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楊天雄:楊陽(yáng)：分享文章如何打造一個(gè)穩(wěn)定的技術(shù)團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

2016-01-20 18879

楊陽(yáng)：如何打造一個(gè)穩(wěn)定的技術(shù)團(tuán)隊(duì)

楊陽(yáng)

“羅馬軍團(tuán)是人類(lèi)歷史上最具機(jī)動(dòng)性的部隊(duì)。他們由8個(gè)人組成一個(gè)最小單位的戰(zhàn)斗組，而8個(gè)剛好是當(dāng)時(shí)一個(gè)帳篷可以容納的人數(shù)。”這是Twitter的SVPChrisFry在談到穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)所提到的例子。
　　
　　Fry先后在Salesforce和Twitter擔(dān)任要職，他深刻認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性。“依靠羅馬軍團(tuán)特有的組織架構(gòu)，羅馬帝國(guó)主導(dǎo)歷史500年，雄霸歐洲大陸。而如果你能使用好類(lèi)似的架構(gòu)，世界也會(huì)在你的掌控中?！?/span>
　　
　　Fry進(jìn)一步解釋道：“當(dāng)你手下的工程師發(fā)展到40個(gè)，你就該在心中敲響警鐘了。公司還小的時(shí)候，員工們都在同一個(gè)辦公室里工作，一切運(yùn)轉(zhuǎn)正常。可隨著公司的成長(zhǎng)，問(wèn)題就一個(gè)接一個(gè)地來(lái)了。這時(shí)候你該使出看家的工程管理本領(lǐng)，運(yùn)用模式化的系統(tǒng)來(lái)管理你的團(tuán)隊(duì)。這樣，隨著企業(yè)的擴(kuò)展，生產(chǎn)效率才不會(huì)降低?！?/span>
　　
　　有著認(rèn)知科學(xué)博士學(xué)位的Fry一直在思考如何才能使團(tuán)隊(duì)成員有良好的互動(dòng)，以達(dá)到最高的團(tuán)隊(duì)工作效率。他在FirstRound最新一次的CTO峰會(huì)上分享了“構(gòu)建高效工程團(tuán)隊(duì)”的秘訣：
　　
　　先建好隊(duì)伍，再分派任務(wù)
　　
　　保持團(tuán)隊(duì)成員在一起工作
　　
　　模式化的工作，而不依賴(lài)個(gè)人
　　
　　建立短而規(guī)律的出貨周期
　　
　?。ㄒ唬┖螢榉€(wěn)定的團(tuán)隊(duì)
　　
　　Fry十分肯定團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的重要性，但穩(wěn)定性不代表一成不變，它包括了應(yīng)對(duì)突變、合理分配任務(wù)等多個(gè)方面，目的都是為了讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大能量。
　　
　　Fry入主Twitter工程部時(shí)就強(qiáng)調(diào)過(guò)團(tuán)隊(duì)面臨的一大基礎(chǔ)性難題：世界各地發(fā)生的事是很難事先預(yù)料的。比方說(shuō)，“超級(jí)碗”期間，Twitter每秒新增消息可達(dá)百萬(wàn)條。再比如說(shuō)，去年，一部電影登陸日本院線并廣受好評(píng)，Twitter上關(guān)于這部電影的推文數(shù)量立馬暴增。這類(lèi)突發(fā)情況是無(wú)法事先預(yù)料到的，但得益于Fry對(duì)組織結(jié)構(gòu)的改善，Twitter一次次地渡過(guò)難關(guān)。
　　
　　Fry說(shuō)，大多數(shù)科技公司（包括Twitter）剛起步時(shí)，每個(gè)員工都會(huì)被分配到一些工作，但這都是被動(dòng)進(jìn)行的，項(xiàng)目來(lái)了，成員才會(huì)被快速地集結(jié)起來(lái)，這讓作為管理者的你形成了一個(gè)在短期里快速分配人手的習(xí)慣。在公司發(fā)展早期，這或許是好的，但長(zhǎng)久來(lái)看，則需要改變這一習(xí)慣。
　　
　　因?yàn)?，在公司達(dá)到一定規(guī)模以后，會(huì)出現(xiàn)兩件事：
　　
　　1）會(huì)有太多人在同一時(shí)間為不止一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，導(dǎo)致戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)；
　　
　　2）作為分配人員的領(lǐng)導(dǎo)，你已經(jīng)成為了信息的瓶頸，待處理的事物越來(lái)越多，沒(méi)有時(shí)間讓你慢下來(lái)去一一解決一些小問(wèn)題，同時(shí)，你發(fā)現(xiàn)自己已沒(méi)有能力再去考慮創(chuàng)新這件事了。
　　
　　“要解決這兩個(gè)問(wèn)題，唯一的方法是創(chuàng)建一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。在美國(guó)，我們強(qiáng)調(diào)個(gè)體的表現(xiàn)，但我覺(jué)得優(yōu)秀的小團(tuán)隊(duì)更有價(jià)值。”
　　
　　“當(dāng)人們協(xié)同合作時(shí)，會(huì)創(chuàng)造出超乎想象的共同輸出?！?/span>
　　
　　“作為一個(gè)管理者，你的重點(diǎn)應(yīng)該首先在于創(chuàng)建出有良好化學(xué)反應(yīng)的、能把事情做好的團(tuán)隊(duì)。然后再考慮分配什么任務(wù)給他們?！?/span>
　　
　　Fry觀察到，一些管理人員在有新的項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)，只是單純地把一個(gè)個(gè)人名快速地填寫(xiě)到Excel表格里，但這不可避免地造成了上下級(jí)在匯報(bào)方面的混亂，浪費(fèi)了大量時(shí)間，因?yàn)閱T工不停地在為不同領(lǐng)導(dǎo)工作，而且需要適應(yīng)新的環(huán)境、新的團(tuán)隊(duì)。Fry認(rèn)為必須改變這一狀況。
　　
　?。ǘ┤绾巫?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)
　　
　　Fry認(rèn)為，保持相對(duì)固定的團(tuán)隊(duì)成員有利于建立信任，促進(jìn)良好的溝通，并保證團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。“想象一下，你得解決一個(gè)難題，但與你共事的都是陌生人，這會(huì)有多難。但如果你認(rèn)識(shí)這些人，你曾與他們共事過(guò)，你了解他們的長(zhǎng)處和能力，并信任他們的話，那你肯定會(huì)工作得更加得心應(yīng)手?！?/span>
　　
　　“好的團(tuán)隊(duì)，不僅可以很好地協(xié)同工作，還能彼此互相學(xué)習(xí)?！?/span>
　　
　　若要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作達(dá)到行云流水的境界，F(xiàn)ry建議在至少半年（最好是一年）的時(shí)間里保持團(tuán)隊(duì)成員固定不變。這在一個(gè)全新的公司里可能不太現(xiàn)實(shí)，可一旦工程師團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到40人，這會(huì)非常重要，因?yàn)檫@樣做可以讓團(tuán)隊(duì)里的人互相增強(qiáng)實(shí)力。
　　
　　建立人員構(gòu)成相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也是在保護(hù)員工。Fry曾見(jiàn)到不少創(chuàng)業(yè)公司過(guò)度使用他們的員工。“你的數(shù)據(jù)中心的利用率可以達(dá)到100％嗎？不，不行，甚至80％或90％都不大可能。但有些公司卻希望可以讓他們員工的利用率達(dá)到100%。這只能是一條損耗員工、拖垮公司的不歸路?！?/span>
　　
　　在Fry看來(lái)，你應(yīng)該關(guān)注的是員工有多少生產(chǎn)能力，并依此將他們分組，利用協(xié)同工作來(lái)使團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率最大化。如果只有一個(gè)人在做所有的工作，而其他人只是坐在那里看的話，這樣的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不能發(fā)揮出最佳的實(shí)力。同樣地，一個(gè)勤奮的團(tuán)隊(duì)也可能被一個(gè)不合作的成員給拖了后腿?！按_保每個(gè)人都有相當(dāng)?shù)牟⑶液侠淼墓ぷ髁?，才是好的工作方式?！?/span>
　　
　　“問(wèn)題來(lái)了，你可以放心地把它交出去，因?yàn)槟愕?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)可以自行想出解決方案，并執(zhí)行下去。如果你能做到這一點(diǎn)，這就是作為領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界。”
　　
　　除了上述幾點(diǎn)，F(xiàn)ry建立強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的策略還包括：
　　
　　·讓團(tuán)隊(duì)成員坐下在一起討論：當(dāng)工作不順利時(shí)，這是一個(gè)最有效的辦法。對(duì)一個(gè)大的全球性的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這顯然很困難，可如果你的公司還在成長(zhǎng)階段，這可是一個(gè)關(guān)鍵。
　　
　　·指定好負(fù)責(zé)人：需要選定一個(gè)合適的，擅于溝通的人來(lái)負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。他能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)其他人，并隨時(shí)通報(bào)進(jìn)展。
　　
　　·明確任務(wù)：每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都應(yīng)該明確他們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及自身的重要性。這是讓員工有工作動(dòng)力的唯一途徑。
　　
　　·明確自己的角色：如果團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)良好，你作為一位高管，須要確保他們能得到所需的全部資源。
　　
　　很多創(chuàng)業(yè)者都很難放手，但要充分利用你的團(tuán)隊(duì)，你需要給他們足夠的尊重，讓他們有機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)自我糾正。衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)是：當(dāng)它遇到困難時(shí)，會(huì)重新組織，召開(kāi)緊急檢討會(huì)議，并及時(shí)做出調(diào)整。
　　
　　“常常有這樣的情況：一個(gè)人跳槽了，相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息也跟著走了。我們的目標(biāo)應(yīng)該是多一個(gè)或者少一個(gè)人都不會(huì)對(duì)工作有任何影響。而這只有人們共享知識(shí)，緊密合作了足夠長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。”
　　
　?。ㄈ┠Ｊ交倪\(yùn)作
　　
　　“模式化是擴(kuò)展規(guī)模的關(guān)鍵?！?/span>
　　
　　“當(dāng)強(qiáng)的小團(tuán)隊(duì)（而非個(gè)人）成為公司的基本單元，你就可以更快地建立并分配權(quán)限，然后去做那比較有創(chuàng)造性的事情了?！?/span>
　　
　　第一定律：好的團(tuán)隊(duì)模式應(yīng)該是多功能型的。
　　
　　在Twitter早期發(fā)展無(wú)線戰(zhàn)略時(shí)，整個(gè)無(wú)線團(tuán)隊(duì)都是工程師，他們簡(jiǎn)單的分成兩個(gè)部門(mén)，一些人負(fù)責(zé)Android的開(kāi)發(fā)，另一些人負(fù)責(zé)iOS。可每當(dāng)公司想增加個(gè)什么功能，項(xiàng)目到了這兩個(gè)部門(mén)手里，進(jìn)展就會(huì)變得像老牛拉破車(chē)一樣緩慢。這個(gè)問(wèn)題在于，要增加一個(gè)新的功能，除了有工程師可以干活，還需要大量外部支持的配合：良好的設(shè)計(jì)，完善的產(chǎn)品管理以及合適的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。
　　
　　要解決這個(gè)問(wèn)題，F(xiàn)ry首先要做的就是把自己的工程師訓(xùn)練成跨平臺(tái)的無(wú)線專(zhuān)家。為此Twitter甚至收購(gòu)了一家公司，用于這項(xiàng)培訓(xùn)。這樣一來(lái)，再也沒(méi)有所謂的專(zhuān)家，人人都可以解決多方面的問(wèn)題。
　　
　　公司有了這些技術(shù)熟練的工程師之后，再把他們分配到各個(gè)小組去，每個(gè)小組有一個(gè)產(chǎn)品專(zhuān)家、一個(gè)設(shè)計(jì)師以及實(shí)現(xiàn)具體功能的工程師。每個(gè)工程師有對(duì)自己工作的控制權(quán)，同時(shí)他們也是該小組的核心支柱。因此，Twitter能夠不斷推出一批批高品質(zhì)的無(wú)線新功能。而且由于工程師相互認(rèn)識(shí)，他們之間的互相通信能保證團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放性，使公司更有凝聚力。
　　
　　這種模式化結(jié)構(gòu)消除了對(duì)特定人的依賴(lài)。工程師有了更廣泛的技能，也不必再依賴(lài)于其他人的知識(shí)。而設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理有了自己接口的工程師可以咨詢，也不必一直追著整個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)來(lái)詢問(wèn)項(xiàng)目的進(jìn)展了。這樣，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都明白自己項(xiàng)目的進(jìn)展，這增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作的控制感。
　　
　　（四）加快出貨周期
　　
　　Fry剛加入Salesforce時(shí)，該公司的注意力都放在產(chǎn)品測(cè)試而非產(chǎn)品推出上。為了改變這一現(xiàn)狀，F(xiàn)ry的第一個(gè)動(dòng)作就是重組工程部門(mén)，把當(dāng)時(shí)40多個(gè)工程師分為若干靈活的小團(tuán)隊(duì)。他使用里程碑式的進(jìn)度規(guī)劃方法，縮短了測(cè)試周期。最終，該公司每四個(gè)月就可以推出一款新的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)程序，同時(shí)工程師也增加到了600名。
　　
　　兩年前Fry來(lái)到Twitter，肩負(fù)著讓Twitter快速增長(zhǎng)的使命。他樂(lè)在其中?！爱?dāng)你處在公司快速增長(zhǎng)的階段時(shí)，每天都會(huì)遇到新的問(wèn)題和麻煩。我得考慮我要保留什么、改變什么。”
　　
　　“你總是想要盡快縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期?！?/span>
　　
　　很快，他沿用在Salesforce時(shí)的理念，合理縮短了產(chǎn)品出貨周期。
　　
　　“很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都可以做到這一點(diǎn)，他們每周推出新版本，這公司發(fā)展初期尤其普遍。但是，隨著公司的成長(zhǎng)，這變得越來(lái)越難，”Fry說(shuō)：“很難保持開(kāi)發(fā)者在時(shí)間上的一致性，凝聚力也沒(méi)有了，于是速度變慢了?！?/span>
　　
　　這時(shí)，以小團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)了，這使得產(chǎn)品出貨周期可以得到保證。每個(gè)人都可以井井有條地工作著，deadline也可以被保證了，團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)進(jìn)程不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人原因而耽擱。