第一講：戰(zhàn)略管理及BLM概述

  1.1什么是戰(zhàn)略？

  1.2什么是戰(zhàn)略管理？

  1.3企業(yè)戰(zhàn)略落地過(guò)程中，通常的問(wèn)題

（現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措有多大程度被貫徹和實(shí)了？）

  1.4解決方案—華為的戰(zhàn)略管理案例

  1.5華為DSTE戰(zhàn)略管理體系全景圖

                 第二講：戰(zhàn)略規(guī)劃-BLM模型/五定三看

2.1什么是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）？

2.2 BLM為什么能幫助華為／IBM等企業(yè)成功，中小企業(yè)如何應(yīng)用？

一、 尋找差距

關(guān)注兩種差距：績(jī)效差距和機(jī)會(huì)差距  

演練：找出企業(yè)績(jī)效差距和機(jī)會(huì)差距，哪些差距最重要，為什么？

2. 差距分析

  1）回顧我們?cè)O(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和財(cái)務(wù)性指標(biāo)上，是否存在差距？

  2）與行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在哪些方面我們存在差距？

  3）存在哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)（機(jī)會(huì)差距）？

  4） 哪些是最關(guān)鍵的差距？（考慮結(jié)果性的大的差距，盡量具體和量化）

3. 差距分析包括四個(gè)方面（財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）

輸出：差距列表

二、市場(chǎng)洞察

1. 宏觀分析

2. 行業(yè)分析

3. 競(jìng)爭(zhēng)分析

4. 客戶(hù)分析

5. 自身分析

輸出：市場(chǎng)評(píng)估的內(nèi)容及輸出——機(jī)會(huì)、威脅，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的識(shí)別

三、明確戰(zhàn)略意圖（企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)）

明確企業(yè)愿景（從事什么業(yè)務(wù)通過(guò)何種方式，成為什么樣子）

2. 企業(yè)使命

1）為公司創(chuàng)造什么價(jià)值

2）為客戶(hù)創(chuàng)造什么價(jià)值

3）差異化能力或體驗(yàn)

4）利潤(rùn)模型和戰(zhàn)略控制

5） 未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先級(jí)

3. 戰(zhàn)略目標(biāo)

1）財(cái)務(wù)目標(biāo)

2）市場(chǎng)目標(biāo)

3）產(chǎn)品及技術(shù)目標(biāo)

4）組織能力目標(biāo)

5）合作伙伴

演練：討論業(yè)務(wù)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略意圖（3-5年后的業(yè)務(wù)特征和關(guān)鍵指標(biāo)體系，如收入、份額，人均服務(wù)產(chǎn)值，支撐的設(shè)備銷(xiāo)售收入等）

四、創(chuàng)新焦點(diǎn)

1. 未來(lái)業(yè)務(wù)組合（探索和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)）

2. 創(chuàng)新模式（探索和發(fā)展創(chuàng)新模式，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）

3. 資源利用（謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和資源分配，以獲取最大價(jià)值）

演練：明確未來(lái)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略及創(chuàng)新焦點(diǎn)

主要發(fā)展路徑（發(fā)展節(jié)奏）：不同階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)和主要發(fā)展思路是什么？主要階段性里程碑是什么？

五、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

（戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵）

1. 客戶(hù)選擇

2. 價(jià)值主張

3. 價(jià)值獲得

4. 活動(dòng)范圍

5. 持續(xù)價(jià)值

6. 風(fēng)險(xiǎn)管理

演練：

基于市場(chǎng)洞察和需要解決的關(guān)鍵差距，討論并就業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)初步達(dá)成共識(shí)針對(duì)不同子業(yè)務(wù)或細(xì)分客戶(hù)群分別設(shè)計(jì)（可先分別做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，然后再看是否可以合并

六、戰(zhàn)略澄清

1. 為什么需要戰(zhàn)略解碼？

2. 戰(zhàn)略解碼的定義

3. 如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼？

4. 明確并描述戰(zhàn)略重點(diǎn)

5. 戰(zhàn)略澄清

1）確定財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略重點(diǎn)

2）確定客戶(hù)層面戰(zhàn)略重點(diǎn)

3）確定內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略重點(diǎn)

4）確定內(nèi)部成長(zhǎng)方面戰(zhàn)略重點(diǎn)

七、關(guān)鍵任務(wù)

1. 企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

2. 第一年的年度差距有多大？

3. 需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？（責(zé)）

4. 需要哪些關(guān)鍵資源并如何做出年度資源的預(yù)算？（權(quán)）

5. 通過(guò)哪些績(jī)效指標(biāo)（OKR）來(lái)評(píng)價(jià)？（利）

演練：

輸出支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵任務(wù)，將每個(gè)任務(wù)分解為具體的舉措、里程碑、合作伙伴依賴(lài)關(guān)系

- 分組方向：銷(xiāo)售、市場(chǎng)、研發(fā)、交付、服務(wù)、平臺(tái)職能、組織能力建設(shè)

- 輸出格式：關(guān)鍵任務(wù)列表、關(guān)鍵任務(wù)描述、措施、里程碑、依賴(lài)關(guān)系、責(zé)任人  

- 輸出要求：將重要運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)

八、執(zhí)行—組織能力支撐

（關(guān)鍵任務(wù)和KPI的達(dá)成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向）

1. 戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法

2. 理解戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系

3. 理解領(lǐng)導(dǎo)力在戰(zhàn)略管理中的作用

4. 如何改善組織的氛圍來(lái)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？

5. 如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來(lái)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？

6. 如何儲(chǔ)備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才？

演練：輸出：組織能力提升建議

- 組織與職責(zé)

- 流程與制度

- 人才與激勵(lì)文化與氛圍

第三講：戰(zhàn)略解碼-BEM戰(zhàn)略解碼應(yīng)用

一、BEM戰(zhàn)略解碼透析

1.1. 三星BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型

1.2. 戰(zhàn)略解碼的原則

1.3. 戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過(guò)程及輸出

1.4. BEM的三層含義

1.5. 戰(zhàn)略解碼框架  

二、華為BEM戰(zhàn)略解碼

  2.1華為BEM的原則

  2.2華為BEM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型  

  2.3.CSF與CTQ的定義與區(qū)別

  2.4.通過(guò)解碼的過(guò)程，最終落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)

  2.5.BEM模型戰(zhàn)略解碼與落地流程概覽-六步法  

第一步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義

第二步：導(dǎo)出CSF( 導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵舉措），制定戰(zhàn)略地圖

第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

  CSF可明確導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

  CSF不可明確導(dǎo)出KPI  

 第四步，CTQ-Y( 確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)）導(dǎo)出

 年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出，又稱(chēng)CTQ-Y導(dǎo)出

 CTQ (Critical-to-Quality，品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)

 Y是指CTO的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，通過(guò)Y可以知道現(xiàn)有績(jī)效水平

 公司年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出

第五步：分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo))

   分解方法與工具：

   TPM全量分析法

   CPM參數(shù)分解法

   BPM流程分解法

第六步：確定年度重點(diǎn)工作

  基于年度業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)形成重點(diǎn)工作

  設(shè)定工作目標(biāo)及負(fù)責(zé)人

  重點(diǎn)工作目標(biāo)主要承接戰(zhàn)略舉措

三、公司戰(zhàn)略澄清及績(jī)效目標(biāo)制定

   3.1戰(zhàn)略澄清

               SET1：確定股東價(jià)值目標(biāo)

               SET2：確定客戶(hù)價(jià)值主張

               SET3：確定價(jià)值創(chuàng)造流程

               SET4：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖

  3.2組織績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)來(lái)源，對(duì)應(yīng)的OKR主要設(shè)計(jì)方法

  3.3組織績(jī)效OKR設(shè)計(jì)方法

四、部門(mén)戰(zhàn)略解碼及績(jī)效計(jì)劃制定

4.1.部門(mén)的戰(zhàn)略解碼及績(jī)效計(jì)劃制定

  確定部門(mén)使命、愿景、定位

     對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)匯報(bào)

      輸出述職報(bào)告與PBC

  制定部門(mén)年度WBS計(jì)劃

  輸出指標(biāo)定義和報(bào)表等

4.2.識(shí)別戰(zhàn)略澄清圖中與部門(mén)相關(guān)的戰(zhàn)略主題

4.3.與匯總部門(mén)行動(dòng)并做優(yōu)先級(jí)排序

4.4.部門(mén)戰(zhàn)略解碼的五個(gè)步驟

4.5.撰寫(xiě)述職報(bào)告-邏輯框架

4.6.撰寫(xiě)部門(mén)PBC

4.7.PBC（Personal Business Commitment）是目標(biāo)分解與考核的重要支撐工具

五、崗位績(jī)效計(jì)劃制定

5.1 二級(jí)部門(mén)到關(guān)鍵崗位PBC-邏輯框架

 5.2 What-How-Why主線

 5.3 What-How-Why主線順序

 5.4 個(gè)人績(jī)效

 5.5 個(gè)人績(jī)效考核的兩個(gè)方面

 5.6 個(gè)人績(jī)效管理PBC  

 5.7 最終形成關(guān)鍵人員的PBC

演練輸出：《撰寫(xiě)部門(mén)述職報(bào)告和個(gè)人PBC》

確定公司使命、愿景、定位

確定公司年度重點(diǎn)工作

確定部門(mén)重點(diǎn)工作及KPI指標(biāo)

撰寫(xiě)述職報(bào)告-邏輯框架

制定部門(mén)年度WBS計(jì)劃

輸出部門(mén)述職報(bào)告與個(gè)人PBC

               第四講：戰(zhàn)略執(zhí)行-通過(guò)運(yùn)用管理保證戰(zhàn)略落地

4.1 戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)：ST團(tuán)隊(duì)

4.2 ST團(tuán)隊(duì)執(zhí)行秘書(shū)的主要職責(zé)

4.3 華為的“一報(bào)一會(huì)”

4.4 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的內(nèi)容

               第五講：戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤(pán)-讓組織缺陷自愈

戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，把偶然成功變成必然成功

5.1戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)趨于短周期，快速調(diào)整；

5.2戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)將成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到下一個(gè)戰(zhàn)略管理周期；

5.3 構(gòu)建自我批判的復(fù)盤(pán)機(jī)制；

5.4 戰(zhàn)略健康度審視

5.5TPM的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)