案例14：臺灣某家電器組織扁平化的改革：臺灣某家電器公司曾在1997年做過一次組織扁平化的改革。該公司當(dāng)時(shí)進(jìn)行組織改造的原因，一是1996年家電產(chǎn)業(yè)受整體經(jīng)濟(jì)景氣低迷及市場飽和的影響，公司營運(yùn)獲利大幅度降低，未來市場前景未卜;二是全球產(chǎn)業(yè)的趨勢轉(zhuǎn)向新興的科技電子信息市場發(fā)展，使高度成熟的家電業(yè)備感壓力。為了拋開企業(yè)包袱，提高公司形象及經(jīng)營績效，公司設(shè)立了革新小組，對部門進(jìn)行了調(diào)整和組織扁平化。原公司人事架構(gòu)共有9級，任務(wù)分派不清，許多人的工作是重復(fù)的。扁平化之后，消減了 20%經(jīng)理級以上的主管人員，把原來9級縮減為3個(gè)層級，在扁平化的組織架構(gòu)下，公司初步分為營業(yè)本部、電子事業(yè)部和家電事業(yè)部。事業(yè)部之下則設(shè)戰(zhàn)斗體，事業(yè)部設(shè)有總經(jīng)理1名，各戰(zhàn)斗體之下設(shè)經(jīng)理和專員。這樣一來，消減了中間主管，縮短了決策過程，下面直接對董事長和總經(jīng)理負(fù)責(zé)，從而提高了總體的生產(chǎn)力。  點(diǎn)評：組織結(jié)構(gòu)對執(zhí)行力的影響，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)對于提高執(zhí)行力非常重要。