企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃八要素

一、戰(zhàn)略商機

優(yōu)秀的“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”必是對“戰(zhàn)略性商機”的重要把握，戰(zhàn)略商機是基于企業(yè)內部資源能力和外部商機的深度把握，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃快速推進的“重要保障”，同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的“重要假設”之一，正是基于對“戰(zhàn)略商機”的把握我們才能更好的制訂戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略規(guī)劃的主體內容。

目前戰(zhàn)略商機多是從產業(yè)層面、消費層面和競爭層面來看的，是基于企業(yè)對外部商機的真正把握，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的關鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)快速成長的關鍵所在。

1、產業(yè)類商機

企業(yè)戰(zhàn)略性商機更多是基于“產業(yè)發(fā)展”做出自己的洞察，在新產業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領作用，在產業(yè)升級中及時轉型變革，在產業(yè)更迭時找尋自身的方向。產業(yè)類商機多隨“產業(yè)發(fā)展”而來，其主要類型有：

1）新產業(yè)興起商機。即當新產業(yè)興起之時，企業(yè)抓住新產業(yè)發(fā)展的良機，對新產業(yè)發(fā)展進行適當引導，促進產業(yè)發(fā)展；如速凍食品產業(yè)興起時，三全就是在鄭州抓住了產業(yè)興起、巨頭未興的良機，聚焦現(xiàn)代渠道拓展，發(fā)力區(qū)域市場，從而奠定了“速凍食品產業(yè)”老大的地位。

2）產業(yè)升級商機。即產業(yè)在技術、生產和消費等要素驅動下，整體產業(yè)發(fā)生了新的變革，產業(yè)發(fā)展面臨著升級再造，企業(yè)須抓住升級機遇實現(xiàn)快速成長；如油炸食品向膨化食品升級時，就有大量食品企業(yè)順勢而為，推動新品類升級而實現(xiàn)了企業(yè)飛速發(fā)展，閩南的休閑食品生產集群快速發(fā)展正受益于此。

3）產業(yè)更迭商機。即當產業(yè)經(jīng)營發(fā)生大的變化時，企業(yè)依靠核心競爭優(yōu)勢抓住機遇快速成長；如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行業(yè)發(fā)生“大震動”，三鹿崩塌，北京三元順勢而上，兼并三鹿，實現(xiàn)了產能和區(qū)域的雙重擴張。

4）產業(yè)整合之機。即產業(yè)發(fā)生大量的資本并購后，產業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生大的改變，企業(yè)抓住有利于自己的發(fā)展機會以實現(xiàn)快速增長；如啤酒行業(yè)在資本的強勢介入下，三大巨頭華潤、青島和燕京實現(xiàn)對啤酒全行業(yè)的大量“企業(yè)并購”，推動了啤酒行業(yè)集中度的飆升，金星啤酒在則產業(yè)并購之時“專注河南等市場”，推進“區(qū)域精耕”戰(zhàn)略，實現(xiàn)了快速突破。

2、消費類商機

消費類商機是基于“消費者消費需求變遷”而來，其更多基于對消費者深度研究、對消費核心需求把握而得來，“消費類商機”可以引發(fā)企業(yè)市場運作的變革，從而拉動產能擴張、技術進步等關聯(lián)動作。消費類商機的主要類型包括：

1）需求變化的商機。消費者需求往往是多變的，其需求往往會隨著生活消費水平變化而變化，以前的消費者生活水平不高，消費檔次有限，消費產品多集中于生活必需品類等，可選品消費、高檔品消費較少，消費支付能力提升、生活水平提高無形中抬升了奢侈品、高檔品消費；據(jù)有關資料顯示，中國2011年個人奢侈品消費額的增幅達18%到22%，是2011年全球個人奢侈品消費額增幅最高的地區(qū)，中國奢侈品消費在未來一二十年里，都將以兩倍甚至三倍于GDP的速度增長，奢侈品行業(yè)的高增長就是一例明證。

2）需求升級的商機。一些消費需求本身就是存在的，可原先的消費需求是基本性的，消費時更多關注產品質量、購買便利性等；隨著生活水平提高，消費需求更加注重產品的高品位、檔次感和個性化，更加注重產品購買體驗、消費體驗和愉悅交易體驗，服裝行業(yè)從原有的穿得牢、穿得實、穿得久到現(xiàn)今的穿得美、穿得新、穿得俏發(fā)展，這就是一例明證，消費需求升級必會帶來企業(yè)飛速發(fā)展的商機。

3、競爭性商機

競爭性商機是基于對“競爭對手”的洞察而來的，其和“產業(yè)類商機”時常結合在一起，產業(yè)發(fā)展的商機把握必然會牽涉到“競爭對手的深度洞察”。多數(shù)行業(yè)市場處于快速增長中，但不是所有的企業(yè)都可以在快速發(fā)展的市場中“找到成長捷徑”，對手的失誤就是企業(yè)發(fā)展的良機。競爭性商機的類型主要包括：

1）“競爭對手失誤”出現(xiàn)之時。企業(yè)在市場發(fā)展中總會有所舉措，而當其舉措不當時，對其競爭對手而言其失誤就是“一次難得商機”，企業(yè)可以“趁虛而入”，直指對手的“失誤所致的空虛之處”，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速成長。

2）“競爭對手發(fā)現(xiàn)藍海”之時。產業(yè)發(fā)展中，優(yōu)秀的企業(yè)總會善于發(fā)掘“成長藍海”，一種新產品、一種新模式、一個新渠道、一種新技術都可以引發(fā)成長的新機遇、發(fā)展的新藍海，“藍海商機”對企業(yè)發(fā)展本身就是一次“難得商機”；如蘋果公司推出IPAD、IPhone等知名產品，其競爭對手如三星、聯(lián)想等也推出相關的產品，共同分享“藍海”發(fā)展良機，共同獲得成長。

二、核心競爭力

戰(zhàn)略商機是針對企業(yè)外部資源而言，其更多關注外部商機的把握，更著眼于外部商機的發(fā)現(xiàn)；在關注外部戰(zhàn)略商機的同時，我們更應關注企業(yè)內部資源和能力，以更好發(fā)現(xiàn)自己的核心資源和核心能力，內外結合才能制定正確的“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。

1、資源梳理

企業(yè)資源是企業(yè)發(fā)展的重要支撐，也是企業(yè)發(fā)展的重要保證。雄厚的資源是企業(yè)發(fā)展的關鍵所在，是企業(yè)前進的重要驅動力，資源梳理是企業(yè)快速發(fā)展的前提之一，其要點主要集中在：

1）核心資源是什么。企業(yè)的資源有很多種，其資源有隱性的，如品牌、商譽等；也有顯性的，如銷售網(wǎng)絡、產品特性等；企業(yè)資源有層次之分，有短期性資源，有長期性資源，有一般資源，也有核心資源，企業(yè)要時刻清楚自己的核心資源是什么，核心資源的實際狀況如何，其對企業(yè)發(fā)展的作用如何，這些均是需要我們澄清明確的，不明確也無法制訂清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

2）資源的可復制性、可轉移性、可發(fā)揮性如何。資源不是孤立的，其應是可轉移的、可復制的、可轉換的，其應是企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略中具有更加重要的作用，不因時間流失而失去光彩，不因業(yè)務轉換而失去效用，各種資源的可復制性、可轉移性和可發(fā)揮性比較是至關重要的，企業(yè)須對此做出深思、做出洞察；如三星的各項專利、蘋果優(yōu)秀的產品工業(yè)設計都是其自己優(yōu)秀的、可復制、可轉移、可發(fā)揮的資源。

3）資源與產業(yè)發(fā)展的匹配度、適應度如何。產業(yè)發(fā)展其勢蕩蕩，趨勢使然，企業(yè)身處行業(yè)發(fā)展之中，其資源須與產業(yè)發(fā)展保持高匹配度，保持高適應度，對于不能同步行業(yè)發(fā)展、不能助力企業(yè)發(fā)展的資源，其對企業(yè)未來發(fā)展效用有限，同樣無法在戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮高效用，企業(yè)在資源梳理中須進行分類處理，戰(zhàn)略性資產如專利、技術、工藝配方、銷售網(wǎng)絡、品牌等進行核心保護，對供應商資源、生產設備等進行必要保護，無價值性資產進行變賣出售。

2、能力盤整

能力盤整是企業(yè)“自省”的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)有資源未必有能力，有能力的企業(yè)可以在未來發(fā)展中占據(jù)競爭優(yōu)勢地位；能力盤整是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要前提，它可以讓企業(yè)重新審視自己的能力狀況，對前行壓力有必要的準備，同時做出相應的能力調配。能力盤整的要點主要包括：

1）核心能力確認。企業(yè)可以有多種能力，可以有強大的研發(fā)能力，可以有強大的創(chuàng)新設計能力，可以有品牌規(guī)劃運營能力，但這些能力中要有一些是“企業(yè)核心能力”，這些核心能力是不可復制的、企業(yè)獨有的，企業(yè)能力盤整就是梳理出企業(yè)的“核心能力”，確認企業(yè)發(fā)展的未來驅動力所在。

2）能力的分布確認。企業(yè)能力有其劃分，更有其歸屬，我們需要清楚企業(yè)能力分布狀況，屬于企業(yè)資本運營能力的有哪些，屬于企業(yè)研發(fā)能力的、品牌運營能力的、產品設計能力的等需要理清理順，確認各能力分布狀況，并與產業(yè)經(jīng)營鏈、企業(yè)價值鏈等相結合，從而優(yōu)化企業(yè)能力布局，以更好規(guī)劃企業(yè)未來。

3）能力與產業(yè)發(fā)展的匹配度、適應性確認。企業(yè)有其能力，但產業(yè)發(fā)展有其趨勢、有其所需要匹配的能力要求，產業(yè)發(fā)展與企業(yè)狀況密切相關，確認完企業(yè)核心能力、企業(yè)能力分布后，就要確認企業(yè)能力與產業(yè)發(fā)展的匹配性、適應性，看二者的配合如何、適應度如何，合則相互利用，不合則調整，以戰(zhàn)略推進為要旨對接能力盤整。

三、比較競爭優(yōu)勢

資源梳理和能力盤整更多是針對企業(yè)自身來做的，其洞察對象更多是“企業(yè)發(fā)展內部要素”，而與競爭對手相比，企業(yè)的“比較競爭優(yōu)勢”就變得尤為重要，其直接決定了企業(yè)的“戰(zhàn)略優(yōu)勢”，決定了企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃的根基和依靠，同時也部分限制了企業(yè)未來發(fā)展的快慢。

比較競爭優(yōu)勢是基于企業(yè)資源能力和外部競爭對手的比較得出的，比較的方式方法就是切入的重要手段，故其比較競爭優(yōu)勢同樣有三種：同行業(yè)比較優(yōu)勢、關聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢和替代型比較優(yōu)勢。

1、同行業(yè)比較優(yōu)勢

同行業(yè)比較優(yōu)勢來源于“相同行業(yè)的多方比較”，即是本企業(yè)與本行業(yè)競爭對手相比的比較優(yōu)勢，其優(yōu)勢多集中在“企業(yè)價值鏈”層面，多涉及到“企業(yè)產、供、銷及關聯(lián)支持環(huán)節(jié)”，全價值鏈型對比和關鍵環(huán)節(jié)對標必會使企業(yè)更清楚自身的“比較競爭優(yōu)勢”，更能清楚未來發(fā)展的優(yōu)勢劣勢所在，更有利于企業(yè)的戰(zhàn)略決擇。

2、關聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢

關聯(lián)行業(yè)比較優(yōu)勢來源于“產業(yè)鏈”的經(jīng)營分析，此法更多從“產業(yè)經(jīng)營”的角度關注“企業(yè)產業(yè)鏈層面”的比較競爭優(yōu)勢，從“產業(yè)鏈”經(jīng)營的意識、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵能力等入手，將企業(yè)同上游、下游的企業(yè)進行對比，尋找出“產業(yè)鏈”運營的關鍵環(huán)節(jié)及企業(yè)自身的產業(yè)鏈上的競爭狀態(tài)，確定其競爭優(yōu)勢所在，以更好確定企業(yè)發(fā)展方向，確認“產業(yè)鏈經(jīng)營”方向及要點。

3、替代行業(yè)比較優(yōu)勢

替代行業(yè)比較優(yōu)勢多源于“產品替代”的觀念，其更多基于“產品經(jīng)營”的思維模式，以未來的產品銷售為導向，確定企業(yè)在未來市場營銷中的地位及優(yōu)勢，借此明確企業(yè)發(fā)展優(yōu)劣勢，確定其比較競爭優(yōu)勢，以更好推進企業(yè)運作。

四、戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，是企業(yè)基于內外部盤點后做出的戰(zhàn)略性決擇，其指引著企業(yè)發(fā)展的方向，決定著企業(yè)發(fā)展的未來，同時其戰(zhàn)略目標的“階段式推進實施”也在無形中決定了企業(yè)各發(fā)展階段的核心任務。企業(yè)戰(zhàn)略目標有近期、中期和長期之說。

1、近期戰(zhàn)略目標

近期戰(zhàn)略目標多是時間概念，其多為3年期戰(zhàn)略目標，意即“企業(yè)三年內完成戰(zhàn)略性任務”，其既有定性目標，也有定量目標。近期戰(zhàn)略目標是企業(yè)近期發(fā)展的“風向標”，是企業(yè)近期工作的指導性文件，其主要內容包括：銷售目標、市場建設目標、技術改進目標、生產建設目標、人力資源建設目標、財務管控目標、品牌建設目標等，涉及到企業(yè)運作的方方面面。近期戰(zhàn)略目標的直接承載往往就是“企業(yè)年度經(jīng)營計劃”，用以指導企業(yè)的年度運作。

2、中期戰(zhàn)略目標

中期戰(zhàn)略目標具有階段性，會有5年期或5-10年內指引著公司發(fā)展，會秉承企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向，同時依據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性重點，確定此時期的戰(zhàn)略性舉措、關鍵性環(huán)節(jié)、階段性工作重點和各關鍵點管控舉措等，其是企業(yè)發(fā)展中期性指導文件，會指導著企業(yè)中期運作的資源能力配置，其主要內容更為宏觀，會在一定程度上更重視銷售目標、技術研發(fā)、人力儲備、區(qū)域拓展等方面，對銷售增長的目標具有評估性，預測的成分較大，同時也具有了一定發(fā)展指導性。

3、長期戰(zhàn)略目標

企業(yè)長期戰(zhàn)略目標多在10年以上，其更多基于“企業(yè)愿景”做宏觀性規(guī)劃，更著眼于未來發(fā)展戰(zhàn)略，宏觀指導性更強，對企業(yè)各項指標更傾向于宏觀預測指導，其對企業(yè)長期發(fā)展是極有指導意義的，優(yōu)秀的企業(yè)總會更加重視“長期戰(zhàn)略目標”的制訂頒行，更加注重其宏觀指導意義，更加注重其對資源能力的調配作用。

五、戰(zhàn)略路徑

企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略方向，制訂了可行的戰(zhàn)略目標，更要有明確的戰(zhàn)略路徑。戰(zhàn)略路徑是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的直接承載，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐，是達成戰(zhàn)略目標的重要方式，選擇戰(zhàn)略路徑就要選好戰(zhàn)略切入點，選擇好戰(zhàn)略路徑的承載主體。

1、戰(zhàn)略切入點

戰(zhàn)略切入點是“企業(yè)戰(zhàn)略目標達成”的近期“現(xiàn)實化”切入點，是基于企業(yè)現(xiàn)實的資源和能力狀況來做的，切入點的選擇是多種多樣的，可以是新產品的開發(fā)，可以是新技術的研發(fā)，可以是新區(qū)域的拓展，也可以是新業(yè)務的開拓等，這些戰(zhàn)略切入點的界定及實施是企業(yè)快速發(fā)展的重要路徑，也是戰(zhàn)略路徑呈現(xiàn)的重要方面。

2、承載主體

企業(yè)戰(zhàn)略目標是既定的，其路徑實施是界定的，而其戰(zhàn)略路徑的承載主體也是極為重要的，承載主體也是切入點的實施部門，可以是戰(zhàn)略推進的管控組織，可以是切入點的重要模塊，其承載主體的選擇、實施和控制也是戰(zhàn)略路徑的重要塊面；對企業(yè)部門而言，戰(zhàn)略實施推進部門多是戰(zhàn)略規(guī)劃部、戰(zhàn)略發(fā)展部、發(fā)展部等，多具有戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略推進、戰(zhàn)略督導等職能。

六、戰(zhàn)略主體

戰(zhàn)略主體是戰(zhàn)略規(guī)劃推進的“主體部分”，是戰(zhàn)略規(guī)劃的最核心部分，也是戰(zhàn)略主體及核心策略所在，是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的“靈魂”所在，企業(yè)需要“慎之又慎”。

1、制訂主體

制訂主體即是指“戰(zhàn)略規(guī)劃”的制訂主體，這決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的影響深度、廣度和寬度。戰(zhàn)略規(guī)劃可以是公司層面的，可以是業(yè)務層面的，也可以職能層面的，各有其影響范圍和影響程度，有以戰(zhàn)略規(guī)劃部、發(fā)展部等部門制訂的，也有以“戰(zhàn)略管理委員會”來推動制訂的，制訂主體的級別、類型和層級等決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和影響力，也決定了“戰(zhàn)略規(guī)劃”的推進執(zhí)行狀況。

2、核心策略

“核心策略”是戰(zhàn)略規(guī)劃中最核心、最重要的環(huán)節(jié)，其承載了戰(zhàn)略方向、構建了戰(zhàn)略推進步驟、決定了戰(zhàn)略推進核心，策略會涉及到目標界定、資源調度、能力培育等方面，同時會涉及到銷售達成、市場建設、客戶增長、財務控制等關鍵性指標，并會明確核心策略的構成要素等，核心策略通常由管理層提出，報請董事會批準審訂。

3、戰(zhàn)略性要素

核心策略是一種“經(jīng)營導向”，也是一種策略安排，其多由各項具體戰(zhàn)略規(guī)劃組成，而“戰(zhàn)略性要素”配置將是核心策略的“靈魂”所在，也是戰(zhàn)略主體建設的關鍵環(huán)節(jié)。核心策略決定了“戰(zhàn)略性要素”構成，核心策略是技術驅動型的，技術儲備、研發(fā)機制建設等就成為戰(zhàn)略性要素；市場導向型的“核心策略”，戰(zhàn)略性要素必然會偏重“市場規(guī)劃、營銷策略”；戰(zhàn)略性要素因“核心策略”不同而有所不同。

七、戰(zhàn)略保障

戰(zhàn)略的核心策略是“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”的關鍵所在，而策略施行要有其保障，戰(zhàn)略保障是戰(zhàn)略規(guī)劃推進的重要環(huán)節(jié)，也是戰(zhàn)略成功實現(xiàn)的重要支撐。戰(zhàn)略保障涉及范圍較廣，其可分為職能類、服務類和聯(lián)盟類等，保障類型不同操作要點各異。

1、職能保障

職能保障多是對戰(zhàn)略的“主體策略”支撐的環(huán)節(jié)，其隸屬于各項職能，如文化建設、營銷規(guī)劃、市場建設、財務管控和客戶管理等種種，職能建設務必以“核心策略推進”為方向，強化各關鍵職能的確認、關聯(lián)職能的匹配、一般職能的落地支撐，各職能的機制建設、高效運行是“戰(zhàn)略保障”的關鍵環(huán)節(jié)之一。

2、服務保障

服務類保障主要指“企業(yè)運營”的多種保障，可以是產業(yè)基地服務、生產配套服務、物料倉儲服務、物流配送服務等，服務細化是保障“戰(zhàn)略推進”的重要環(huán)節(jié)，無保障不以生存，無保障不以發(fā)展，服務提升是戰(zhàn)略快速推進的重要環(huán)節(jié)。

3、聯(lián)盟保障

戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于企業(yè)“外部競爭”而言的，企業(yè)要發(fā)展就要快速推進“戰(zhàn)略實施”，就要處理好與外界的各種利益關系，處理好與企業(yè)戰(zhàn)略同盟者的關系，與利益相關者結成同盟共同發(fā)展，與產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)保持密切溝通共同進步，與潛在競爭者并肩而行做大蛋糕等都是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的可行性方法。

八、戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略規(guī)劃要推行就要有管控，優(yōu)秀的管控設置可以保障企業(yè)戰(zhàn)略的快速推進，也可以保障企業(yè)規(guī)劃的正確實施，無管控不以成功，無管控不以發(fā)展。

1、階段劃分

“羅馬”不是一天建成的，戰(zhàn)略目標也應分階段來實現(xiàn)，階段劃分多以“戰(zhàn)略目標”實現(xiàn)為導向，根據(jù)企業(yè)資源能力特點和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，準確界定戰(zhàn)略實施方向，確定各階段的重點內容，確定各階段的實現(xiàn)方式，此時需要貼近企業(yè)的“核心競爭優(yōu)勢”來制訂，保證戰(zhàn)略階段劃分的正確性、可行性，同時保證戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施。

2、關鍵環(huán)節(jié)

戰(zhàn)略目標實現(xiàn)總有其關鍵環(huán)節(jié)，關鍵環(huán)節(jié)的成敗會影響著戰(zhàn)略推進的成敗。關鍵環(huán)節(jié)來源于企業(yè)對戰(zhàn)略目標的界定，來源于企業(yè)對戰(zhàn)略階段的劃分，來源于對企業(yè)自身資源能力的深度盤整，關鍵環(huán)節(jié)的確認也是戰(zhàn)略制訂者、戰(zhàn)略執(zhí)行者的重要任務之一，關鍵環(huán)節(jié)通常與戰(zhàn)略規(guī)劃相關，與企業(yè)核心資源能力相聯(lián)。

3、關鍵節(jié)點

戰(zhàn)略管控的重要方法就是“關鍵節(jié)點管控”，這個節(jié)點可以是時間節(jié)點，到了本階段終結、新階段開始的時候，就是“關鍵節(jié)點管控”的時期；這個節(jié)點可以是“關鍵環(huán)節(jié)推進點”，關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到一定程度，就要進行“必要管控”，確保其可行性和有效性、正確性；這個節(jié)點可以是“關鍵人物”，對核心工作的主要負責人進行管控，強化對其職責審訂、任務完成確認、未來工作推進等，以“核心領導重點式管理”確保戰(zhàn)略規(guī)劃的正確實施執(zhí)行。