企業(yè)教練張高睿分享80、90后大多沒吃過苦，這不是什么壞事，正是因為沒有吃過苦，所以他們可以活得更灑脫，不會擔(dān)心將來有一天會餓肚子，沒有那么多的后顧之憂；因為沒有吃過苦，他們不愿意委曲求全，不喜歡任勞任怨，他們覺得那樣做早就過時了，聰明人應(yīng)當(dāng)善于用“巧勁”，通過借力來達(dá)成目標(biāo)，而不是“苦干”。用“巧勁”恰恰是創(chuàng)新所必需的第一個特質(zhì)，所有的創(chuàng)新都源于對現(xiàn)有方案、現(xiàn)有方法、現(xiàn)有途徑、現(xiàn)有工具、現(xiàn)有流程的不滿，正是因為對現(xiàn)實不滿，人們才有了創(chuàng)新的動力。


    企業(yè)教練張高睿分享大多數(shù)80、90后都不必為吃飯穿衣發(fā)愁，從小被家長寵愛著，想要什么基本上都能得到滿足，而且經(jīng)常得到夸獎和表揚(yáng)。在家里有一個相對寬松的環(huán)境，這更有利于啟發(fā)80、90后的天賦，激發(fā)80、90后的熱情，讓他們愿意嘗試新的方法，不懼挫折，不怕失敗，這些都是鼓勵創(chuàng)新所必需的前提條件。因為80、90后沒有太多生存上的壓力，更沒有前輩人那種揚(yáng)眉吐氣的“復(fù)仇”心態(tài)，可以用玩的方式去做事。由于經(jīng)濟(jì)條件比前輩人優(yōu)越，他們變得越來越“貪婪”，總喜歡“新、奇、特”的東西，久而久之逐漸養(yǎng)成了“講究品位，拒絕平庸，厭惡老套，崇尚新穎”的消費(fèi)習(xí)慣。這一切都能推動社會的進(jìn)步，讓那些富有創(chuàng)新精神的企業(yè)脫穎而出。可以說，誰能把握住80、90后的這些現(xiàn)實需求和潛在需求，誰就能在未來的競爭中掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。


    企業(yè)教練張高睿分享人生是個大舞臺，每個人都是演員，只是角色不同罷了。自己所扮演的角色是否成功，是否到位，直接關(guān)系著自己人生的成功與否。現(xiàn)實中往．-往有些人不是沒有能力，也不是不努力，可就是與成功無緣，其中一個重要的原因就是缺乏角色意識。


    企業(yè)教練張高睿分享領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)經(jīng)營中處于至關(guān)重要的地位。企業(yè)經(jīng)營成功與否，在很大程度上有賴于領(lǐng)導(dǎo)者角色的發(fā)揮，正所謂“成也領(lǐng)導(dǎo)，敗也領(lǐng)導(dǎo)”。


    一個男孩曾問迪士尼創(chuàng)辦人華特：“你畫米老鼠嗎？”
    “不，我不畫?！比A特說。
    “那么你負(fù)責(zé)想所有的笑話和點(diǎn)子嗎？”男孩接著問。
    “不，我也不做這些。”華特回答。
    男孩追問，“迪士尼先生，你到底都做些什么??？”華特笑了笑回答，“有時我把自己當(dāng)做一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，收集花粉，每個人打打氣，我猜，這就是我的工作?！痹谌A特和小男孩的對話中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色不言而喻。


    很多杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都是擅長激勵的大師。人們之所以愿意追隨他們，很重要的一個原因是他們能恰到好處地描述未來的美好前景，激發(fā)人們的斗志，鼓勵人們永遠(yuǎn)向前。


    管理者在企業(yè)中應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？很多中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識到自己應(yīng)該扮演的角色和起到的重要作用。領(lǐng)導(dǎo)者角色是多樣性的，多樣化的管理構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。


    管理者在管理工作中必須扮演好下面十種角色。


    1．酋肪
    作為企業(yè)組織的首腦，每位領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等。據(jù)調(diào)查，首席執(zhí)行官將12%的溝通時間花在儀式性的職責(zé)上，在他們收到的信件中，有17%是與其地位相關(guān)的感謝信或邀請函。涉及人際關(guān)系角色的職責(zé)有時可能是日常事務(wù)，幾乎不包括嚴(yán)肅的交流或重要的決策制定，然而，它們對組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。


    2．領(lǐng)導(dǎo)者
    于管理著組織，領(lǐng)導(dǎo)者就對該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點(diǎn)上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些角色有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，比如，在大多數(shù)中國企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者通常負(fù)責(zé)招聘和培訓(xùn)職員。另外，也有一些行動是間接地扮演領(lǐng)導(dǎo)角色，比如，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須激勵員工，以某種方式使他們的個人需求與組織目標(biāo)達(dá)到和諧。事實上，在領(lǐng)導(dǎo)者與員工的每次接觸中，員工都會通過一些線索來試探領(lǐng)導(dǎo)者的行動：他同意嗎？他喜歡什么樣的報告？他對市場份額比對高利潤更感興趣嗎？…”


    3．聯(lián)絡(luò)人
    過去的企業(yè)管理從來都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，特別是那些與激勵相關(guān)的部分。相比之下，直到最近一兩年，管理專家才開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。實際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花在同事、企業(yè)之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。但是，令人吃驚的是，他花在上級身上的時間卻很少，通常這三種情況所花時間的比例分別是45%、45070和10%。


    4．監(jiān)控者
    依靠包括下屬在內(nèi)的人際關(guān)系網(wǎng)的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者成為組織中的神經(jīng)中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。作為監(jiān)控者，領(lǐng)導(dǎo)者為了得到信息，需要不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢問相姜聯(lián)系人和下屬，接收主動提供的信息（這些信息大多來自他的個人關(guān)系網(wǎng)）。擔(dān)任監(jiān)控角色的領(lǐng)導(dǎo)者，所收集的信息很多都是口頭形式，通常是傳聞和流言。這些各種各樣的聯(lián)系使領(lǐng)導(dǎo)者在為組織收集“軟信息”上具有天然的優(yōu)勢。


    5．傳播者
    管理者必須分享并分配信息，企業(yè)內(nèi)部可能會需要這些通過領(lǐng)導(dǎo)者的外部個人聯(lián)系收集到的信息。在傳播者的角色中，領(lǐng)導(dǎo)者需要直接傳遞給下屬一些他們獨(dú)享的信息，因為下屬沒有途徑接觸到它們。當(dāng)下屬彼此之問缺乏便利聯(lián)系時，領(lǐng)導(dǎo)者有時會分別向他們傳遞信息。


    6．發(fā)言人
    領(lǐng)導(dǎo)者有時需要把一些信息發(fā)送給組織之外的人，比如發(fā)表講話或者向供應(yīng)商建議改進(jìn)某個產(chǎn)品等。另外，作為發(fā)言人角色，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時告知并滿足控制其組織命運(yùn)的人或部門的要求。比如，企業(yè)的首席執(zhí)行官可能要花大量時間與有影響力的入周旋，要就財務(wù)狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責(zé)任等。


    7.創(chuàng)業(yè)者
    領(lǐng)導(dǎo)者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。在監(jiān)控者角色里，領(lǐng)導(dǎo)者不斷尋找新思想。而作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個好主意時，領(lǐng)導(dǎo)者要么決定一個開發(fā)項目，直接監(jiān)督項目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個下屬。


    8，危機(jī)處理者
    創(chuàng)業(yè)者角色把領(lǐng)導(dǎo)者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示領(lǐng)導(dǎo)者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，領(lǐng)導(dǎo)者無力控制某些突發(fā)事件、某個主要客戶的破產(chǎn)或某個供應(yīng)商違背合同等變化。實際上，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須花大量時間對付高壓或突發(fā)事件。沒有企業(yè)能鏡夠事先考慮到每個突發(fā)事件。突發(fā)事件發(fā)生的原因不僅是因為拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者忽略形勢直到它們達(dá)到了危機(jī)程度，還因為好的領(lǐng)導(dǎo)者也不可能預(yù)測自己采取的所有行動。


    9，資源分配者
    領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配各種資源，他分配的最重要的資源也許桃縣他的時間。接近領(lǐng)導(dǎo)者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞。領(lǐng)導(dǎo)者還負(fù)責(zé)設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作關(guān)系的模式。


    10.談判者
    談判是領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分。領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)相當(dāng)多的時間用于談判，因為只有領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)把組織資源用于“真正重要的時刻”，并且只有他擁有重要談判所要求的神經(jīng)中樞信息。


    管理者扮演的這十種角色不能輕易分開，它們形成了一個統(tǒng)一的整體。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，如果一位沒有聯(lián)絡(luò)交往的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏外部信息，那么他就既不能傳播下屬需要的信息，也不能做出充分響應(yīng)外部條件的決定。


    一名管理者，要扮演好自己的各種角色不是一件容易的事，但也不是一件難事，關(guān)鍵在于是否有角色意識。有了這種前提，余下的就是能力問題了。