戰(zhàn)略研討的方法和程序，會(huì)因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)要研討的內(nèi)容不同而不同，也會(huì)因?yàn)橹鞒秩说慕?jīng)驗(yàn)不一樣而會(huì)不一樣。本篇內(nèi)容，基于我多年的管理實(shí)踐，幫助多個(gè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略梳理后的總結(jié)提煉，僅代表我本人的方法。

以前企業(yè)制定戰(zhàn)略，基本上就是公司最高領(lǐng)導(dǎo)或者高層團(tuán)隊(duì)成員稍微議論一下，甚至拍拍腦袋就確定下來(lái)的事情。但現(xiàn)在的情況則不一樣了，不僅僅是高層要親自參與制定戰(zhàn)略的過(guò)程，就是普通的員工也開(kāi)始逐漸的介入到企業(yè)戰(zhàn)略制定的過(guò)程中。在這樣一種情況下，我們?cè)撊绾沃贫ㄆ髽I(yè)的戰(zhàn)略？每一個(gè)人每一個(gè)企業(yè)會(huì)根據(jù)要梳理的內(nèi)容，會(huì)采用不同的方式。以下根據(jù)我多年的管理實(shí)踐，以及多次幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理的經(jīng)驗(yàn)提煉出來(lái)的方法，僅代表我本人喜歡使用的方法。該方法的戰(zhàn)略研討，針對(duì)一個(gè)擴(kuò)張型企業(yè)初次進(jìn)行的有一定規(guī)模的戰(zhàn)略研討的方式，大概需要進(jìn)行三輪，每一輪的人數(shù)也會(huì)不一樣。以下是每一輪需要的人數(shù)以及研討的內(nèi)容等。

下面是戰(zhàn)略研討的方法及幾個(gè)步驟，分別描述

第一輪研討

第一步，戰(zhàn)略研討前的方法和流程

首先，需要明確戰(zhàn)略梳理的組織方是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部，一般中等企業(yè)也沒(méi)有設(shè)置這個(gè)部門(mén)。因而該項(xiàng)工作的組織方就會(huì)落在公司人力資源部。另外還要明確戰(zhàn)略梳理研討會(huì)的主持人。建議在初次進(jìn)行該項(xiàng)工作的時(shí)候，最好是邀請(qǐng)外部有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家來(lái)主持該次會(huì)議。

其次，由組織方會(huì)同公司最高領(lǐng)導(dǎo)，確認(rèn)戰(zhàn)略梳理的研討人員和時(shí)間程序以及戰(zhàn)略梳理要輸出的內(nèi)容等。

第三，在進(jìn)行戰(zhàn)略梳理之前，需要召集一次相關(guān)人員的工作會(huì)議，部署相應(yīng)的數(shù)據(jù)和信息收集的任務(wù)。包括外部宏觀環(huán)境政策、行業(yè)特征與變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，以及內(nèi)部資源能力等，明確這些內(nèi)容的收集者，并給出收集截止的時(shí)間。大致結(jié)束時(shí)間是一個(gè)月左右。

第四，在相關(guān)數(shù)據(jù)和信息收集完成后，需要對(duì)所收集的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行一次小范圍的審核討論，以便能確保數(shù)據(jù)以及信息的真實(shí)和有效性。

最后，在規(guī)定的時(shí)間計(jì)劃內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略的研討，并輸出相應(yīng)的戰(zhàn)略研討的初稿內(nèi)容。

第二步，戰(zhàn)略梳理過(guò)程中的方法和步驟

首先，主持人會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略研討會(huì)議的事前暖身活動(dòng)，包括講解研討的注意事項(xiàng)、此次研討的流程與議題等。

其次，主持人進(jìn)行分組，分組的原則最好是每個(gè)小組都會(huì)有不同領(lǐng)域和不同級(jí)別的人，每組的人數(shù)6-8個(gè)不等。因?yàn)槭莾商斓幕顒?dòng)，因而最好還是要選出一個(gè)小組的組長(zhǎng)、每組的組名、口號(hào)等形式上的東西，這些還是有必要的。以上全部活動(dòng)不要超過(guò)30分鐘時(shí)間。

第三，主持人講解戰(zhàn)略的概念和意義，以及戰(zhàn)略管理制定的方法和流程等等，這個(gè)過(guò)程一般不要超過(guò)60分鐘。

第四，由各個(gè)收集數(shù)據(jù)和信息的人員講解和呈現(xiàn)收集到的信息，包括外部宏觀政策、行業(yè)特征、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這三個(gè)內(nèi)容分別由三個(gè)人講解，每個(gè)人講解的時(shí)間20-40分鐘不等。

第五，主持人講解如何研討公司面臨的機(jī)會(huì)也即是O和威脅也即是T，并開(kāi)始第一輪的研討。由此，到這兒有一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)，即根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)時(shí)候就要開(kāi)始使用SWOT工具，進(jìn)行機(jī)會(huì)和威脅的研討,僅僅這兩個(gè)的討論，預(yù)計(jì)就需要一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間。因?yàn)榻^大多數(shù)參與者，都不知道該如何利用聽(tīng)到的信息，進(jìn)行這兩個(gè)方面的的分析和研討。大多數(shù)人基本上不會(huì)使用這個(gè)SWOT工具。

第六，由收集公司內(nèi)部各個(gè)資源能力的人分別呈現(xiàn)內(nèi)部資源能力的數(shù)據(jù)和信息。

第七，主持人講解如何研討公司存在的優(yōu)勢(shì)也即是S和劣勢(shì)也即是W，并開(kāi)始第二輪的研討。

第八，主持人講解如何進(jìn)行SWOT的組合分析和研討方法，并進(jìn)行第三輪的研討。這個(gè)第三輪的研討，是非常關(guān)鍵的，也是制定公司策略的關(guān)鍵所在。而所有的基礎(chǔ)是前兩輪的研討的結(jié)果。所以在進(jìn)行這一輪研討的時(shí)候，尤其要注意前兩輪研討的結(jié)果。

補(bǔ)充說(shuō)明一下，盡管很多人聽(tīng)說(shuō)過(guò)SWOT工具，甚至還使用過(guò)，但真正掌握要領(lǐng)的可能也不多，要想研討清楚，則需要主持人的多年經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐以及對(duì)這個(gè)工具的深刻理解。另外，每一輪研討結(jié)束后，都需要進(jìn)行呈現(xiàn)和說(shuō)明以及解釋?zhuān)员銋⑴c的人員也能收集并利用到其它小組討論出來(lái)的結(jié)果。

第九，主持人講解其它需要研討的內(nèi)容，包括產(chǎn)品組合策略、市場(chǎng)組合策略、使命、愿景、核心價(jià)值觀、公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、最近一年到三年的目標(biāo)等，并主持這些內(nèi)容的研討。

以上這些內(nèi)容全部完成，預(yù)計(jì)需要兩天帶一個(gè)晚上的時(shí)間或者三個(gè)白天的時(shí)間。全部時(shí)間，涵蓋休息如果是4個(gè)小組三十來(lái)人的話，預(yù)計(jì)需要18-20個(gè)小時(shí)。

由此第一輪的研討結(jié)束。將會(huì)進(jìn)入到第二輪的研討。

第二輪的研討

第三步，戰(zhàn)略研討初稿的討論

首先，由人力資源部的相關(guān)人員將第一輪研討的情況進(jìn)行匯總和提煉，形成一個(gè)初稿，內(nèi)容包括SWOT策略、產(chǎn)品組合策略、市場(chǎng)組合策略、公司使命、愿景、核心價(jià)值觀、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一至三年目標(biāo)等等。時(shí)間在一周以?xún)?nèi)就需要進(jìn)行下面內(nèi)容的研討。

其次，組織相關(guān)人員就以上內(nèi)容進(jìn)行討論，逐項(xiàng)進(jìn)行，并現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行修正和輸出討論后的結(jié)果。

以上的研討時(shí)間，預(yù)計(jì)需要一整天。

第三輪的研討

第四步，確定并選擇相關(guān)策略

首先，由人力資源部就第二輪討論的情況進(jìn)行提煉與匯總，并輸出討論稿。

其次，召集公司高層人員就討論稿進(jìn)行研討和選擇，并最終定稿。

以上時(shí)間，預(yù)計(jì)需要半天。

由此，全部戰(zhàn)略研討結(jié)束。以上三輪的研討，時(shí)間周期最好不要超過(guò)兩周。研討的最終結(jié)果出來(lái)后，就要在全公司進(jìn)行公布，并讓全體員工學(xué)習(xí)和討論，開(kāi)始進(jìn)入到職能戰(zhàn)略即規(guī)劃的制定過(guò)程中。