企業(yè)背景

1990年，剛過30歲生日的陸廷秀受組織委托，去接管一家村辦企業(yè)。準備創(chuàng)一番事業(yè)的陸廷秀興沖沖地來到工廠，不想看到的卻是門可羅雀的破廠房。這是一個不折不扣的爛攤子，停產多日，債務纏身。陸廷秀沒有抱怨，第二天便背著鋪蓋搬進廠房，他渴望找到一條新路改變這一切。功夫不負有心人，當得知有個剛獲國家發(fā)明獎的產品亟待生產時，陸廷秀眼前一亮。企業(yè)沒有任何可以炫耀的資本，陸廷秀全憑一顆真誠的心說服持此專利的專家加盟。過去生產的是傳統(tǒng)電器，現(xiàn)在要生產一個前途未卜的新產品，招到大家質疑。在重重困難、層層猜疑中，廠里的機器重新運轉起來。事實證明走新路完全正確，不到一年的時間，企業(yè)不但還清債務開始贏利，還一躍成為國內知名的微波儀器專業(yè)生產廠家。

中電電氣第一次領略到創(chuàng)新帶來的喜悅，從此，創(chuàng)新成了企業(yè)的生命線，一次次引領企業(yè)走向成功。憑借攻克NOMEX絕緣紙實際應用難題稱雄于干式變壓器領域，通過研制耐高溫液浸式變壓器引發(fā)行業(yè)革命，現(xiàn)又正聚集國際光伏太陽能行業(yè)的頂級科學家打造太陽電池生產基地。每一次創(chuàng)新都凝聚了中電電氣人的心血，他們以“綠色”為主題，以客戶需求為使命，創(chuàng)造了一個個奇跡。

目前，中電電氣集團已成長為一家跨地區(qū)、跨產業(yè)、跨所有制形式經營的國家大型企業(yè)集團，擁有電力變壓器（世界最大）、太陽電池（國內最大）和絕緣防護材料三座生產基地，是美國杜邦、澳洲太陽能光伏研究中心、法國施耐德電氣、美國DSI公司、德國MKM公司、英國利物浦管理咨詢公司、中國武鋼的長期戰(zhàn)略合作伙伴。憑借領先技術，中電電氣在神州載人航天工程、長江三峽工程、黃河小浪底工程、北京長安街、廣州白云機場、深圳會展中心、蘇州世遺會主會場、亞洲小衛(wèi)星研制基地等國家重點建設項目中頻頻中標。企業(yè)的產量、銷量、利稅、增加值等主要經濟指標已連續(xù)五年翻番，創(chuàng)造了令業(yè)內驚嘆的“中電時速”。

組織文化

核心價值觀

遠見、創(chuàng)新、責任

企業(yè)目標

創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光

發(fā)展戰(zhàn)略

與巨人同行，與世界同步

基本理念

企業(yè)——科學創(chuàng)造奇跡，綠色造福社會

經營——創(chuàng)造客戶第一，創(chuàng)造利潤第二

人才——能耐有多大，舞臺就有多寬

員工——感恩中電電氣、超值服務

營銷——品牌經營，價值銷售；沒有淡季的市場，只有淡季的思想。

做事——目標計劃時間推進表

座右銘

不怕做錯事、就怕不做事。

工作作風

現(xiàn)在就辦、馬上就辦，急事急辦、特事特辦。

首問負責，誠信務實。

第一手資料

聯(lián)系人：宋聯(lián)可

調查人：宋聯(lián)可

在中電電氣集團企業(yè)文化中心總經理賈艷剛的全力支持下，本次調查得以順利開展。2005年9月20日下午，中電電氣集團人力資源中心總經理萬俊學接受作者三個小時左右的訪談，陳春紅小姐全程陪同。初次見到萬總，并不覺得疏遠，他年輕而有活力，非常善談，營造了輕松的訪談氛圍。與萬總年齡有些不相稱的是，他說話很實在，常常切中問題要害，而止于空談。最重要的是，萬總具有南京大學MBA背景，分析問題思路清晰，并常跳出現(xiàn)象看本質。在多次回答中，萬總并不急于給出答案，而是一次次強調“要根據企業(yè)戰(zhàn)略做決策”。作為一名HR高層管理人，戰(zhàn)略思想非常重要，這也是本書一再強調的重點。

萬俊學個人觀點：

HRP：人力資源規(guī)劃是出效益的關鍵所在。

HRP的重點：培訓和開發(fā)內部資源。

培訓：對企業(yè)而言，培訓是一項高回報的投資；對員工而言，培訓是受益終身的福利。

HRM：人力資源管理是對人的管理，要把握好普遍性與特殊性。

HRM追求的最佳效果：人力資源投資的收益最大化。

HR經理最重要的素質：把握戰(zhàn)略，熟悉流程。

HR經理最大的困難：計劃跟不上變化。

解決最大困難的方法：通過規(guī)劃盡可能減緩變化帶來的不利影響。

向不同部門、不同層次的員工發(fā)放問卷十份，陳春紅小姐寄回八份，并詳細解釋了另兩份無法回收問卷的具體去向。在回收問卷的過程中，陳小姐還曾多次來電說明。我們在調查中，時常會遇到問卷無法全部收回的情況，然而像陳小姐這樣認真追蹤近一個月的負責人則很少見，反倒令我們不安。

本次選取對象的基本情況如表12-1。從統(tǒng)計結果看，性別比例和年齡比例與公司總體人員的比例情況相近。然而選取的管理人員比例、本科人員比例及本科以上人員比例，均明顯高于公司實際總體水平。此次選擇樣本出于以下考慮——職位越高、學歷越高的人，一般越能理解組織文化，因此選取這些人員的比例高于總體水平。

表12-1  中電電氣集團調查樣本基本情況

    首先，用OCAI量表測量中電電氣的組織文化，整理數據，所得結果列于表12-2。

表12-2  中電電氣集團OCAI量表評分結果

    根據評分結果，可將公司的組織文化概貌繪制成圖12-1。

組織文化現(xiàn)狀

組織文化期望

圖12-1  中電電氣集團OCAI量表評分結果圖

圖12-1顯示，兩個四邊形的右方較大、左方較小，虛線四邊形有向均衡方向發(fā)展的趨勢。右方體現(xiàn)的是關注外部的特性，說明企業(yè)決策時有較強的外部傾向。

第一次測量組織文化現(xiàn)狀，靈活文化以28.6分居于首位，遠遠高于同類企業(yè)18~20分的水平。這個結果比較驚人，竟高出同類企業(yè)40%~50%之多，說明中電電氣有較強的適應性、靈活性、競爭性和外傾性。分析該集團的組織文化發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新是最鮮明的主題，或者說，創(chuàng)新是其靈活文化的靈魂。企業(yè)的核心價值觀是“遠見、創(chuàng)新、責任”，企業(yè)理念是“科學創(chuàng)造奇跡，綠色造福社會”，包括企業(yè)的座右銘和工作作風等，都體現(xiàn)了對創(chuàng)新思想和創(chuàng)新行動的支持。中電電氣人提出——以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，將創(chuàng)新作為一個核心理念系統(tǒng)地切實地貫徹到方方面面。文化的核心層體現(xiàn)了創(chuàng)新理念，那是否真實地反映到企業(yè)的行為層呢？翻開中電電氣的歷史，您就會找到答案，因為那就是一部創(chuàng)新史。企業(yè)的每一次崛起都與創(chuàng)新有關，本章的“企業(yè)背景”已說明。那創(chuàng)新是否體現(xiàn)到文化的物質層呢？在中電電氣，隨處可見一個層層推進的箭頭標志，那是企業(yè)形象的一個符號載體——創(chuàng)新之箭，無時不刻地提醒員工加強創(chuàng)新意識、加快創(chuàng)新步伐。產品是創(chuàng)新的最終成果，中電電氣平均每年有五個具有國際先進水平的新產品問世。2005年10月22日，國務院總理溫家寶到中電電氣集團的太陽能電池產業(yè)基地視察，對中電電氣在推動我國新能源發(fā)展，提高我國太陽電池生產水平所做出的貢獻給予了充分肯定，并且十分贊賞中電電氣不斷提升自主創(chuàng)新能力的做法。

在現(xiàn)狀測評中，市場文化以26.5分位居第二。大多數企業(yè)的市場文化居于第一第二的位置，中電電氣也不例外，表現(xiàn)了較強的市場競爭性。雖然看重市場，但行之有道。中電電氣以“創(chuàng)造客戶第一，創(chuàng)造利潤第二”、“品牌經營，價值銷售”、“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”等為基本理念，把客戶放在第一位，用價值去搶占市場，用品牌來征服顧客。比如前幾年國內發(fā)生了一連串的礦難事件，中電電氣意識到煤礦安全是關系國泰民安的大事，自主研發(fā)向市場推出防爆式變壓器。這種貼近客戶需求的產品很受市場歡迎，僅此一項產品在2005年11月前已為企業(yè)當年創(chuàng)造了近3億元的銷售額。中電電氣非常重視品牌推廣，產品很早就被評為“中國著名品牌”，今年又被國家質量技術監(jiān)督檢驗總局評為行業(yè)內首批“中國名牌”，也是業(yè)內第一個在中央電視臺打廣告的企業(yè)，頻頻榮獲中國營銷獎、企業(yè)網站百強獎、全國優(yōu)秀企業(yè)內刊特等獎等諸多獎項，企業(yè)正全方位地打造品牌形象。

用OCAI量表再次測量員工對組織文化的期望，按照得分從高往低排，四類文化是靈活文化、市場文化、層級文化和團隊文化。同第一次測評相比，僅是排在第三、第四位的文化調了位置，每類文化的評分變動較小，控制在0.4到1.6分間，說明公司成員比較認同目前的組織文化。靈活、市場和團隊文化已深入人心，員工主要是希望層級文化再有所提高。像這種主動希望加強管理控制的情況是比較少的，從另一個角度看，說明員工熱愛企業(yè)，希望企業(yè)管理更加完善。

企業(yè)為什么有如此強的創(chuàng)新能力，員工為何如此支持企業(yè)文化，這是我們一直在思索的問題。萬總曾多次強調培訓的重要性，我們有了一個粗略的猜想，或許它們之間存在著某種關聯(lián)。

OCAI量表是用于測量組織文化，人力資源指數量表則是為了掌握企業(yè)的人力資源狀況。

在前面的62道題中，得分最高的是“我的工作給我提供了個人負責任的機會”，得4.9分；得次高分的是“在公司中有創(chuàng)新的自由”和“本公司的協(xié)作精神較強”，得4.5分；得再次高分的是“能就本公司的問題進行公開的、坦誠的、富有建設性的討論”、“我的工作能提供發(fā)展提高的機會”和“我的工作提供了自我表現(xiàn)的機會”，得4.4分。在公司，員工擁有承擔責任、自由表現(xiàn)的機會，新的思想和行為得到支持。公司搭建了個人自由發(fā)展的平臺，并且創(chuàng)造了自由、和諧的氛圍，有利于激發(fā)創(chuàng)新。

有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)一些得分較高和得分較低的題目出現(xiàn)了沖突。得分最低的是“員工自由地與上司討論工作問題”，得2.9分；得次低分的是“各種報酬、獎勵是公正平等地分配的”、“人們是坦誠和直率的，能自愿地交流信息”、“與其他公司相比，本公司所得到的收入和福利是充足的和公正的”、“全體員工參與決策，而不是幾個頭頭說了算”和“公司各部門之間有著良好的合作關系，而沒有破壞性的沖突”，得3.2分。與得分高的題目相比，似乎有些矛盾，但仔細分析發(fā)現(xiàn)，它們所指的具體內容不同。比如，能在公司自由地討論，但不認為可以與上司自由討論；對自己的工作有較大的決策權，但公司的主要決策還是領導說了算；公司的協(xié)作精神強，但各部門間也存在一些沖突，沒有充分交流信息。從存在的問題看，公司可以從兩個方面改進。第一，培育自由交流氛圍。公司的交流環(huán)境已相當不錯，培育的重點是：加強上下級間的溝通，消除下屬對領導的敬畏；促進部門間的溝通，通過理解消緩沖突。第二，擴大員工決策權。雖然員工已有較高的決策權，但主要是針對自己的工作，而很少參與自己工作以外的決策。應該適當地讓員工參與公司決策，集思廣益，廣泛采納員工意見。事實上，我們很少在書中直接指出企業(yè)存在的問題，因為我們畢竟不是“局內人”，無法透視到問題的實質和根本原因，所以一般有所“保留”。然而賈總一再強調，無論是優(yōu)點還是缺點，都應該真實地寫，這樣才能認清一個企業(yè)。從這件事上看，我們更能體會到企業(yè)的自由精神，只要是真實的、正確的，就不會受到限制。

在回答“最喜歡本公司的是……”時，67%的人提到企業(yè)的創(chuàng)新文化，分別從不同的層面表達了自己的觀點。在企業(yè)層面，員工喜歡“以創(chuàng)新為核心的文化”，對“創(chuàng)新引領中電時速”感到自豪，支持“科技興廠”，相信“科技創(chuàng)造奇跡”。從個人角度，員工喜歡“可以不斷有新想法”的氛圍，樂于參加“提高創(chuàng)新能力的培訓”，感謝“公司支持新理念”。在回答“最希望改變的是……”時，25%的回答是“無”；37.5%的回答與企業(yè)制度有關，主要是希望進行一些改進，比如“在執(zhí)行中完善制度”、“設立吸煙室”等；剩下12.5%的回答基本是與個人情況相關。綜合這兩道自由回答題看出，靈活文化是公司的強勢文化，深入人心，已滲透到公司各個層面；層級文化得分并不太低，但員工仍希望有所改善，主動要求加強管理，說明員工關心企業(yè)發(fā)展。

總的來看，公司營造了創(chuàng)新的氛圍，提供了個人發(fā)展的平臺，正如公司的人才理念——能耐有多大，舞臺就有多寬。但是，個人發(fā)展必然受到個人能力的限制，如何讓能力跟上發(fā)展需要，還能不斷突破創(chuàng)新？這要歸功于企業(yè)的培訓機制，是培訓為員工不斷充電，讓員工有機會提高能力實現(xiàn)夢想。中電電氣培訓的成功之處在于，培訓規(guī)劃緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，努力提高培訓的計劃性、有效性和針對性。

緊跟戰(zhàn)略的培訓規(guī)劃

常常聽到一些企業(yè)家抱怨，缺乏人才限制了公司發(fā)展。中電電氣不以為然，他們認為這些企業(yè)失敗的原因不是缺乏人才，而是缺乏出人才的機制。在中電電氣集團，“人人是人才”。公司不會隨意猜想一個員工的發(fā)展空間，因為決定命運的不是今天擁有什么，而是未來可以擁有什么。中電電氣是一個展現(xiàn)才能的平臺，更是一個培養(yǎng)才能的搖籃。公司重視“吸納人才”，但更看重“發(fā)展人才”，培育員工是企業(yè)的責任，也是企業(yè)的希望。作為一家學習型企業(yè)，中電電氣有一句響亮的口號——讓真知在這里升華，讓人生在這里鑄造！

只有十多年歷史的中電電氣，已經歷了幾次重大轉折，要么是涉足陌生領域，要么是開創(chuàng)新領域。每次轉折都令業(yè)內人士心驚，因為這是冒險，如若處于核心地位的人力資源跟不上，那等于自跳火坑。然而每次飛躍都能平穩(wěn)過渡，這不得不對公司的人才戰(zhàn)略刮目相看。在中電電氣，培訓是人才戰(zhàn)略的核心，而培訓規(guī)劃緊跟公司戰(zhàn)略是成功的關鍵。

在培訓規(guī)劃第一頁首段明確地寫著：編制本規(guī)劃的目的在于加強對培訓工作的管理，提高培訓工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓工作能夠有效地促進集團經營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。促進經營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)是最終目的，整個規(guī)劃都以公司戰(zhàn)略為核心。規(guī)劃指出對培訓的六大要求，“鎖定戰(zhàn)略與未來發(fā)展需求”是第一要求。規(guī)劃編制的主要依據即是同年度的集團發(fā)展戰(zhàn)略。

緊跟戰(zhàn)略是制定培訓規(guī)劃的指導思想，但如何將宏觀的、全局的戰(zhàn)略轉變成具體的培訓規(guī)劃，這才是工作的重點。中電電氣的培訓規(guī)劃由11個部分組成，涵蓋了培訓相關的主要內容。以該集團2005年的培訓規(guī)劃為例，將其目錄羅列如下：

在調查中，我們相繼產生一系列疑問，如為何員工能理解和認同組織文化、企業(yè)如何保持創(chuàng)新力、人力資源管理工作如何支持公司戰(zhàn)略等等。從培訓規(guī)劃的方針中，我們找到了答案的線索。中電電氣的培訓方針是：以中電電氣企業(yè)文化為基礎，以提高員工實際崗位技能和工作績效為重點，建立具有中電電氣企業(yè)特色的全員培訓機制，全面促進員工成長與發(fā)展和員工隊伍整體競爭力提升，確保培訓對集團戰(zhàn)略實施的推進力。

所有人員的培訓被分為認知、技能和發(fā)展三個階段，從員工到管理人員，他們在認知階段都必須接受企業(yè)文化培訓。中電電氣的企業(yè)文化每年都在完善和豐富，因此不斷加深公司成員對文化的理解非常必要。如今，公司成員不但都能清晰地說出公司文化，還有很高的認同感和自豪感。在技能和發(fā)展階段，根據所在崗位，分別安排了內容、程度不同的課程。創(chuàng)新的基礎是對本職工作的深度把握，因此每個崗位都要學習相應的崗位基礎專業(yè)知識和熟練崗位專業(yè)知識，除此之外，還根據崗位特點增加一些特色課程。員工及時更新專業(yè)知識、熟練掌握新技能，在文化熏陶下又有著強烈的創(chuàng)新欲望，所以培訓造就了一支具有不斷創(chuàng)新能力的隊伍。當然，所有的培訓活動都圍繞著一個主題，那就是推進集團戰(zhàn)略實現(xiàn)。

培訓主要分為三大類，分別是新員工培訓、在職培訓和重點培訓。新員工培訓又分為兩個部分，一個是在報到之日進行的入司培訓，一個是每兩個月內統(tǒng)一舉行的新員工培訓。培訓的主要內容是集團發(fā)展歷史、公司文化、規(guī)章制度、禮儀、產品知識和相關崗位業(yè)務知識，針對銷售人員還要設置品牌、合同法、售后服務、銷售技巧、銷售人員11項修煉等培訓項目。在到崗的一周內要對新員工進行崗位職責培訓指導，在到崗的三個月內要執(zhí)行員工試用期職業(yè)輔導，幫助新員工盡快地適應新環(huán)境和新工作。在職培訓是針對在崗成員，特別是管理層。主要的培訓項目有現(xiàn)場改良、目標設立與計劃、團隊協(xié)作與系統(tǒng)驅動、研發(fā)項目管理、職業(yè)經理人訓練綜合課程、凝聚士氣與共謀發(fā)展、年度工作計劃與績效管理等。無論是新員工培訓還是在職培訓，在規(guī)劃中都列有詳細表格，可以查找到具體培訓項目實施的時間和累計總時間，包括培訓講師、培訓對象、培訓預算等信息都已明確列出。根據規(guī)劃書，可清楚地知道，配合戰(zhàn)略的培訓在什么時間開展什么活動及怎么執(zhí)行。

重點培訓是培訓中的一個亮點，得到受訓者的一致好評。有針對性地安排培訓內容，巧妙地設計培訓方式，通過非常規(guī)的培訓使受訓者得到更深切的感悟和更實用的知識。比如，2005年4月的拓展訓練就給參與者留下了深刻的印象。在訓練基地，學員被分成三個組，每個組選出自己的隊長、隊訓和隊歌，還分別起了“激光隊”、“B-52”和“野狼隊”的隊名。按小組計算成績比賽，每項活動結束都要總結。學員都是集團的中高層領導，但他們并沒有把訓練看成繁重工作后的休假，而是把它當成工作一樣認真對待，全身心地投入到“攀爬天梯”、“信任背摔”、“生死電網”、“穿越雷陣”、“空中斷橋”、“孤島求生”、“盲人方陣”等活動中。這些活動看似游戲，卻是對人性弱點的挑戰(zhàn)、對合作精神的考驗。培訓結束后，學員們感觸頗深，發(fā)現(xiàn)了自己的弱點，也對工作有了新的體會。除了拓展訓練，集團的重點培訓項目還有高效執(zhí)行力培訓、非財務經理的財務知識培訓、非HR經理的HR知識培訓、職業(yè)經理人全面沙盤管理培訓、精細管理培訓等。

培訓結束后，要對培訓效果進行評估。在培訓規(guī)劃中，規(guī)定了評估的程序，監(jiān)督評估是否落實。在培訓結束時，及時做現(xiàn)場反應和學習效果評估，要求學員填寫《培訓效果評估表》。《培訓效果評估表》分為自我評估、課程評估和講師評估三部分，在1~10間對每個項目打分，每個項目的最低分和最高分都有詳細說明。這張表格不僅用于了解學員的學習效果，更重要地是為改進培訓提供參考建議，該表還直接關系到內部講師的等級評定和費用支付。培訓結束三個月后，人力資源中心會同員工的直接主管評估培訓效果有效性，完成《培訓效果跟蹤反饋表》。該表由用人單位領導填寫，主要回答“讓學員學的技能學到了嗎？”、“學后用在工作上了嗎？”、“用后創(chuàng)造了什么價值？”和“您對培訓工作還有何要求？”等問題。最后，每年年底直接主管對員工進行年度績效評估時，還要對培訓有效性進行復評。人力資源中心匯集所有的有效性評估表，將整理分析的結果作為編制下一年度培訓規(guī)劃的依據。

沒有一份規(guī)劃可以詳盡所有可能，也沒有一份規(guī)劃可以不差毫分。規(guī)劃的作用不在于可以準確無誤地預見和約束所有行動，而是在預測的基礎上制定指導性綱領。中電電氣的培訓規(guī)劃并非厚到令人生畏，相反，所有的核心內容都濃縮到了十幾頁。但是請不要以為人力資源中心的規(guī)劃工作僅止于此，每一項內容后面都有一套規(guī)章制度、表格圖表支持，而這些是企業(yè)長期積累的財富。中電電氣集團能有今天傲人的成績和驕人的隊伍，培訓可謂功不可沒。而以戰(zhàn)略為中心的培訓規(guī)劃，又正是提高培訓有效性的重要保證。