什么時(shí)代,也不論是在哪個(gè)國(guó)家,企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性.這也正是索尼在公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的"自由、豁達(dá)、愉快".

過(guò)去,人們都把索尼稱(chēng)為"21世紀(jì)型企業(yè)".具有諷刺意味的是,進(jìn)入21世紀(jì)后,索尼反而退化成了"20世紀(jì)型企業(yè)".