按領域分工：優(yōu)化配置打基礎

　　既然是在職培訓，就必然要將員工的能力提升和工作內容聯(lián)系在一起，從而牽涉到職位設計，即工作職責如何劃分的問題。常見的職責劃分模式主要分為“按職能分工”和“按領域分工”兩種。

　　每一個工作項目可以理解為一個“領域”，“領域”與“領域”之間是相對獨立的，而每一個“領域”內的每一項“職能”之間卻是有著密切聯(lián)系的。“按職能分工”是指組織中某部門或職位按其職能對組織中的所有專業(yè)領域負責：“按領域分工”是指組織中某部門或職位對其本專業(yè)領域所涉及的所有職能負全責。例如，假定某公司人力資源部有甲、乙、丙三名負責招聘的員工，其職位或能力按甲、乙、丙的順序依次降低，若依照“按職能分工”的職責劃分方法。

　　若依照“按領域分工”的職責劃分方法。

　　目前，很多公司所采用的“主管－專員－助理”的一套職位體系大多都是“按職能分工模式”的，即主管負責自己所轄領域內最“高級”的那部分工作，如工作內容的規(guī)劃、制度建設、主要方案的策劃等；專員負責主體執(zhí)行和較低層面工作內容的設計，如按主管制定的制度和方案執(zhí)行、將主管制訂的方案具體化等；助理負責執(zhí)行工作中較簡單的部分，如表單的錄入、文件的整理歸檔等。采用這種模式的主要理論依據(jù)是“人力資源的優(yōu)化配置”，即讓職位較高或能力較強的人負責所有工作項目中難度較高或重要性較高的那部分職能，而讓職位較低或能力較弱的人負責所有工作項目中難度較低或重要性較低的那部分職能。這樣的職責分工方式除了影響工作品質之外，最大的問題是限制了員工能力的提升，即便是主管也會因為長時間不從事具體執(zhí)行的工作而脫離現(xiàn)場，使決策出現(xiàn)問題。同時過窄的工作涉及面也會進一步致使員工的滿意度降低，離職率升高。

　　其實，“人力資源的優(yōu)化配置”的理論依據(jù)并沒有問題，只是應當這樣解釋：讓職位較高或能力較強的人從事難度較高或重要性較高的工作項目（包含每個項目的全部職能），讓職位較低或能力較弱的人從事難度較低或重要性較低的工作項目（包含每個項目的全部職能），即按領域分工，這樣可以給每一名員工一塊與自身能力相適應的“自留地”。

　　在“按領域分工”方面，日本企業(yè)有著較好的實踐經驗，在很多日本企業(yè)，存在著“擔當制”的職責分工模式，所謂“擔當制”是指每一位員工都是其所在領域的“擔當”，即對自身的工作領域從“規(guī)劃”到“執(zhí)行”負全責。比如在人力資源部，沒有所謂的“招聘專員”或“招聘助理”，只有“招聘擔當”，整個招聘的領域都由他負責，這無疑賦予了“招聘擔當”更豐富的工作內容和更廣闊的施展空間，對其工作能力的提升將起到巨大的促進作用。有人可能會問：“如果‘招聘擔當’的工作量大到他無力承擔了怎么辦？那豈不是還是要增加一名‘助理’來協(xié)助他的工作？”但其實并非如此，“按領域分工”明確了每個人的工作領域都是相對獨立的系統(tǒng)，所以如果當“招聘擔當”的工作量大到他無力承擔的地步時，就會再增加一名“招聘擔當”來分割他的工作領域，而不是減少其工作職能，具體的方式依然如圖3所示。

　　“按領域分工”是在職培訓體系中最重要的一個環(huán)節(jié)，它決定了企業(yè)人才培養(yǎng)能力的高低，決定了企業(yè)的人才是“層出不窮” 還是“鳳毛麟角”。同時，它也為在職培訓體系的其它兩個部分奠定了基礎，沒有了“按領域分工”的職責劃分模式，其它兩駕馬車也很難發(fā)揮作用。