員工A和員工B是通過招聘，同一批進(jìn)人一家銷售公司的，兩個(gè)人各自有不同的工作方式，但表現(xiàn)都很出色，都有很好的發(fā)展前景。兩年后，兩人分別被提升為部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一次，企業(yè)為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，需要一位地區(qū)銷售經(jīng)理。這對(duì)兩人來說都是一次不錯(cuò)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，所以他們都提交了申請(qǐng)。但是確定哪一個(gè)人卻讓企業(yè)為了難，能力上兩人不分伯仲，表現(xiàn)都不錯(cuò)。管理者便依據(jù)他們的工作方式?jīng)Q定讓員工A去。但員工B卻認(rèn)為自己并不比員工A差，很是想不通，于是提出辭職。企業(yè)極力挽留，但仍無濟(jì)于事。
    一個(gè)極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工就這樣白自流失了。后來企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的制度不完善，缺少合理的績(jī)效考核體系，而對(duì)于員工的獎(jiǎng)懲和提升，都是由直接上級(jí)負(fù)責(zé)，主觀因素影響較大，沒有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本著公開、公平的原則予以反饋，就不至于流失這樣一名得力干將了。而這種由主觀因素做出的決定即使正確，也隱藏了很多的風(fēng)險(xiǎn)。
正如經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助所說：“不管有無制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核；如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會(huì)出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等。所以，有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度，努力對(duì)員工的能力和業(yè)績(jī)做出客觀而公正的評(píng)價(jià)?！币虼?，必要的考核制度要能全面、完整、深入地了解員工品行的優(yōu)劣、才能的高低、工作表現(xiàn)的好壞，有利于企業(yè)人才的最優(yōu)配置和工作的最佳安排。有利于增強(qiáng)決策的公平性，給員工以公平感，從而降低員工流失率。
    根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)通過相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)人員的比較來判定其所獲報(bào)酬是否公平。目前，許多中小企業(yè)，特別是國(guó)有中小企業(yè)，仍然存在平均主義思想，表現(xiàn)在：在薪酬待遇和工作量方面，按現(xiàn)行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人。工資待遇論資歷，老前輩多發(fā)，工作量按輩分，老前輩少于，  “公平原理”失效。我國(guó)很多中小企業(yè)因?yàn)闆]有建立起一套合理的薪酬制度，往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人員感覺到他們所得與貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不匹配，產(chǎn)生一種沒有被認(rèn)可的心理，從而紛紛“跳槽”。
    為了避免產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，企業(yè)在制定出考核體系后，應(yīng)注意一些問題。第一，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要清楚。管理者對(duì)表現(xiàn)“好”或“普章通”的看法可能不同，對(duì)某些特性如“正直”更難客觀評(píng)定，所以管理者必須對(duì)特性的意義及評(píng)定尺度有共同的看法。第二，避免產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”。即不論員工對(duì)某些特性的實(shí)際表現(xiàn)如何，管理者一概評(píng)出同樣的分?jǐn)?shù)。第三，避免在量化評(píng)<<：分過程中產(chǎn)生“集中趨勢(shì)”。許多管理者在評(píng)分過程中都會(huì)避高避低，而傾向“中庸”的分值。第四，避免偏見。管理者如對(duì)某些特性的個(gè)體有偏見，而不論員工的表現(xiàn)如何，一概給予高分或低分。因此，不斷完善和加強(qiáng)員工的考核。并根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行必要的獎(jiǎng)懲、升降級(jí)、任免、調(diào)動(dòng)，就能夠促進(jìn)員工兢兢業(yè)業(yè)、努力上進(jìn)、力爭(zhēng)上游，充分發(fā)揮各自的專長(zhǎng)和才智，從而形成良好的組織氛圍。