有一顆創(chuàng)業(yè)的心，也請(qǐng)儲(chǔ)備好創(chuàng)業(yè)的根基

制造業(yè)領(lǐng)域有一個(gè)觀點(diǎn)叫做：制造業(yè)的發(fā)展是用高質(zhì)量的實(shí)體產(chǎn)品生產(chǎn)來(lái)衡量的，而創(chuàng)業(yè)則采用不同的發(fā)展單元，這些發(fā)展單元我們可以成為“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”。而初創(chuàng)型企業(yè)的所有功能：愿景和概念、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)與銷(xiāo)售、擴(kuò)展規(guī)模、合作與分銷(xiāo)，以及架構(gòu)與組織的設(shè)計(jì)。都是在及不確定的情況下進(jìn)行衡量及發(fā)展。而我今天見(jiàn)到的這三家公司都很默契的，不約而同的在一個(gè)及不確定的市場(chǎng)環(huán)境下用了相當(dāng)有理論根基的公司架構(gòu)以及企業(yè)管理手段，甚至植入了所謂的企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行初創(chuàng)型公司的管理。結(jié)果也不出所料，三家公司的運(yùn)營(yíng)成本及項(xiàng)目進(jìn)度都不盡如人意。

我試著提出我的意見(jiàn)：我們可以試著不要以嚴(yán)格定義的職能部門(mén)（比如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、信息技術(shù)、人力資源等）來(lái)組成公司，或是要求團(tuán)隊(duì)的成員在各自專(zhuān)長(zhǎng)的領(lǐng)域作出結(jié)果。不妨考慮一下建立跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，或者從原來(lái)的線性式的工作方法變成小組圈型式的工作模式，并在各階段建立一個(gè)“認(rèn)知的階段性目標(biāo)”并負(fù)起相應(yīng)責(zé)任。

我之所以會(huì)提出這個(gè)意見(jiàn)，是因?yàn)樵诋?dāng)初我的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，我的小伙伴們習(xí)慣于在自身范圍內(nèi)評(píng)估自己的工作效率，他們感覺(jué)良好的一天，就是在這一整天里工作順心。比如我的技術(shù)，如果工作時(shí)間內(nèi)不受干擾，就是不錯(cuò)的一天。相反，如果被問(wèn)題、流程或會(huì)議打斷的話，就會(huì)感覺(jué)他狀態(tài)很糟糕。而且會(huì)對(duì)我說(shuō)：今兒我究竟完成了什么？我能感覺(jué)到對(duì)他來(lái)說(shuō)，代碼和產(chǎn)品測(cè)試是實(shí)實(shí)在在的東西：他能可以看見(jiàn)它們，能用KPI考核他們，能量化他們，能證明自己今天一天做事兒了。相反，“認(rèn)知的階段性目標(biāo)”這東西在前期幾乎看不見(jiàn)又摸不著。

但是，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段性的目標(biāo)卻尤為重要。三家公司的其中一個(gè)老板姓張，張總今天跟我描述了未來(lái)6個(gè)月的工作計(jì)劃，其中一個(gè)是人員規(guī)劃，一個(gè)是融資計(jì)劃。每一件事情都計(jì)劃的有理有據(jù)，比如8月份完成技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)搭建、9月份進(jìn)入市場(chǎng)、10月份進(jìn)行第二輪融資。其中包括團(tuán)隊(duì)人數(shù)，組織結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)代理方案以及融資金額和稀釋股份等具體事項(xiàng)都已經(jīng)做到了項(xiàng)目計(jì)劃表里，但是當(dāng)我詢問(wèn)搭建團(tuán)隊(duì)做什么哪些事情？怎么做？進(jìn)入市場(chǎng)的目的及回饋方式是什么？包括為什么10月份融資的具體的事項(xiàng)時(shí)，張總的所有回饋都鏗鏘有力，卻沒(méi)有一個(gè)是經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的事實(shí)。這會(huì)導(dǎo)致一個(gè)初創(chuàng)型的項(xiàng)目浪費(fèi)掉大量的機(jī)會(huì)成本了，產(chǎn)生巨大的沉默成本。

因此在所有初創(chuàng)型的項(xiàng)目中，無(wú)論是操盤(pán)手，還是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人亦或者是項(xiàng)目創(chuàng)始人都請(qǐng)記住，每一個(gè)項(xiàng)目發(fā)展的單元都需要“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”來(lái)做下一個(gè)單元的判斷及行動(dòng)。

別“跟著感覺(jué)走”，勿患“分析癱瘓癥”

今天交談的三位創(chuàng)始人中有兩個(gè)人的像個(gè)特征真心是兩個(gè)極端，一個(gè)是在社交領(lǐng)域做了10年COO的高管，一個(gè)是之前做大數(shù)據(jù)分析師的技術(shù)。這位COO創(chuàng)始人有一個(gè)好習(xí)慣，就是經(jīng)常會(huì)去進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，和他的用戶交談，但是他的這種交談?dòng)盟暮献魅说脑拋?lái)說(shuō)：“走個(gè)形式罷了”，因?yàn)檫@位創(chuàng)始人豐富的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致他們幾乎不會(huì)去分析戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)術(shù)。通過(guò)幾次倉(cāng)促的與用戶溝通后，加上自己過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)就開(kāi)始搭建開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。不幸的是，所謂的用戶溝通，用戶卻并不知道自己要什么？甚至并沒(méi)有判斷我們交談的對(duì)象到底是“用戶”還是“客戶”。結(jié)果導(dǎo)致現(xiàn)在的狀態(tài)是產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)發(fā)完畢，用戶量卻遲遲不上來(lái)。

另一位大數(shù)據(jù)分析師的創(chuàng)始人就走了另一個(gè)極端，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在調(diào)整計(jì)劃。這種情況下，去和用戶交談、購(gòu)買(mǎi)調(diào)研報(bào)告以及在團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴在白板上改變策略都同樣無(wú)濟(jì)于事。因?yàn)檫@樣的創(chuàng)業(yè)者的計(jì)劃中的問(wèn)題并不是因?yàn)闆](méi)有依據(jù)成熟的戰(zhàn)略原則，而是一開(kāi)始的假設(shè)就錯(cuò)了，并且根據(jù)錯(cuò)的假設(shè)進(jìn)行了一系列的項(xiàng)目方案制定及實(shí)施。最可悲的是，由于項(xiàng)目前期，并沒(méi)有形成可復(fù)制性的運(yùn)營(yíng)模型，以及可參考性的有效數(shù)據(jù)，導(dǎo)致大多數(shù)創(chuàng)始人會(huì)用成熟項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)思路用在初創(chuàng)型項(xiàng)目上，通過(guò)極少的數(shù)據(jù)，或者說(shuō)是數(shù)字，以及沒(méi)有代表性的用戶調(diào)研報(bào)告來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的調(diào)整，以及運(yùn)營(yíng)路徑的優(yōu)化。而這類(lèi)錯(cuò)誤大多數(shù)無(wú)法在理論分析中察覺(jué)到。

對(duì)于這樣的情況我向三位創(chuàng)始人闡述了幾個(gè)觀點(diǎn)：

如何進(jìn)行用戶需求分析；

如果找到自己的顧客在哪里？

有一種產(chǎn)品叫：“第一個(gè)不完美的產(chǎn)品”

我之前有一篇文章專(zhuān)門(mén)講用戶需求分析的《如何有效的進(jìn)行用戶需求分析，抓住一個(gè)字就夠了!》。有時(shí)間我會(huì)講如果進(jìn)行登陸市場(chǎng)分析以及用戶分類(lèi)和用戶畫(huà)像的事情。今天重要解釋一下什么是“第一個(gè)不完美的產(chǎn)品”

我舉例個(gè)栗子：盡管第一代的iPhone電話缺少一些基本的功能特性，像復(fù)制粘貼、3G網(wǎng)速以及對(duì)企業(yè)電郵的支持等等，早期的技術(shù)迷們還是趨之若鶩，在蘋(píng)果商店門(mén)前大排長(zhǎng)龍。谷歌最初的搜索引擎能回答一些專(zhuān)門(mén)問(wèn)題，比如什么是斯坦福大學(xué)和Linux操作系統(tǒng)，但它離“把全世界信息組織起來(lái)”的日子尚有好幾年，可是這并不影響早期使用者對(duì)其贊不絕口。

有一種用戶叫“早期使用者”也有人說(shuō)是“嘗鮮類(lèi)”用戶，這都屬于用戶分類(lèi)的范疇。而這類(lèi)用戶會(huì)用自己的想象來(lái)填補(bǔ)產(chǎn)品的不足部分。他們偏好這種情境，因?yàn)樗麄冊(cè)谝獾氖浅蔀榈谝粋€(gè)使用新產(chǎn)品或新技術(shù)的人。在消費(fèi)品市場(chǎng)里，成為街區(qū)中第一個(gè)炫耀新籃球鞋、新音樂(lè)播放器或最酷手機(jī)的人，總是自我感覺(jué)良好。而在企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)里，愿意冒險(xiǎn)采用對(duì)手尚未啟用的新產(chǎn)品，則是為了爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。早期使用者對(duì)于那些太過(guò)精致的東西反而心存芥蒂：如果這種產(chǎn)品什么人都能用，那么作為早期用戶又有什么好處？因此，任何超出早期使用者需要的額外功能或修飾，都是資源和時(shí)間上的浪費(fèi)。而對(duì)于這樣產(chǎn)品的評(píng)估，當(dāng)下這個(gè)市場(chǎng)里已經(jīng)有很多的公司在做了：小米、錘子、茵曼等等，我們可以用“冒煙測(cè)試”，也可以用A\B\C——I\II\III交叉測(cè)試法來(lái)測(cè)試，關(guān)于運(yùn)營(yíng)測(cè)試的方法論這里不多講了，重點(diǎn)是理解“不完美產(chǎn)品”的價(jià)值和對(duì)早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的幫助。

當(dāng)然這樣的情況在管理上也要有充分的準(zhǔn)備，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)管理中，一個(gè)經(jīng)理人承諾要做某事，但最終失敗的話，他的麻煩就大了。失敗只有兩種解釋?zhuān)阂词菆?zhí)行不力，要么是沒(méi)能好好計(jì)劃。兩種情況都不可饒恕。而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的操盤(pán)手遇到的則是不同的問(wèn)題：因?yàn)橛?jì)劃和預(yù)測(cè)原本就充滿了不確定性，當(dāng)我們不可避免地失敗、無(wú)法兌現(xiàn)承諾的時(shí)候。作為公司的創(chuàng)始人以及投資方應(yīng)該如何進(jìn)行交涉并作出下一步的動(dòng)作，這是一門(mén)值得思考的課題。

沒(méi)有失敗的產(chǎn)品，只有不去復(fù)盤(pán)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

最后闡述一個(gè)觀點(diǎn)：很多產(chǎn)品——即便是失敗的產(chǎn)品，都不會(huì)交白卷。大多數(shù)產(chǎn)品總會(huì)用戶、有些許增長(zhǎng)和一些積極成果。這對(duì)于一家初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的危險(xiǎn)之一就是陷入進(jìn)退兩難的境地。團(tuán)隊(duì)和高層從本性上總是抱有樂(lè)觀傾向，即便看到大事不妙，還是想要抱定宗旨不動(dòng)搖。鍥而不舍的傳說(shuō)是非常危險(xiǎn)的。當(dāng)下的各種媒介總是愿意去報(bào)到那些創(chuàng)業(yè)英雄，即便經(jīng)歷千辛萬(wàn)苦，他們?cè)谇熬翱此瓢档瓱o(wú)光的情況下力挽狂瀾，取得最后勝利。不幸的是，我們沒(méi)聽(tīng)到的是更多無(wú)名者的故事，他們死守不放，公司最終倒臺(tái)。而對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們最小的成本就是轉(zhuǎn)彎成本，因?yàn)轶w量小，決策成本低，因此作出改變的節(jié)點(diǎn)和方式也相對(duì)于比較輕松。

因此作為一個(gè)初創(chuàng)型的項(xiàng)目，我們的商業(yè)目標(biāo)是活下去。而我們最重要的兩個(gè)工作是：

通過(guò)可認(rèn)知的階段性目標(biāo)嚴(yán)格的判斷測(cè)量公司目前的狀況，并且創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要正視并評(píng)估市場(chǎng)的實(shí)際回饋。請(qǐng)勿相信前期的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)沒(méi)有行為推動(dòng)叫做數(shù)字，更應(yīng)該思考的是數(shù)據(jù)背后人的行為。

根據(jù)團(tuán)隊(duì)的假設(shè)去設(shè)計(jì)可被驗(yàn)證的實(shí)驗(yàn)，從而了解如何讓真實(shí)數(shù)據(jù)向BP中的理想狀態(tài)靠近。

因?yàn)檫@是在回公司的車(chē)上寫(xiě)的文章，因?yàn)楹芏嘤^點(diǎn)無(wú)法詳細(xì)闡述，但是整體的思路框架已經(jīng)搭建起來(lái)。接下來(lái)涉及到的一些主題：例如指標(biāo)性判斷運(yùn)營(yíng)成果、各個(gè)階段的認(rèn)知目標(biāo)，以及初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的人力資源建設(shè)會(huì)在今后有時(shí)間詳細(xì)說(shuō)明。