華為的成功是毋庸置疑的，同樣華為的管理也是值得學習的。

　　第一，堅定的企業(yè)戰(zhàn)略導向。無論是業(yè)務領域的選擇和轉(zhuǎn)換(做什么、不做什么)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優(yōu)勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑借什么成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業(yè)界普遍存在機會主義的背景下，華為基于宗旨使命和長遠目標的戰(zhàn)略導向就顯得更加難能可貴。

　　華為的戰(zhàn)略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業(yè)、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考并形成整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略框架;二是居安思危，進行動態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革;三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業(yè)長治久安的能力基石。

　　第二，大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部“組織化”。國外及國內(nèi)均有管理學家認為，由于中國人的“國民性”和文化傳統(tǒng)—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業(yè)組織內(nèi)部很難形成“大規(guī)模的合約”，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。

　　華為匯集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒有出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神?！敖M織化”的難點在于合作文化、流程文化的塑造和延續(xù)，也在于流程建設的決心。

　　第三，惠及廣大員工的利益分享機制。華為以“奮斗者”對企業(yè)的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產(chǎn)權和利益分配制度的創(chuàng)新，使員工對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關切，讓員工分享企業(yè)成長的收益;同時保持了高效、統(tǒng)一的治理結構。從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環(huán)。

　　第四，知識型員工的管理。華為經(jīng)過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養(yǎng)、使用等多個模塊相互銜接;以體現(xiàn)公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業(yè)發(fā)展等多個環(huán)節(jié)聯(lián)為一體，同時注重企業(yè)文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)驗看，知識型員工管理的關鍵在于：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規(guī)則，是否愿意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。