現(xiàn)今的鞋服行業(yè)，無(wú)論是品牌公司還是區(qū)域公司開(kāi)設(shè)的直營(yíng)系統(tǒng)，普遍贏利能力差，甚至常聽(tīng)到一些老板感嘆，劉老師，為什么加盟能賺錢(qián)，直營(yíng)反而賺不了錢(qián)呢，照理說(shuō)，總公司或總代理的貨品資源、人力資源以及其它資源投入都應(yīng)該比加盟商更為充裕，沒(méi)道理業(yè)績(jī)反而更差，但是，事實(shí)就是事實(shí)！

心贏銷(xiāo)認(rèn)為，無(wú)論是對(duì)于品牌公司或區(qū)域公司的直營(yíng)系統(tǒng)，或是對(duì)多店經(jīng)營(yíng)的加盟商而言，其盈利能力，必須建立在【3+1能力】基礎(chǔ)上，即，單店運(yùn)營(yíng)的一套標(biāo)準(zhǔn)，后臺(tái)遠(yuǎn)程監(jiān)控的稽核系統(tǒng)，一支能打硬仗的零售特種部隊(duì)【注：不同于現(xiàn)今流行的零售督導(dǎo)】，以及一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)平臺(tái)，這其中的核心，在于“人、店、貨、客、財(cái)”五者間的交叉使用與支援。

《向“人效”要“績(jī)效”：在門(mén)店推行“日周月”動(dòng)態(tài)管理制度》一文中，我們對(duì)單店一線員工的管理、使用與提升方向提出了一系列方法與工具，但對(duì)于直營(yíng)系統(tǒng)，以及多店經(jīng)營(yíng)的加盟商而言，如何對(duì)多店間的一線員工進(jìn)行管理、使用與提升，則由于各店間由于門(mén)店業(yè)態(tài)、選址、客層之間的差異，銷(xiāo)售額并無(wú)可比性，需要解決的難點(diǎn)重點(diǎn)更為復(fù)雜，比如：

w  各店之間的【銷(xiāo)售額】并不相同，有些門(mén)店，即使阿狗阿貓，都能賣(mài)得好，而有些門(mén)店，即使員工更為優(yōu)秀，銷(xiāo)售額也無(wú)法與前者相比，因此，單純以【銷(xiāo)售額】作為衡量指標(biāo)，并不能真實(shí)反映多店一線員工真實(shí)的銷(xiāo)售能力水平；

w  各店之間的【交易筆數(shù)】并不相同，一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，就是處于商圈鬧市區(qū)的門(mén)店與社區(qū)集中區(qū)的門(mén)店，兩者由于顧客客流量與顧客構(gòu)成不同，交易筆數(shù)自然產(chǎn)生差異；

w  各店之間的【客單價(jià)】也并不相同，有些門(mén)店，由于多消費(fèi)能力強(qiáng)的客人，而有些門(mén)店則主做消費(fèi)能力弱的客人，或者，經(jīng)營(yíng)年限長(zhǎng)客群關(guān)系好的門(mén)店客單價(jià)也自然比經(jīng)營(yíng)年限短的門(mén)店來(lái)得高一些；

w  各店之間的【物單價(jià)】的差異，由于賣(mài)的是同一品牌，或者多店店采用的是同一銷(xiāo)售模式，雖然沒(méi)有客單價(jià)差距大，但也并非沒(méi)有差異，比如門(mén)店裝修形象好或處于辦公集中區(qū)的門(mén)店，其物單價(jià)總是比工廠集中區(qū)的門(mén)店來(lái)得更高；

如果只是簡(jiǎn)單的以【銷(xiāo)售額】作為薪資提成獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，則必會(huì)導(dǎo)致好店的人不愿支援差店，老店的人不愿支援新店，而差店與新店的員工，工作積極性與流動(dòng)性又往往大大高于好店與老店。

如果你認(rèn)識(shí)到了【銷(xiāo)售額】在多店間的不可比性，采用是以【目標(biāo)達(dá)成率】作為薪資提成獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，雖然較前進(jìn)了一步，但仍然由于每月銷(xiāo)售目標(biāo)制定本身就無(wú)法準(zhǔn)確化，難免帶有“自然增長(zhǎng)率”、“年度期望銷(xiāo)售目標(biāo)”、以及“現(xiàn)金收益與銷(xiāo)售凈利”的壓力，失之偏頗，而且，銷(xiāo)售基數(shù)低的門(mén)店，其員工的目標(biāo)達(dá)成率的離散程度，自然比銷(xiāo)售基數(shù)高的門(mén)店要低得多，因此，其結(jié)果也往往并不準(zhǔn)確。

也因此，對(duì)于直營(yíng)系統(tǒng)以及多店經(jīng)營(yíng)的加盟商而言，以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有一線員工進(jìn)行銷(xiāo)售技巧與工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)估、分類、定級(jí)，并最終采取多店間“人力交叉支援”，從而把合適的人放在合適的門(mén)店，排班時(shí)讓合適的人相互搭班，使總體“多店人效”達(dá)成最高，是事關(guān)業(yè)績(jī)提升的迫切需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

對(duì)于多店員工的定位與評(píng)估，在實(shí)戰(zhàn)中，心贏銷(xiāo)將【單店員工定位技術(shù)模型】中的兩大指標(biāo)進(jìn)行了修正，使得其準(zhǔn)確度與實(shí)用性大幅上升，并據(jù)此在多店間推行“人力交叉支援”系統(tǒng)，對(duì)直營(yíng)系統(tǒng)與多店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升，起到了極大的幫助，如下圖：

其中，縱坐標(biāo)的【客單價(jià)修正值】，以多店所有一線導(dǎo)購(gòu)的【組合銷(xiāo)售比】作為重要參數(shù)，橫坐標(biāo)的【交易筆數(shù)修正值】，以多店所有一線導(dǎo)購(gòu)的【單店交易筆數(shù)比】作為重要參數(shù)。

具體的分類標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用，詳見(jiàn)【《向“人效”要“績(jī)效”：在多店間推行“人力交叉支援”系統(tǒng)（下）》】。