一說起企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，好像是個很大的話題。今天我們結算企業(yè)文化戰(zhàn)略專家陳春花對營銷戰(zhàn)略的看法。要理解營銷戰(zhàn)略，就要先了解三個維度，分別是時間、空間，以及合適的事情。營銷戰(zhàn)略就是在合適的時間、合適的地點做合適的事情。

維度1.時間

營銷戰(zhàn)略的時間，說的不是具體的時間，而是說在不同時間段，市場上有哪些關鍵要素。

舉個例子

中國的家電行業(yè)，20多年前，價格和質量是關鍵要素；十多年前，服務是關鍵要素；最近十年；技術創(chuàng)新、國際化和連接是關鍵要素。

企業(yè)的營銷要和這些時間段的關鍵要素相匹配，像海爾、美的、格力、創(chuàng)維等家電企業(yè)，就是因為在相應的時間做了相應的事情，所以一直領先。有些家電企業(yè)，一直停留在某個時間段，沒更新自己的戰(zhàn)略，結果就落后了。

所以企業(yè)做營銷戰(zhàn)略的時候，一定要搞清楚某個時間段的市場關鍵要素是什么，而不是自己擅長做什么。

而且在時間這個維度上，很多企業(yè)會犯兩個錯誤：

一個是過度關注競爭對手，把競爭對手的變化當成市場的變化。

比如，很多中國本土的零售企業(yè)，看到沃爾瑪這些跨國企業(yè)不斷在中國圈地，就以為做零售就是要圈地和擴大市場區(qū)域。但今天零售業(yè)的市場關鍵要素是理解消費者，以及單個門店的盈利能力。所以沃爾瑪其實是因為這個才擴張的，如果我們理解錯了，也跟著擴張，沒有足夠的經營能力，只會把自己打垮。

另一個錯誤是對市場的理解太簡單了，沒看到市場的內在變化，把營銷創(chuàng)新誤解為市場的變化。

比如中國的汽車行業(yè)，一直在追求營銷創(chuàng)新，出現(xiàn)了各種營銷，如時尚營銷、文化營銷，等等。但今天很多營銷方案都不管用了，再怎么創(chuàng)新也沒辦法帶動市場。其實汽車行業(yè)的關鍵要素不是營銷創(chuàng)新，而是給用戶提供解決方案，滿足了這個條件，就能占據市場。

維度2.空間

這里的空間不是具體的空間，而是說企業(yè)要在某個點上滿足用戶的價值，這個點就是企業(yè)的空間坐標。

比如，1996年，IBM進行了轉型，當時IBM的總裁郭士納發(fā)現(xiàn)，提供技術和功能都不是客戶價值，真正的客戶價值，在于給他們提供解決方案?？蛻粜枰氖莿?chuàng)造商業(yè)價值，而不是你提供的技術。通過這個轉型，到2001年，IBM的服務收入達到了349億美元，占總收入的42%，第一次超過了它的硬件收入。

在空間這個維度上，企業(yè)也經常犯兩個錯誤：

第一個錯誤是不斷追求產品的變化，覺得只有這樣才能實現(xiàn)顧客價值。

美國《財富》雜志曾經評選了20世紀最杰出的產品，其中有蘋果電腦、波音飛機這樣聽起來很牛的產品，也有曲別針、便簽、創(chuàng)可貼這樣的小東西。所以當一個產品能體現(xiàn)顧客價值的時候，它本身就決定了它的存在。如果一直想著變化，忽視了產品最單純的功能，你的產品就可能越來越滿足不了用戶。

第二個錯誤是過度關注促銷、廣告和服務。

價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，確實能促進銷售，服務能讓顧客更滿意，打折促銷大家也都很喜歡，但對產品來說，最關鍵的是用戶的忠誠度，廣告和用戶的忠誠度沒有必然聯(lián)系的，用戶要的還是產品本身。

維度3.合適的事情

舉個例子

20世紀五六十年代，日本的本田摩托想要打入美國市場。但當時有一家重型摩托公司，幾乎獨占了美國摩托車的市場，別的公司想進去很難。但本田公司生產了一款輕型摩托，價格很便宜，和重型摩托相比，就像個玩具一樣。但這個摩托給美國人提供了一個完全不同的選擇，本田迅速占領了美國輕型摩托的市場。

本田進入美國的時候，摩托車市場的營銷要素是給顧客提供不同的選擇，本田的輕型摩托恰好滿足了顧客的需要。

因此，本田的營銷戰(zhàn)略的時間坐標是不同的選擇，空間坐標是輕型便宜的摩托車，把兩者結合起來，就是本田在美國市場的定位，也是它做的最合適的事情。

所以，我們在做營銷戰(zhàn)略的時候要把握這三點：時間、空間、合適的事情，把這三點結合起來，才能避免營銷誤區(qū)，制定出最合適的營銷戰(zhàn)略。