最近幾年，國內(nèi)多家鞋服企業(yè)在不停地?cái)U(kuò)大區(qū)域直營(yíng)的比例，有些企業(yè)在公司內(nèi)部還成立了“直營(yíng)中心”，一時(shí)間“直營(yíng)”似乎成了一個(gè)熱門話題。

對(duì)于區(qū)域代理商而言，這不是一個(gè)“利好”的消息，在與很多區(qū)域代理商做調(diào)研訪談的時(shí)候，代理商們談“直營(yíng)”色變，話題的一個(gè)焦點(diǎn)就是“不知哪一天，我就被‘直營(yíng)’了”；反觀品牌公司，隨著“直營(yíng)”比例的不斷增大，品牌公司的老板們也開始坐立不安起來，老板們談到“直營(yíng)”就面有難色，“我們的直營(yíng)中心虧損嚴(yán)重呀！”、“直營(yíng)部門店不多，人不少，只見成本增加，不見效益上升”、“總部很難掌控到遠(yuǎn)在千里之外的直營(yíng)分公司呀”……

問題到底出在了哪里？

要想回答這個(gè)問題，我們必須先明確兩個(gè)基本概念：何謂“區(qū)域代理”，又何謂“總部直營(yíng)”？區(qū)域代理——簡(jiǎn)單地說，就是品牌公司將品牌在某一地區(qū)的銷售權(quán)授權(quán)于一個(gè)合作方，并由其實(shí)現(xiàn)該品牌下全部或部分產(chǎn)品的區(qū)域性銷售；反之亦然，總部直營(yíng)——簡(jiǎn)單地說，就是品牌公司獨(dú)立實(shí)現(xiàn)品牌的區(qū)域銷售過程。

從專業(yè)的角度講，無論是“區(qū)域代理”還是“總部直營(yíng)”，都是一種“渠道模式”；那么，我們關(guān)心的是，“為什么要采用區(qū)域代理模式”、“區(qū)域代理模式有何特點(diǎn)”、“總部直營(yíng)取代區(qū)域代理就是為了爭(zhēng)奪渠道利潤(rùn)嗎，還是這當(dāng)中有更深層次的意義”。

撥開現(xiàn)象，看本質(zhì)，針對(duì)上述一系列問題，我們將逐層進(jìn)行解析。

q 問題一：區(qū)域代理模式的本質(zhì)是什么？

對(duì)于品牌公司而言，采用區(qū)域代理模式就是從掌控終端蛻化到區(qū)域自治，從總部運(yùn)作下放到區(qū)域經(jīng)營(yíng)；這種模式的一個(gè)最大的好處是可以“快速擴(kuò)張規(guī)?！?，這種模式的一個(gè)最大弊端就是“品牌公司與代理商之間存在利益博弈關(guān)系”。

讓我們把鏡頭拉后到幾年之前，回顧一下我們的成長(zhǎng)歷程：曾幾何時(shí)，一個(gè)在當(dāng)時(shí)尚屬弱小的品牌，借助連鎖經(jīng)營(yíng)模式樹起了大旗，在渠道利潤(rùn)政策的鼓動(dòng)下招集了一批又一批的“趕海人”，在短短幾年的時(shí)間里，紅旗插遍全國，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張，銷售規(guī)模連續(xù)翻番……

于是，我們總結(jié)出來一條“金科玉律”：

品牌廣告+形象代言+區(qū)域代理+終端加盟=快速擴(kuò)張

這已經(jīng)不是什么神話，而是很多品牌公司和區(qū)域代理商親身經(jīng)歷的事實(shí)。那么，“事實(shí)”背后的“道理”是什么呢？

★ 借助區(qū)域代理模式，品牌公司實(shí)現(xiàn)了“借船出?！?，品牌公司與代理商之間實(shí)現(xiàn)了“資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”

★ 在區(qū)域代理模式下，品牌公司分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移了短期的庫存風(fēng)險(xiǎn)

★ 借助區(qū)域代理模式，品牌公司壓縮了自身的供應(yīng)鏈長(zhǎng)度，降低了管理難度

★ 簡(jiǎn)化了總部的渠道機(jī)構(gòu)，規(guī)避了組織規(guī)模的龐大和臃腫

但隨著“好日子”的開始，問題與矛盾也接踵而至。在各種場(chǎng)合下，我們經(jīng)?？梢钥吹降囊恍┟埽?/span>

矛盾1--指標(biāo)對(duì)抗：為了實(shí)現(xiàn)銷售提升，品牌公司給代理商的訂貨指標(biāo)連年增長(zhǎng)，當(dāng)指標(biāo)增長(zhǎng)的速度超過區(qū)域?qū)嶋H發(fā)展的速度時(shí)，指標(biāo)出現(xiàn)虛高現(xiàn)象，一旦達(dá)不成指標(biāo)，品牌公司對(duì)代理商的處罰，使得代理商叫苦不喋。

矛盾2--庫存雙壓：對(duì)于品牌公司來說，只要代理商訂了貨，無論你能不能消化掉，貨品必須按單接收，貨款必須如數(shù)繳納；對(duì)于代理商來說，不好賣的貨品堆積如山，好賣的貨品嚴(yán)重缺貨；因貨品周轉(zhuǎn)不暢，資金鏈斷裂而倒掉的代理商舉不勝舉。

矛盾3--觀念沖突：代理商掙到了錢，品牌公司總是希望代理商能再投資，并最終依靠自己的力量將雪球越滾越大，但從無到有靠赤膊上陣在市場(chǎng)上打拼的代理商此時(shí)想法是“小富即安，裹足不前”，對(duì)于品牌公司的態(tài)度轉(zhuǎn)變成“等、靠、要”，由于雙方都想借助對(duì)方的力量發(fā)展自己，其結(jié)果只能是形成對(duì)峙的態(tài)勢(shì)。

矛盾4--利益沖突：品牌公司為了提升終端形象，出臺(tái)了各種整改政策，但代理商為了獲得自身利益而弄虛作假或中間截流，使得品牌公司統(tǒng)一終端的想法無法得到真正落實(shí)。

矛盾5--各行其事：品牌公司為了能掌控渠道和終端，總是希望區(qū)域公司的運(yùn)作逐漸規(guī)范，但多數(shù)代理商因過重追求短期效應(yīng)而往往忽略公司的運(yùn)作管理，結(jié)果是“你說你的，我做我的”。

面對(duì)以上各種困境，很多品牌公司開始青睞于發(fā)展直營(yíng)系統(tǒng)了，但直營(yíng)系統(tǒng)就僅僅是收回品牌的區(qū)域授權(quán)而轉(zhuǎn)為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)嗎？問題似乎并沒有這么簡(jiǎn)單……

q 問題二：直營(yíng)模式對(duì)品牌公司意味著什么？

直營(yíng)模式是品牌公司實(shí)施的“渠道變革”，這種變革，對(duì)品牌公司意味著：

★   品牌公司將自建渠道網(wǎng)絡(luò)，將價(jià)值鏈向下游延伸

★   品牌公司將穩(wěn)固地掌握渠道網(wǎng)絡(luò)，為品牌的線下推廣鋪平了道路

★   直營(yíng)系統(tǒng)有利于品牌公司樹立渠道業(yè)務(wù)模式標(biāo)桿，為改善區(qū)域代理模式奠定基礎(chǔ)

由此可見，直營(yíng)模式的確有利于品牌公司掌控渠道和終端，但有了直營(yíng)系統(tǒng)，并不意味著品牌公司必然可以掌控渠道和終端，也就是說，直營(yíng)模式是品牌公司直接掌控終端的“必要而非充分條件”：

必要條件：沒有區(qū)域直營(yíng)，品牌公司不可能直接掌控終端

非充分條件：建立了區(qū)域直營(yíng)，品牌公司不必然直接掌控終端

看來光建立區(qū)域直營(yíng)分公司還是不夠的，還需要有一個(gè)條件，就是建立直營(yíng)分公司的有效業(yè)務(wù)模式，即

區(qū)域直營(yíng)分公司+分公司有效業(yè)務(wù)模式=品牌公司直接掌控終端對(duì)于品牌公司而言，在實(shí)施區(qū)域直營(yíng)的基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步向下延伸，實(shí)施終端直營(yíng)，從而將直營(yíng)系統(tǒng)貫穿于整個(gè)三級(jí)作業(yè)管理體系之中，見圖一。

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