日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫先生白手起家，先后創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，這早就引起了全世界的關(guān)注。近兩年來(lái)，他又力挽狂瀾，使瀕臨倒閉的日航迅速地?cái)[脫了危機(jī)，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

     如今稻盛先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)正在中國(guó)企業(yè)推廣開(kāi)來(lái)，并漸漸形成一股風(fēng)氣：“我要學(xué)習(xí)，要導(dǎo)入稻盛的經(jīng)營(yíng)模式?！边@跟以往我們學(xué)海爾、學(xué)豐田有些類(lèi)似。但其實(shí)，這種時(shí)候我們往往需要冷靜分析稻盛成功的要素和我們自身的情況，貿(mào)然導(dǎo)入，必然會(huì)付出不必要的代價(jià)。

　　應(yīng)該說(shuō)，稻盛和夫經(jīng)營(yíng)模式有一個(gè)基本的管理框架。因?yàn)椋瑳Q定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的要素是多方面的，除了經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，還需要有執(zhí)行力（領(lǐng)導(dǎo)力）和具體的實(shí)施工具，此外還要充分利用好會(huì)計(jì)管理這面鏡子。從這個(gè)思路出發(fā)，我們可以觀察到，稻盛和夫先生具有偉大的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想，同時(shí)還擁有巨大的人格魅力和執(zhí)行力，在工具上采用的是阿米巴經(jīng)營(yíng)，而其對(duì)會(huì)計(jì)管理這面鏡子的應(yīng)用又具有很多獨(dú)特之處，來(lái)助其不偏離經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的大方向。稻盛先生的成功實(shí)際是建立在這四大要素基礎(chǔ)上的，缺一不可。

　　目前，除了學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)思想，中國(guó)企業(yè)也在試圖導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，那么，我們首先應(yīng)當(dāng)弄清楚“阿米巴經(jīng)營(yíng)”在其管理框架中的定位。按照上圖來(lái)看，阿米巴經(jīng)營(yíng)屬于“工具”。而稻盛先生的經(jīng)營(yíng)包含四要素，也就是說(shuō)，除了工具以外，還有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、執(zhí)行力（領(lǐng)導(dǎo)力）和會(huì)計(jì)管理。只有了解了這樣的整體情形后，接下來(lái)才能去考察把誕生于日本的阿米巴經(jīng)營(yíng)導(dǎo)入中國(guó)企業(yè)時(shí)，會(huì)遇到怎樣的問(wèn)題。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)能融入中國(guó)文化嗎？

　　問(wèn)題一：我們是否有“利他哲學(xué)”

　　當(dāng)今社會(huì)，有的企業(yè)只顧自己，壓榨供應(yīng)商和員工，貨款和工資長(zhǎng)期拖欠，對(duì)于給社會(huì)造成的污染躲躲藏藏，等等。這樣的企業(yè)是很難形成“利他哲學(xué)”的，即便在表面上給員工漲工資，導(dǎo)入一些貌似重視員工的工具、方法，也只是學(xué)到“形”而已，與“利他”的“神”相去甚遠(yuǎn)。而“利他哲學(xué)”的“神”，就是企業(yè)家要從骨子里真正接受并做到“利他”，而后即使你去罵員工，他們也不會(huì)有意見(jiàn)，因?yàn)樗麄兡軌蚋惺艿侥愕男?。其?shí)，稻盛先生在企業(yè)管理中對(duì)員工要求是很?chē)?yán)格的，處處都有具體規(guī)則來(lái)防范員工做利己之事，且京瓷公司的工資在日本同行業(yè)中也不高，但公司員工卻呈現(xiàn)了昂揚(yáng)的斗志和很好的業(yè)績(jī)，這就是“利他哲學(xué)”之“神”的威力。

　　問(wèn)題二：企業(yè)家是否有人格魅力

　　一個(gè)人的品質(zhì)、性格、氣質(zhì)和能力的總和，構(gòu)成了他的人格魅力。由于稻盛先生擁有巨大的人格魅力，使他曾經(jīng)管理過(guò)的京瓷、KDDI以及日航這三家巨型公司的員工都以在其光環(huán)下工作為榮耀，這無(wú)疑在很大程度上提高了整個(gè)公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)理念的執(zhí)行力。這些年，執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力也成為中國(guó)企業(yè)家非常關(guān)注的話題，但企業(yè)高層如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，以提高企業(yè)的執(zhí)行力，始終是個(gè)大難題。很多企業(yè)還面臨著人才的高流失率。如果員工不能安心工作，企業(yè)的執(zhí)行力必然會(huì)大打折扣。所以，對(duì)于我國(guó)企業(yè)家而言，如果沒(méi)有自身的人格魅力，勢(shì)必影響企業(yè)的執(zhí)行力。

　　問(wèn)題三：國(guó)民文化的特點(diǎn)差異大

　　在談到中日兩國(guó)人的特點(diǎn)時(shí)，有一種說(shuō)法，“三個(gè)中國(guó)人頂不上一個(gè)日本人”。中國(guó)人是“自個(gè)兒”文化，日本人是“和”文化。對(duì)兩種文化我們不談孰優(yōu)孰劣，其實(shí)兩種文化間的關(guān)系恰好是互補(bǔ)的，就像陰陽(yáng)平衡一樣。所以在日本人“和”的文化中，他們也尊重“自個(gè)兒”；對(duì)于我們中國(guó)人“自個(gè)兒”的文化，則需要強(qiáng)調(diào)“和”。稻盛先生的阿米巴經(jīng)營(yíng)正是針對(duì)日本人“和”的特點(diǎn)開(kāi)發(fā)出來(lái)的“個(gè)”經(jīng)營(yíng)組織及工具。至今日本已有300多家企業(yè)成功導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)。然而，當(dāng)把阿米巴拿到中國(guó)時(shí)，問(wèn)題就來(lái)了。因?yàn)橹袊?guó)人原本就已經(jīng)很“自個(gè)兒”了，本來(lái)應(yīng)該用“和”來(lái)彌補(bǔ)，但現(xiàn)在卻又用“個(gè)”工具來(lái)強(qiáng)調(diào)，結(jié)果就可能“陰上加陰，陽(yáng)上加陽(yáng)”，孤陰不生，獨(dú)陽(yáng)不長(zhǎng)，自然很難成功。

　　問(wèn)題四：基層放權(quán)并非簡(jiǎn)單

　　筆者曾分別在中日兩國(guó)就職，因此對(duì)于兩國(guó)企業(yè)內(nèi)部在常識(shí)上的區(qū)別深有感觸。比如采購(gòu)一職，在日本的企業(yè)都是憑實(shí)力來(lái)決定從哪家企業(yè)進(jìn)貨，而在中國(guó)則多憑關(guān)系，甚至?xí)Q于回扣的多少。阿米巴是完全按照日本的特點(diǎn)設(shè)計(jì)的，比如當(dāng)企業(yè)基層分成很多小利潤(rùn)單位后，相互之間完全處于一種獨(dú)立的關(guān)系，甚至當(dāng)后工序感覺(jué)前工序所提供的產(chǎn)品價(jià)格偏高或質(zhì)量存在問(wèn)題時(shí)，就可以拒絕接受來(lái)自本公司前工序的產(chǎn)品，而改為從公司外部采購(gòu)。這種將公司內(nèi)部每個(gè)工序都置于外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的做法，對(duì)于刺激日本員工的積極性確實(shí)能起到積極作用。但是，這種做法卻未必適合于中國(guó)，因?yàn)橐粋€(gè)公司只有一個(gè)采購(gòu)部門(mén)，而且是誰(shuí)都眼饞的肥差，當(dāng)公司內(nèi)部各工序都擁有可以拒絕本公司內(nèi)的產(chǎn)品而從外部采購(gòu)的權(quán)利時(shí)，勢(shì)必會(huì)造成利益上的沖突，加劇公司內(nèi)部的不和，并滋生新的以權(quán)謀私的隱患。因此，在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部，向基層放權(quán)的行為，決不像在日本企業(yè)那樣簡(jiǎn)單。

　　問(wèn)題五：基層干部素質(zhì)不一樣

　　當(dāng)談到日本企業(yè)的特點(diǎn)時(shí)，我們很容易想起終身雇傭、年功序列等詞語(yǔ)。雖然現(xiàn)在日本企業(yè)中仍然維持終身雇傭的企業(yè)已經(jīng)很少了，但大部分普通員工仍要在一個(gè)企業(yè)里工作十幾年甚至幾十年再換工作。像我國(guó)常見(jiàn)的那種一兩年，甚至幾個(gè)月就換工作的人，在日本仍會(huì)被視為不忠之人，是很難找到工作的。因此，日本企業(yè)里的員工大多職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能都比較高。舉個(gè)例子，在豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，一名普通員工要想成為班長(zhǎng)，一般要工作10年以上。而在我國(guó)企業(yè)里，幾個(gè)月就可以升為班長(zhǎng)，一級(jí)級(jí)的職位甚至要挖空心思地?fù)屨?。所以，在日本企業(yè)的人事基礎(chǔ)上，阿米巴才可能把基層干部培養(yǎng)成經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算。但在我國(guó)企業(yè)，要想讓薄弱的基層干部也和日本企業(yè)干部那樣掌握一系列會(huì)計(jì)管理核算法，談何容易？

　　管理手段要切合時(shí)空

　　說(shuō)到底，阿米巴經(jīng)營(yíng)就是權(quán)利下放，且直接下放到基層。對(duì)于是否實(shí)行權(quán)利下放，是不能一概而論的。既要考慮合適的時(shí)機(jī)，又要考慮地域的特點(diǎn)。

　　地域特點(diǎn)，是指中國(guó)和日本兩大地域存在著如此多的差距，我們是不能將某個(gè)地域上發(fā)生的成功做法，一動(dòng)不動(dòng)、僵硬地直接拿到另外一個(gè)地域來(lái)的。當(dāng)然，這種地域差異不是不能克服，因?yàn)槿耸强梢越逃?，但這種教育時(shí)刻不能離開(kāi)有地域差距的事實(shí)。

　　至于什么是合適的時(shí)機(jī)，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)發(fā)展情況、公司文化等特點(diǎn)而定。昔日松下公司發(fā)明的事業(yè)部制曾經(jīng)大大提高了公司運(yùn)營(yíng)效率，被視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的經(jīng)典。時(shí)過(guò)境遷，進(jìn)入21世紀(jì)后，事業(yè)部制給松下帶來(lái)的負(fù)面影響則幾乎壓垮了這個(gè)家電巨頭，幸虧新任社長(zhǎng)及時(shí)懸崖勒馬，終止了事業(yè)部制，才挽救了松下公司。

　　可見(jiàn)，是否應(yīng)該權(quán)利下放，采取何種形式下放，需要?jiǎng)討B(tài)決策，而決不會(huì)有一勞永逸的事情。

　　那么，阿米巴經(jīng)營(yíng)到底是否適合于中國(guó)企業(yè)？中國(guó)企業(yè)該如何進(jìn)行權(quán)利下放呢？這些問(wèn)題確實(shí)需要企業(yè)家進(jìn)行冷靜思考，千萬(wàn)不可隨大流，腦子一熱就拍板。稻盛先生是很了不起的經(jīng)營(yíng)之“圣”，而我們是一般的“凡人”。如果我們認(rèn)為“圣”能做到的，我們“凡”也一定能做到，那就太輕率了。

　　當(dāng)然，既然是“圣”，就一定有值得我們學(xué)習(xí)的地方，但可以肯定的是，這不是“形”，而是“神”。我國(guó)企業(yè)家應(yīng)該在稻盛哲學(xué)的啟迪下，煉就“中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)”的正果。