創(chuàng)建于1984年的聯想集團是中國IT業(yè)的一個標志，由于其在亞太地區(qū)PC上的市場占有率百分之三十以上的領先地位，連聯想自己都在會議上稱自己“如狼似虎”；鑒于聯想的龍頭地位，方正、同方等PC廠商言必稱第二，絕不敢把目標盯在第一。然而聯想去一直努力使自己PC銷售商的帽子，向一個能供計算機、數碼設備、手機乃至服務等全線產品的“巨象”IT公司轉變，爭議就由此產生了……

　　2004年，十字路口，聯想改制，意欲再造虎狼之師，三縱四橫的格是投石問路還是孤注一擲才是霧里看花……

　　一、低迷

　　圈內有朋友戲言：聯想的歷史就是中國個人電腦的發(fā)展史。這話要是放在三年前我想不會有人反對，再往前幾年則大有一番“聯想一出，號令天下，莫敢不從”的味道。然而IT業(yè)唯一不變的就是不斷在變，時至今日PC行業(yè)已是千帆競渡、百舸爭流，無論是在亞太市場還是在內地市場，聯想一直被對手窮追不舍，PC業(yè)務的增速一度出現波動。

　　隨著互聯網泡沫影響掮展，2001、2002、2003年IT業(yè)都是負增長。三年全球電腦市場總計下降了24％，一些全球性的大企業(yè)在此期間都發(fā)生了不同程度的利潤下降甚至是虧損。中國電腦市場略好，03年比2000年總計只增長了12％。2003年與2000年相比較，聯想的營業(yè)額增長比例達26％，凈利增長比例更達到50％，營業(yè)額復合增長率為8％，利潤復合增長率達14.6％。

　　俗語云：亢龍有悔，人做了老大總會有那么點墮性的。在2004年1月，據調查機構IDC發(fā)布的2003亞太PC銷量排行榜中，盡管聯想依然排行第一，但是其16.4％的增幅已經是前五名中最少的一家，并且與增幅最大的戴爾，惠普兩家相差甚遠，戴爾和惠普的增幅均已超過了40％。而且，同是來自國內的第二大PC廠商方正集團雖然銷量排行第五，但是其增幅也達到了38.6％，遠超過聯想的增長率。

　　2004年2月18日，聯想集團在香港發(fā)布了2003財年第三季度（10月1日至12月31日）業(yè)績，集團整體營業(yè)額達65.52億港元，較去年同期上升17％；利潤為3.25億港元，較去年同期上升2.3％。在這一季度內，中國經濟持續(xù)快速增長，GDP增長達到9.9％，企業(yè)IT采購旺盛，帶動整體市場增長明顯，而兩個點的增長率對聯想并不理想。事前，有分析師認為聯想PC勢頭第三季度增長強烈，但手機和服務的低迷拖慢了增長率，此次季報顯示：手機方面，2003年內中國手機市場競爭激烈，聯想繼續(xù)堅持差異化競爭、致力自主研發(fā)，手機銷量增加75％。IT服務保持良好發(fā)展勢頭，營業(yè)額較去年同期上升超過183％，可是相比于聯想對這兩項業(yè)務的巨額投資，此二項業(yè)務均仍沒有邁出虧損的沼澤，但增長勢頭尚好，也可見PC這根聯想頂梁柱在相對削弱。此亦得亦失，得在聯想期望已久的多元化初見端倪，失在四面出擊，核心業(yè)務突破并不明顯且遠后于戴爾和惠普的增長率已使PC業(yè)務略且疲態(tài)。

　　不過最為可喜的是聯想大力推廣的“關聯應用”技術戰(zhàn)略得到縱深推進，十年前聯想在中國做到了連政府都做不到的PC推廣，PC深入人心大半得益于聯想的生拉硬拽，換句話說九十年代聯相在漢卡之后全力推廣PC概念成就了昨天的聯想，現在會不會又是新的一輪推廣成就一個新的聯想？

　　二、渠道狼變

　　2001年4月，楊元慶從柳傳志手中接棒執(zhí)掌聯想時許諾，5年將聯想做到500億人民幣。然而3年過去了，聯想營收仍然俳徊于200億人民幣，而根據整個IT市場大環(huán)境預測，聯想集團要想在隨后兩年內完成任務十分困難。

　　關注股市的人應該還記得在2003年聯想（0992HK）一度在2.5港元左右徘徊。上半年3月份，港股曾一度風傳：為了恢復股市對公司的信心，并希望得到基金的長線支持，聯想多次回購股票救市場。聯想回購股票確有其事，但回購1952萬股，其金額只占聯想75億多總股本的0.3％，說聯想在救市未免牽強，但足以說明當時市場對聯想的表現不滿意，至少是遠沒有達到期望的高度令投資者相當不滿。

　　爭議之下，楊總醞釀已久的大革命開始了：人員變動，渠道改革，三縱四橫。針對市場環(huán)境的迅速變化，聯想將建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構保障產品和服務更加貼近客戶需求，快速反應市場變化。適應不同客戶需求，聯想將以不同的營銷模式與之相匹配，通過混合營銷模式全方位提高聯想服務的能力；聯想還將統(tǒng)一中央市場平臺，研究、識別不同類型的客戶需求，指導整體市場工作。最后，區(qū)域營銷管理及指揮前移，將原有七大區(qū)細分為十八分區(qū)，深耕細作區(qū)域市場。另一大變革是短鏈經營，優(yōu)化業(yè)務組合，提升公司整體運營效率。一方面，聯想將減少環(huán)節(jié)快速響應客戶需求；另一方面將通過降低管理成本，進一步提升集團盈利水平。

這兩大變革無論從何種角度都表現出聯想對直銷渠道或者說是渠道扁平化的一種向往，很久以前聯想就想建立與DELL類似的直銷模式，這種銷售模式可以使得用戶購買定制PC更加便利，同時通過在網上、呼叫中心或是其他渠道直接面向消費者進行銷售來降低中間商成本。但聯想最早在國內各級市場鋪開銷售網絡，現在也是國內PC廠商唯一成熟的渠道，這是聯想發(fā)家的打虎兄弟，也是聯想得以輝煌的“資本”，為了一項未必會成功的改革，扔掉自己十幾年來的銷售網絡，實在是于心不忍，聯想也不會那么傻，現如今戴爾一直在偷偷摸摸、扭扭捏捏地做著分銷渠道的生意，只是不方便摘下直銷的帽子罷了，可見“直銷”在戴爾尚有局限性，何況后來者的模仿秀？

　　聯想楊元慶第一個三年計劃未圓滿，五年目標眼看著不得而成，亞太區(qū)戴爾、惠普又窮追不舍，這一切終于使聯想下決心改良渠道管理。坊間關于聯想成立直銷部門引起部分分銷商擔憂，筆者認為這大可不必：渠道是支撐聯想銷售的主要力量，因此，　“電話營銷”的應為其傳統(tǒng)渠道補充，而非替代關系。

　　聯想新模式不得不提到一點，聯想在新模式中更強調“客戶導向”。聯想歸劃今后會將客戶分為消費、SOHO；中小客戶、政府教育；成長型企業(yè)和大客戶等四類，新規(guī)劃中，無論渠道、電話直銷等方式都是以“客戶導向”的原則滿足銷售需求。

　　客戶導向就是根據客戶來決定，筆者認為四類之中中小客戶、政府教育；成長型企業(yè)和大客戶是聯想的最大客戶群體，這部分客戶群是最容易由聯想各地區(qū)性平臺即分公司直接控制銷售的，也就是直銷；而余下的個人消費群、SOHO才是傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢所在。或許這就是聯想商用機與家用機事業(yè)部合并，雖貌合而神離地方。但隨后不久的時間，聯想的調整已經得到了其地區(qū)合作伙伴的認可，也受到了市場的認可，直接導致港股一路走高，從2.5港元躍升至3.78港元。

　　后記：窮則思變，變則通，通則久，年輕就更有沖擊力。