產(chǎn)品至少在某一方面有優(yōu)勢，才能有市場競爭力，而這種優(yōu)勢來源于企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)發(fā)展過程中不斷積累而成的，企業(yè)在某一領(lǐng)域的時間越長就越有利于形成企業(yè)在該領(lǐng)域的競爭力，并且形成的競爭力是潛在競爭者進(jìn)入的障礙。但是TCL總是以一個跟隨者的身份在產(chǎn)品高成長時期進(jìn)入不同的產(chǎn)品領(lǐng)域，并且又在短短的時間內(nèi)成為該領(lǐng)域的競爭主角。
難道TCL的成功說明了其它企業(yè)長期形成的核心競爭力是脆弱的，甚至于說核心競爭力只是在某一階段有作用，而沒有延續(xù)發(fā)展的能力？不，這是個狹隘的觀點(diǎn)，TCL的成功正說明了核心競爭力具有延伸性。作為TCL核心競爭力的“合金式”企業(yè)文化具有持續(xù)拓展的能力，將TCL成功地帶入了各個新的領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域成長為名列前茅的主要企業(yè)，創(chuàng)造了后來居上的奇跡，使TCL成為中國十大家電企業(yè)之一。
TCL集團(tuán)股份有限公司是從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。這個地地道道的民族企業(yè)與其它的國內(nèi)知名企業(yè)一樣，是靠企業(yè)實(shí)力走上的強(qiáng)大之路。但是他總愛以跟隨者的角色出現(xiàn)在一個新領(lǐng)域，而又在幾年之內(nèi)蛻變成主角，這種成長的方式顯得與眾不同又頗有成效。如果仔細(xì)地分析，TCL絕對不是一個首創(chuàng)者，但他一直是個創(chuàng)新者，正是創(chuàng)新才有了競爭的超越，才有了TCL今天的成就。
1981年，TCL僅僅是個靠貸款5000元起家的地方性小企業(yè)，而今已是擁有家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列的著名企業(yè)，他在各個領(lǐng)域的成就令人嘆服。
TCL在多個領(lǐng)域顯著的成績，顯示了TCL超凡的擴(kuò)展競爭力。1985年TCL電話投入市場，僅四年的時間銷量就高居全國第一，并且保持連續(xù)12年排在全國首位；1993年TCL王牌彩電問世，三年后進(jìn)入全國前三強(qiáng)，2000年銷售量就居全國第一，在2001年中國彩電業(yè)全線虧損的情況下仍贏利3億多元，成為業(yè)內(nèi)奇跡；1999年TCL平面開關(guān)插座銷售量連續(xù)３年居國內(nèi)第一；1998年推出家電電腦，到2001年TCL電腦銷售量就上升到國內(nèi)家用電腦市場的第三位；1998年TCL手機(jī)面市，2002年上半年銷售量居國內(nèi)市場第三、國產(chǎn)品牌第一，創(chuàng)下國產(chǎn)手機(jī)的佳績。TCL的成功不是偶然，是他掌握了恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時期，給自己創(chuàng)造了機(jī)遇。
TCL王牌彩電是TCL的代表杰作，在1994年國內(nèi)銷售量還是55萬臺；到1995年國內(nèi)銷售量已增長到86萬臺，并且25英寸以上的大屏幕彩電銷售量居國內(nèi)第一名；在1996年長虹降價的第五天，就積極地跟進(jìn)長虹降價戰(zhàn)略，成為業(yè)界的一匹黑馬，在國內(nèi)產(chǎn)品的排名從第六迅速躍至第三；1992年與港方合資組建彩電生產(chǎn)企業(yè)；1996年兼并香港三大彩電生產(chǎn)企業(yè)之一的陸氏實(shí)業(yè)基地，開創(chuàng)了我國國企兼并港資企業(yè)的先河；2001年產(chǎn)銷量達(dá)到613萬臺，躍居全國第一。TCL王牌彩電是中國彩電行業(yè)迅速升起的一顆明星，讓世人再次目睹了后起之秀的風(fēng)采。
聯(lián)合、兼并等方式是TCL進(jìn)入新領(lǐng)域的捷徑，1997年與河南美樂彩電強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，1999年以資產(chǎn)無償劃撥方式受讓內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠，2000年兼并中山索華空調(diào)廠，2001年兼并無錫永固電機(jī)廠成立TCL無錫數(shù)碼有限公司……借助其它企業(yè)的力量，TCL成功開發(fā)、生產(chǎn)、銷售了多個產(chǎn)品，目前已經(jīng)擁有了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，將企業(yè)的核心競爭力拓展到新的領(lǐng)域。
為了技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新，在1998年成立了企業(yè)技術(shù)中心，并且在2000年被評為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”。為了建立營銷網(wǎng)絡(luò)，在全國設(shè)立300多個營銷網(wǎng)點(diǎn)，并有營銷人員近萬人，同時在國外十多個國家和地區(qū)建有銷售公司或商務(wù)代表處。
TCL已連續(xù)12年以年均50%的速度增長，是我國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。在2001年TCL品牌價值被公認(rèn)為144億元，是全國知名品牌中的第五位。同年，TCL銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，企業(yè)的實(shí)力在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中居第六位。
在多領(lǐng)域的成功，體現(xiàn)TCL集團(tuán)股份有限公司核心競爭力的巨大作用。
傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家把企業(yè)的基本生產(chǎn)要素（勞動力、資金、自然資源等）方面的相對優(yōu)勢視為企業(yè)的競爭力，這種方式形成的競爭力是必然存在的，但是這些優(yōu)勢是極易被對手跟進(jìn)和超越，沒有持續(xù)性，不可能成為企業(yè)長久發(fā)展的核心競爭力。世界經(jīng)濟(jì)論壇認(rèn)為企業(yè)競爭力是企業(yè)家和企業(yè)在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事經(jīng)營活動的能力。這種從事經(jīng)營活動的能力就是一種知識，存在于意識之中，不可能被對手完全模仿，這種差異表現(xiàn)為企業(yè)競爭能力的強(qiáng)弱。企業(yè)文化存在于企業(yè)家和企業(yè)的意識，體現(xiàn)在企業(yè)的競爭能力之中，是一種不易模仿而又根深蒂固的核心競爭力。
TCL集團(tuán)總裁李東生先生認(rèn)為：“哪一個企業(yè)能夠在企業(yè)文化建設(shè)方面領(lǐng)先，哪一個企業(yè)就能建立起競爭優(yōu)勢。”可見，TCL集團(tuán)對企業(yè)文化的重視，已把企業(yè)文化作為決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵，樹立了企業(yè)文化作為核心競爭力的地位，并用企業(yè)文化打造了企業(yè)的核心能力。
TCL集團(tuán)對企業(yè)文化有他獨(dú)特的見解，提出了“合金式”企業(yè)文化概念，李東生就對此有過精辟地論述：合金式的企業(yè)文化是以中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化為基礎(chǔ)，吸收西方企業(yè)管理的精髓，謂之“新儒家”文化。也就是說，TCL的企業(yè)文化是中西結(jié)合，以中華內(nèi)涵豐富的儒家文化為根基，以西方管理思想為營養(yǎng)，合力打造“合金式”企業(yè)文化。
企業(yè)文化是TCL集團(tuán)從上到下的思想共識，在企業(yè)的重大決策和日常管理中，都起到了重要的作用，是企業(yè)長期積累的知識。正如尼古萊·J·福斯博士所說：“能力是能夠?yàn)槿藗児餐惺艿降纳鐣橇Y本，能力告訴擁有者如何解決現(xiàn)實(shí)的各種難題?！?span style="font-family:Times New Roman;">TCL的企業(yè)文化就是多次在企業(yè)決策中起到了關(guān)鍵的作用，為企業(yè)指明方向、點(diǎn)明途徑的智力資本。
“合金式”企業(yè)文化融入中國文化的道德觀念和西方管理的先進(jìn)理念，指明了TCL發(fā)展的方向，形成了TCL的價值觀，是號召TCL行動的精神力量。TCL的企業(yè)文化有三個重要的組成部分，即企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營宗旨和企業(yè)精神。
企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)——創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)。這是企業(yè)努力奮斗的方向，創(chuàng)中國名牌，指明培植核心競爭力的目的是創(chuàng)品牌，要求企業(yè)跳出只為利潤服務(wù)的思想；建一流企業(yè)，要求企業(yè)從整體上提高經(jīng)營管理能力，使核心競爭力能在一個更高的基礎(chǔ)水平上發(fā)展。
企業(yè)經(jīng)營宗旨——為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益。為顧客創(chuàng)造價值，體現(xiàn)核心競爭力的價值性；為員工創(chuàng)造機(jī)會，員工才能為企業(yè)打造競爭力；為社會創(chuàng)造效益，才有企業(yè)存在的價值。
企業(yè)精神——敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。TCL一直倡導(dǎo)用企業(yè)精神激勵企業(yè)，培植企業(yè)的核心競爭力。在創(chuàng)業(yè)初期，TCL提出了“廉潔奉公、思想統(tǒng)一、雷厲風(fēng)行、富有成效”的企業(yè)口號；在1993年初，又提出了“團(tuán)結(jié)開拓、艱苦拼搏”的企業(yè)精神；而現(xiàn)在，TCL的“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，是過去口號和企業(yè)精神的延續(xù)和升華，是TCL重要的核心力量。
創(chuàng)新意識
創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)充滿活力的源泉，是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的基本驅(qū)動力。企業(yè)在競爭中要時刻保持活力，才能生機(jī)盎然，不斷補(bǔ)給活力的源泉就是創(chuàng)新?？鐕径家詣?chuàng)新作為重要的經(jīng)營戰(zhàn)略，加大創(chuàng)新的投入，期望通過創(chuàng)新的企業(yè)理念、管理模式、經(jīng)營手段等，以創(chuàng)新的技術(shù)推出創(chuàng)新的產(chǎn)品，從而使企業(yè)的競爭力在市場中保持活力。在日新月異的知識經(jīng)濟(jì)時代，只有快速的發(fā)展才能跟上時代的步伐，只有創(chuàng)新的發(fā)展才能走在時代的前列。企業(yè)的競爭力不是“一勞永逸”的，今天的競爭優(yōu)勢只是暫時的，它隨時都會被其它企業(yè)模仿和超越，競爭優(yōu)勢的壁壘終將隨著市場的變化而完全失效，所以獲得持久的競爭力才是企業(yè)應(yīng)該首要關(guān)心的。競爭力的持久性不是指它本身可以不被效傷和超越，而是指通過創(chuàng)新來使競爭力保持優(yōu)勢，是動態(tài)中的持久領(lǐng)先。
“變革創(chuàng)新，知行合一”是TCL持續(xù)發(fā)展的一條根本經(jīng)驗(yàn)，就是“將變革創(chuàng)新的觀念迅速落實(shí)到提升企業(yè)競爭力、增加效益的工作中去”。企業(yè)所有變革創(chuàng)新工作，要達(dá)到提高企業(yè)競爭力的效果，才有創(chuàng)新的意義，否則只是表現(xiàn)的功夫。TCL理解了創(chuàng)新的內(nèi)涵，把此作為企業(yè)保持活力和持久具有優(yōu)勢的核心能力。TCL能在產(chǎn)品較成熟的時期進(jìn)入競爭領(lǐng)域，并能在很短的時間內(nèi)超過原先的競爭對手，就是因?yàn)樗谝延械幕A(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新，創(chuàng)新即是一種超越。
１）技術(shù)創(chuàng)新
創(chuàng)新有技術(shù)、管理、觀念、經(jīng)營、戰(zhàn)略等多個方面的創(chuàng)新，但是技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新中的核心。核心能力是企業(yè)不斷擴(kuò)大發(fā)展的能力，核心能力直接凝結(jié)在核心產(chǎn)品中，而核心產(chǎn)品又拓展出多個最終產(chǎn)品。市場上的產(chǎn)品非常豐富，產(chǎn)品價值高的產(chǎn)品才會受到消費(fèi)者青睞，高知識含量和高科技含量是提高產(chǎn)品價值的現(xiàn)代手段，因而技術(shù)創(chuàng)新是現(xiàn)代產(chǎn)品競爭的有力支持。
技術(shù)是現(xiàn)代產(chǎn)品的生命，技術(shù)水平的高低是企業(yè)競爭力的一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。在技術(shù)上領(lǐng)先，是在競爭中領(lǐng)先的資本。TCL雖然多次跟隨進(jìn)入，但最終改變了競爭的格局，其中一個的原因是通過技術(shù)創(chuàng)新超越了原先的對手。
TCL是以電話創(chuàng)業(yè)，TCL電話產(chǎn)品的競爭力來源于技術(shù)上的創(chuàng)新，在國內(nèi)首創(chuàng)按鍵式電話、首部無繩電話、首部數(shù)字電話、首部數(shù)字無繩電話、首部數(shù)字錄音電話、首部來電顯示電話、首部可視電話。這些首創(chuàng)正是TCL通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的，在技術(shù)創(chuàng)新的同時，也積累了企業(yè)的競爭力，為他向其它領(lǐng)域發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
通過資本運(yùn)作，TCL迅速地建立了企業(yè)在多個領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新能力。1996年兼并香港陸氏集團(tuán)的彩電項(xiàng)目，建立了自己的彩電研發(fā)系統(tǒng)；1998年與臺灣GVC公司合資成立TCL—GVC電腦公司，借助GVC的開發(fā)能力在電腦上市的半年內(nèi)推出精彩800和精銳8000等8款中高檔機(jī)型；1999年控股中國十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團(tuán)和中國最大的筆記本電腦代理商翰林匯科技發(fā)展公司，增加了在IT行業(yè)的研究能力。
技術(shù)創(chuàng)新管理會在很大程度上影響到創(chuàng)新的成果，TCL的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制采取動態(tài)引進(jìn)和消化吸收創(chuàng)新相結(jié)合的方法，這本身也是一種創(chuàng)造。中國企業(yè)容易落入“引進(jìn)一國產(chǎn)化一落后一再引進(jìn)”的怪圈，沒有創(chuàng)新環(huán)節(jié)；于是許多企業(yè)又提出“引進(jìn)一消化一吸收一創(chuàng)新”的過程，但是技術(shù)發(fā)展太快，沒有時間實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新環(huán)節(jié)。TCL跳出怪圈，解決時間問題，鼓勵技術(shù)在連續(xù)的動態(tài)中引進(jìn)，不但可以及時吸收新的技術(shù)成果，又能跟上技術(shù)發(fā)展搞技術(shù)創(chuàng)新。
TCL非常重視技術(shù)創(chuàng)新工作，從1994年到1997年間，累計(jì)投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)1.5億元，投入技術(shù)改造資金2億多元。從1995年后，TCL先后榮獲國家級新產(chǎn)品4項(xiàng)、省科技進(jìn)步獎3項(xiàng)、省電子科技進(jìn)步獎44項(xiàng)和市級科技進(jìn)步獎多項(xiàng)。
２）經(jīng)營創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新的過程是優(yōu)化自身適應(yīng)社會發(fā)展的過程，它的目的是為了適應(yīng)市場獲得更大收益，所以從本質(zhì)上說，創(chuàng)新是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑。企業(yè)經(jīng)營的目的就是為了獲得收益，只要能促進(jìn)企業(yè)競爭力的發(fā)展，就可打破舊思路，創(chuàng)造新方法。市場發(fā)展太快，企業(yè)不可能有太多的時間形成和發(fā)展競爭力，因?yàn)槿绻懵?，即使形成了“競爭力”在市場上也已?jīng)沒有了競爭力。所以企業(yè)需要在經(jīng)營上創(chuàng)新，迅速地使競爭力增長。
當(dāng)TCL在某一領(lǐng)域還沒有競爭力的時候，他采取了“借船出?！钡牟呗裕柚饬υ黾幼约旱膶?shí)力，在電話與彩電產(chǎn)品上，TCL都用了這種經(jīng)營策略。TCL通訊設(shè)備有限公司剛成立，自己的銷售渠道還不成熟，便引郵電部門參股，借助郵電局的銷售渠道，使電話機(jī)迅速地進(jìn)入郵電市場，幾年后，TCL就成為全國最大的電話機(jī)生產(chǎn)基地。TCL王牌彩電在1993年進(jìn)入市場時，根本沒有自己的生產(chǎn)基地，完全依賴香港彩電企業(yè)長城電子集團(tuán)生產(chǎn)加工，但當(dāng)彩電在市場上成熟后，TCL就毅然控股香港陸氏集團(tuán)在蛇口的彩電基地，形成自己的彩電生產(chǎn)能力。
“OEM”是歐美風(fēng)行的經(jīng)營模式，能降低風(fēng)險，又能加快了發(fā)展速度。但是90年代初，還有很多人不理解，而且認(rèn)為國有企業(yè)特別不該采取這種合作方式，但是TCL還是率先貼牌，迅速地發(fā)展了自己的彩電產(chǎn)品。
TCL還是國內(nèi)第一家上市的通訊股票，1993年在深圳證券交易所掛牌上市，融得資金1.2億元，快速地增加了企業(yè)的資本。
TCL在經(jīng)營上敢于創(chuàng)新，只要是好的經(jīng)營方式，不管國內(nèi)有沒有先例，他都會借鑒，這就是創(chuàng)新的勇氣。
３）觀念創(chuàng)新
創(chuàng)新是企業(yè)生存的靈魂和發(fā)展的源泉，沒有創(chuàng)新的企業(yè)無法立足、更無法進(jìn)步。因此，創(chuàng)新觀念和觀念創(chuàng)新對企業(yè)都是非常重要的，企業(yè)必須要有創(chuàng)新的觀念，這是基本要求；能夠在觀念上創(chuàng)新的企業(yè)，則是更深入地理解和運(yùn)用了創(chuàng)新。觀念體現(xiàn)了一個企業(yè)的思想境界，如果能在觀念上創(chuàng)新，則可打開更廣闊的思維空間。觀念以意識形態(tài)存在，左右企業(yè)行為，在某種意義上說，企業(yè)間的競爭是觀念的競爭。
中國是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的，從來不需要擔(dān)心市場的國企也進(jìn)入了市場的競爭，無疑如何引入營銷理念是企業(yè)的一個新問題。中國市場經(jīng)濟(jì)的時間還比較短，營銷理念幾乎都是從西方引入的，沒有自己的創(chuàng)新。TCL汲取了國外先進(jìn)的營銷觀念，結(jié)合中國市場的具體情況，提出了“有計(jì)劃的市場推廣”新觀念，通過詳細(xì)地分析企業(yè)實(shí)力和市場形勢，制定出推廣策略，從重點(diǎn)城市開始突破市場；提出“服務(wù)營銷”新觀念，以消費(fèi)者為市場的中心，以服務(wù)為營銷的手段，打動顧客的心。市場觀念的改變，也改變了TCL的市場行為，形成了具有企業(yè)特色的營銷競爭力。
隨著信息化發(fā)展的時代主流，TCL調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略，提出“由大型家電、通訊制造商，戰(zhàn)略拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”，跳出了只做家電商的觀念，向新的領(lǐng)域發(fā)展。
在時代的快節(jié)拍中，TCL提出了“要么是快的公司，要么是死的公司”的新觀念，具有強(qiáng)烈的節(jié)奏危機(jī)感。企業(yè)強(qiáng)調(diào)“以速度提升效率”的觀念，屢屢在商戰(zhàn)中獲得先機(jī)和快速反應(yīng)。TCL的主導(dǎo)企業(yè)都建有進(jìn)銷存信息系統(tǒng)，第一時間掌握市場動向，遇到價格戰(zhàn)只需一個星期的時間就可全部到位，而其它企業(yè)一般需要半個月仍至一個月的時間反應(yīng)。等其它企業(yè)調(diào)整過來，TCL又再次占有了先動優(yōu)勢。
團(tuán)隊(duì)力量
個人的力量再大也有限，根據(jù)組合的理念和方式不同，把每個人的力量合起來形成合力，這個力量可能被內(nèi)力消耗為零為負(fù)，也可能發(fā)生幾何方式的快速增加。TCL就是借助這些單個的力量形成了企業(yè)的競爭力，推動企業(yè)的發(fā)展。TCL每年50%的增長是什么力量產(chǎn)生的，李東生認(rèn)為沒有TCL人才的支持是不可能實(shí)現(xiàn)的。
TCL的營銷隊(duì)伍是企業(yè)最值得驕傲的一支團(tuán)隊(duì)，這是全國家電行業(yè)規(guī)模最大實(shí)力最強(qiáng)的分銷體系。為了快速反應(yīng)、貼近市場，TCL的家電營銷網(wǎng)絡(luò)呈扁平化結(jié)構(gòu)，經(jīng)營部掌握經(jīng)營權(quán)，總部、大區(qū)、分公司掌握管理權(quán)，經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)相分離，實(shí)現(xiàn)了渠道的快速、低成本流通?？偛窟€建立了ＴＶ、ＡＶ、空調(diào)、白家電四個事業(yè)部，實(shí)行矩陣式管理。營銷網(wǎng)絡(luò)在創(chuàng)建之初的銷售額為幾千萬，而今已上200多億，市場競爭力的突增來自至于團(tuán)隊(duì)的力量。
團(tuán)隊(duì)除了需要科學(xué)合理的方法組建外，還需要情感來維系。員工們經(jīng)常組織活動，使團(tuán)隊(duì)的關(guān)系更加融洽。每個月領(lǐng)導(dǎo)都要和基層的員工開一次懇談會，消除上下溝通的隔膜。在員工想通過自學(xué)提高素質(zhì)時，企業(yè)還為他們請來了老師。TCL人不但從企業(yè)獲得了物質(zhì)待遇，還獲得了家的溫暖和個人發(fā)展的機(jī)會，所以曾有獵頭公司以200萬年薪來挖人，卻以失敗告終。
曾在告別微軟寫下《逆風(fēng)飛揚(yáng)》轟動一時的吳士宏加盟TCL；曾領(lǐng)導(dǎo)微軟維納斯計(jì)劃，參與windows 9５開發(fā)、擔(dān)任windows ＮＴ項(xiàng)目經(jīng)理及微軟中國研發(fā)中心副主任的任健也轉(zhuǎn)入TCL；東芝、ＬＧ、郁金香等國際大公司的高層管理人員也跳槽到TCL……重量級人物的加盟，無疑大大地增加了TCL的團(tuán)隊(duì)力量。
敬業(yè)精神
只有敬業(yè)的人，才能創(chuàng)業(yè)。敬業(yè)是工作態(tài)度，唯有工作態(tài)度端正，才能發(fā)揮個人能力，不然再大的本事不放在工作上，那對企業(yè)也沒有什么意義。
二十多年來，敬業(yè)精神一直在TCL相傳、發(fā)揚(yáng)。剛剛生產(chǎn)出電話機(jī)時，還沒有和郵電部門合作，企業(yè)的銷售就靠TCL人自個背著電話機(jī)在全國各地跑市場。剛剛開發(fā)手機(jī)時，沒有什么基礎(chǔ)，工作人員為了找到最合適的零件，甘愿花上半個月甚至一個月的時間?，F(xiàn)在，連車間的拉長走路都是小跑，因?yàn)樗麄儫釔酃ぷ鳎瑥牟挥X得累。
敬業(yè)精神號召一代代TCL人熱愛工作、努力工作，把個人的能力發(fā)揮出來，把個人的熱情展現(xiàn)出來。人本來是沒有多大差別的，但是主觀上的認(rèn)識不同，那他表現(xiàn)出來的行為也大大不同。激發(fā)員工的敬業(yè)精神，就是讓他們從更高的思想層次上，自覺自愿地工作，自覺自愿地為企業(yè)奉獻(xiàn)。企業(yè)需要的就是這種精神，而也正是企業(yè)對人才的重視、對人才的關(guān)心，才培養(yǎng)了這種精神。只有當(dāng)員工認(rèn)識到這份工作能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值時，才談得上敬業(yè)。敬業(yè)精神能給企業(yè)帶來極大的推動力，企業(yè)首先要提供員工創(chuàng)業(yè)的工作平臺。
營銷界的泰斗科特勒曾說：“現(xiàn)在所有的市場說到底就是一個彈性的網(wǎng)絡(luò)?！边@個網(wǎng)絡(luò)主要是由營銷渠道構(gòu)成，營銷渠道也是企業(yè)核心競爭力的通道。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)在的能力，需要在市場競爭中實(shí)現(xiàn)價值，營銷渠道具有通道的作用，如果通道寬敞暢通，競爭力能夠快速完全地在市場中體現(xiàn)；如果通道狹隘堵塞，競爭力就沒法體現(xiàn)，換句話說，就是根本沒有競爭力。企業(yè)的競爭能力是通過營銷渠道表現(xiàn)的，并且營銷渠道本身也是企業(yè)競爭力的一個方面。
家電業(yè)的營銷渠道主要有兩種模式：一種是由經(jīng)銷商主導(dǎo)面對終端商的“大戶制”；另一種是廠商自主獨(dú)立經(jīng)營直接面對經(jīng)銷商的“直營制”。大戶批發(fā)制是開拓市場早期常用的一種方式，由一個大戶獨(dú)家代理，再隨著規(guī)模的擴(kuò)大，發(fā)展多個批發(fā)和共同代理。我國的彩電業(yè)絕大多數(shù)都用這種方式，但是大戶制不能完成對市場控制，而且“大戶”與廠商之間還會存在一些利益矛盾，不利于廠家將經(jīng)營理念完全地貫徹到市場中。
我國的經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展不久，有許多東西還需要自己摸索，所以TCL認(rèn)為對市場的拓展要有創(chuàng)新精神。TCL是我國采用廠家直營制的典型，是TCL創(chuàng)新地將直營制引入到家電行業(yè)并獲得了成功。直營體系可以使企業(yè)與零售商直接交流，了解市場情況，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，快速做出反應(yīng)，直營制將是未來的一種發(fā)展趨勢。
TCL的創(chuàng)新文化引導(dǎo)企業(yè)走出區(qū)域市場開拓的一條嶄新模式，他在彩電行業(yè)建立的營銷網(wǎng)絡(luò)起到了重要的作用，幫助企業(yè)核心競爭力充分發(fā)揮，并且這個營銷網(wǎng)絡(luò)本身已成為TCL強(qiáng)大的競爭力。在1996年，長虹率先在全國降價，TCL發(fā)揮營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，迅速推出“擁抱春天”大行動，成為最快跟進(jìn)降價的企業(yè)。在2001年全國彩電幾乎都虧損的情況下，TCL仍贏利，TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)再次起到了重要作用。
TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了銷售神話，其中最有代表性的是在河南市場的開發(fā)，在三年的時間內(nèi)，把河南的銷售額從三千萬做到三個多億?？梢哉f，在河南的戰(zhàn)役，是TCL營銷網(wǎng)絡(luò)建立、運(yùn)作、成功的一個縮影。
力拓河南市場
1994年，武漢、南京、西安等地已設(shè)立了TCL的營銷機(jī)構(gòu)，形成了中原市場圍而不打、周邊滲透的戰(zhàn)略格局。TCL留下中原這片空白地帶，是因?yàn)楹幽鲜袌龅拈_發(fā)較為重要、復(fù)雜和艱難，需要重點(diǎn)進(jìn)攻。這個戰(zhàn)略是按照“有計(jì)劃的市場推廣”理念，采取“先易后難，各個擊破”的原則。
河南地處中原，京廣、隴海、京九三大鐵路干線在這縱橫交匯，所以河南市場具有強(qiáng)烈的輻射作用。如果能占領(lǐng)河南的市場，可以幫助發(fā)揮核心競爭力的輻射作用，向全國市場擴(kuò)張競爭力。城市彩電市場日趨飽和，農(nóng)村彩電市場將成為市場競爭的下一個新熱點(diǎn)，而河南是一個農(nóng)業(yè)大省，對進(jìn)一步的市場開拓有重要的戰(zhàn)略意義，還能積累向農(nóng)村市場推廣的寶貴經(jīng)驗(yàn)。所以，占領(lǐng)河南市場有著重要的戰(zhàn)略意義。
長虹、康佳、熊貓、北京、高路華、創(chuàng)維等彩電大品牌都非常重視鄭州及河南市場，本地品牌的美樂彩電也在中原享有盛譽(yù)。在河南的競爭已非常激烈，要想在眾實(shí)力強(qiáng)大的對手之中脫穎而出，非要有獨(dú)特而強(qiáng)大的競爭力才行。鄭州是我國中部地區(qū)最活躍的分銷市場，各種營銷手段都屢見不鮮，市場格局也非常復(fù)雜。一批大型批發(fā)商已建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，要想插足更是難上加難。也有大型彩電企業(yè)曾試著在鄭州成立自己的分公司，但是不敵批發(fā)商的市場控制能力，最后以失敗告終。TCL想在河南建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，自然困難重重。
要在眾多競爭對手中脫穎而出，唯有走出老路，勇于創(chuàng)新，才可以后來居上。市場競爭變化無常，TCL認(rèn)為只有通過組建營銷網(wǎng)絡(luò)才能把握住自己的命運(yùn)，所以企業(yè)花了大量的心血在營銷網(wǎng)絡(luò)上創(chuàng)新，建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的溝通渠道是營銷的四大要素之一，是保證企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)的通道，TCL集團(tuán)鄭州分公司總經(jīng)理杜健君把整個營銷工作比喻為修建水渠引水澆田，這個水渠就是營銷渠道。TCL要占領(lǐng)市場就要有通暢的渠道，而且要求在市場上要“修一條水泥渠”，絕不修讓水土流失的“土渠”。
1995年，TCL集團(tuán)鄭州分公司成立，成立當(dāng)年就創(chuàng)造了鄭州市場的奇跡，體現(xiàn)了營銷渠道的重要作用，更加堅(jiān)定了TCL建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的決心，要求各地分公司從業(yè)務(wù)型到推廣管理型機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變。
渠道的暢通是為了配合核心競爭力能力的體現(xiàn)，TCL再次把企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神引入到營銷策略中，體現(xiàn)了TCL在理念上先人一步。
鄭州TCL電器銷售有限公司確立了有計(jì)劃的“中心城市引爆，輻射農(nóng)村市場，以零售帶動批發(fā)”市場推廣創(chuàng)新戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)上也講求創(chuàng)新，第一家提出“名品進(jìn)名店”，占領(lǐng)了零售市場的制高點(diǎn)；在商場賣場設(shè)立TCL展品島，立體地生動活潑地展示了產(chǎn)品；率先在傳統(tǒng)商業(yè)渠道中引入促銷小姐……雖然表面是一些小創(chuàng)新，但是收到了巨大的效果。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上也追求創(chuàng)新，率先在區(qū)域市場建立二級獨(dú)立法人性質(zhì)的分公司，率先在分公司建立服務(wù)中心。
鄭州公司提出了獨(dú)特的“豆腐分割理論”：市場消費(fèi)的總量基本處于標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)內(nèi)，用15斤豆腐比作這個基數(shù)，那有10斤屬于旺季，另5斤屬于淡季。TCL進(jìn)入市場首先看準(zhǔn)的是淡季的5斤豆腐，因?yàn)榇藭r競爭對手處于休整的狀態(tài)，進(jìn)入市場花費(fèi)的人力和財(cái)力就會少很多。TCL在淡季的時候大致?lián)屓チ?span style="font-family:Times New Roman;">5 斤中的4斤，形成的優(yōu)勢延續(xù)到旺季時，不需要太大的精力，就可順順當(dāng)當(dāng)?shù)娜デ辛硗?span style="font-family:Times New Roman;">10斤中的4斤，這樣就可巧妙地切到15斤豆腐中的8斤。淡季切入市場、快速起動旺季的創(chuàng)新思路，使TCL在鄭州公司成立的第一年就實(shí)現(xiàn)了7000多萬元的銷售收入，確立了TCL在河南市場的重要位置。
TCL很重視文化對競爭力的影響，在宣傳上，將文化與產(chǎn)品相結(jié)合，達(dá)到了很好的宣傳效果。以“民族工業(yè)，民族品牌，王牌彩電，彩電王牌，愛國惠民，國人青睞”為廣告，體現(xiàn)了“創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)”的經(jīng)營目標(biāo)；以廠家名義呼喚《大河文化報(bào)》誕生，打出文化牌；印制在中原大地上引起轟動的《勸世良言五字歌》，并附上彩電技術(shù)維修常識；贊助河南廣播電視臺“十佳主持人、十佳播音員”評選活動等，參與文化活動，將文化融入市場推廣中，以文化提升了品牌的競爭力。
結(jié)合河南農(nóng)村大省的特點(diǎn)，開展市場推廣。以“關(guān)懷農(nóng)民，關(guān)注農(nóng)村，奉獻(xiàn)您的一份愛心”為主題的以舊換新促銷，回收2000多臺舊電視機(jī)；又拿出一批新款的彩電，全部捐贈給河南省貧困縣的農(nóng)民和教育部門；獎勵河南省十大種糧大戶等活動，打動了農(nóng)民的心坎，為農(nóng)村市場的開拓奠定了情感基礎(chǔ)。
TCL提出“服務(wù)營銷”的新理念，把“為顧客創(chuàng)造價值”作為營銷活動的基本方針，提高了服務(wù)意識和服務(wù)水平，這是提高用戶價值的直接體現(xiàn)，是核心競爭力的一個重要方面。TCL追求消費(fèi)者百分之百的滿意，李東生總裁就用“100—1=0”的公式表達(dá)了對售后服務(wù)的重視。消費(fèi)者對產(chǎn)品99％的滿意是不夠的，因?yàn)槟遣粷M意的1%可能使企業(yè)的信譽(yù)毀于一旦，搶救那1%就是售后服務(wù)的綱領(lǐng)。幾乎所有的商場都有家電聯(lián)保，但是TCL堅(jiān)持設(shè)立獨(dú)立的售后服務(wù)中心，鞏固了“水泥渠”。TCL建立自己的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，將售后服務(wù)與銷售分開，增強(qiáng)了服務(wù)意識。在全國最早提出60天內(nèi)包換、3年保修、終身維護(hù)的承諾，較早地開展了中心城市的上門服務(wù)，提高了服務(wù)水平。在廣告中，TCL做出了鐵的保證；“現(xiàn)售開箱合格率99.8％，現(xiàn)售換機(jī)返修率0.8％。”1995年，與鄭州市金水區(qū)技術(shù)監(jiān)督局成立質(zhì)量保證中心，進(jìn)一步保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。1997年，鄭州分公司策劃“春雷”大行動，在全省開展售后服務(wù)咨詢宣傳活動，提出所有品牌的電視機(jī)用戶均可進(jìn)行技術(shù)咨詢和免費(fèi)維修，體現(xiàn)了服務(wù)為先的企業(yè)觀念。1998年，鄭州售后服務(wù)中心更名為TCL鄭州用戶服務(wù)中心，開展24小時上門服務(wù)、全天候無搬動服務(wù)(送貨上門、服務(wù)上門、換貨上門)和定期電話回訪等服務(wù)措施，更大程度地方便了顧客。在一次售后服務(wù)調(diào)查中，其結(jié)果顯示：90％的用戶認(rèn)為TCL的服務(wù)時間快，95％的認(rèn)為服務(wù)態(tài)度很好，92％的認(rèn)為服務(wù)技術(shù)高。
在管理上，鄭州分公司繼承了TCL的企業(yè)文化，創(chuàng)造了獨(dú)特的“五明”管理，即“嚴(yán)明的紀(jì)律、文明的工作、開明的領(lǐng)導(dǎo)、透明的管理、高明的決策”。這種管理具體體現(xiàn)在下面的幾個方面：高度重視財(cái)務(wù)工作，把財(cái)務(wù)工作引入到企業(yè)的決策和監(jiān)督中，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)算、控制和監(jiān)督功能，提供企業(yè)決策時需要的財(cái)務(wù)信息，從財(cái)務(wù)上監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營活動；打破管理“瓶頸”現(xiàn)象，確立“金三角”的管理模式，使一個決策在得到直接相關(guān)部門、財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理的三方認(rèn)可后，才定案，科學(xué)規(guī)范的決策機(jī)制消除了原先決策中隱藏的弊端。對業(yè)務(wù)員實(shí)施交叉管理，客戶資源共享，避免業(yè)務(wù)員為私利損害企業(yè)的利益；銷售上堅(jiān)持無欠款銷售原則，避免客戶拖欠貨款，降低企業(yè)的資金風(fēng)險。在全國很少有企業(yè)成功，因?yàn)檫@需要企業(yè)有強(qiáng)大的競爭力，不怕商家為財(cái)務(wù)上的利益而放棄廠家的暢銷貨；對銷售業(yè)務(wù)的計(jì)劃性管理，設(shè)立計(jì)劃調(diào)度科，負(fù)責(zé)貨物的計(jì)劃、管理和銷售統(tǒng)計(jì)工作，保證了公司良好的資金周轉(zhuǎn)，是其它工作快速運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)；提出分公司經(jīng)營部化的管理思想，成立地區(qū)經(jīng)營部，并把鄭州市的專賣店、各大商場的零售、批發(fā)市場全部劃歸鄭州經(jīng)營部管理，實(shí)現(xiàn)了銷售重心下移的戰(zhàn)略；會議制度和報(bào)表報(bào)告制度，使經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)文字化、文件化，便于反映企業(yè)的現(xiàn)狀和問題，能做出及時管理和量化管理。
通過一系列的努力，TCL在河南市場上創(chuàng)造了奇跡：1995年的銷售額為7000多萬元，1996年增長到1.8億元，1997年上升到2.86億元……這個數(shù)據(jù)還在上升，體現(xiàn)了創(chuàng)新營銷網(wǎng)絡(luò)的獨(dú)特魅力。
現(xiàn)在TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)是全國家電行業(yè)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)、基本完善的營銷網(wǎng)絡(luò)。TCL從1992年進(jìn)入彩電業(yè)，通過五年的時間成為行業(yè)銷售量第三，十年不到的時間就成為行業(yè)銷售量第一，營銷網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)TCL核心競爭力的關(guān)鍵因素。
TCL營銷網(wǎng)絡(luò)的成功，主要有幾個重要的方面：市場導(dǎo)向，實(shí)施了充分授權(quán)的分公司制，加強(qiáng)每個人的市場意識；速度意識，“以速度打擊規(guī)?！保?span style="font-family:Times New Roman;">TCL分公司靈活應(yīng)變市場變化，常常令對手措手不及；直面終端商，廠家追求高市場占有率與商家追求高利潤的矛盾一直存在，TCL果斷地去掉大戶環(huán)節(jié)；先發(fā)展、后規(guī)范，為了不延誤戰(zhàn)機(jī)，分公司可以大膽創(chuàng)新，總部只做宏觀指導(dǎo)。
“合金式”企業(yè)文化的創(chuàng)新精神在TCL營銷網(wǎng)絡(luò)的建立和運(yùn)營中得到了充分的體現(xiàn)和發(fā)揚(yáng)，協(xié)助企業(yè)核心競爭力發(fā)揮，也增強(qiáng)了營銷競爭力。TCL的網(wǎng)絡(luò)營銷是其核心能力的具體體現(xiàn)，在實(shí)際運(yùn)用中又提升了核心能力。
TCL集團(tuán)在人力資源管理方面一直在追求管理的人性化與理性化相結(jié)合，這是“合金式”企業(yè)文化的一個具體體現(xiàn)，汲取了儒家文化的以人為本思想，又學(xué)習(xí)了現(xiàn)代管理的管理方法，將二者結(jié)合到對人的管理上。在管理中，還注重用企業(yè)文化中的團(tuán)隊(duì)精神和敬業(yè)精神來引導(dǎo)管理，體現(xiàn)了“為員工創(chuàng)造機(jī)會”的企業(yè)經(jīng)營宗旨。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭是效率和實(shí)力的競爭，這種競爭的背后是人才的競爭。人是企業(yè)中最特殊的資源，其它的資源都要通過人來使用，才能實(shí)現(xiàn)這些資源的增值。企業(yè)經(jīng)營的目的是為了實(shí)現(xiàn)各自企業(yè)的資源增值，競爭只是手段，而且是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會中必須使用的手段，不參與競爭必然要出局。競爭作為手段，仍然需要人來使用。所以說到底，如何使資源增值，如何體現(xiàn)企業(yè)競爭力，都是要靠人來實(shí)現(xiàn)，人自然是競爭中的主角。
TCL深知人在競爭中的重要地位，一直重視對人力資源的管理。TCL的人力資源部門是企業(yè)中比較完善和健全的，對人的管理系統(tǒng)化和規(guī)范化，這是企業(yè)發(fā)展壯大的需要。人力資源部在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮著管理和服務(wù)功能，負(fù)責(zé)物色、培養(yǎng)、考核人才，但是不能替用人機(jī)構(gòu)行使執(zhí)行權(quán)，人力資源部只能行使建議權(quán)和監(jiān)督權(quán)，能否用、如何用等具體問題由用人機(jī)構(gòu)決定。目前，TCL集團(tuán)的人力資源部主要負(fù)責(zé)招聘工作、培訓(xùn)工作、薪酬管理工作和考核工作，對應(yīng)這些工作內(nèi)容在人力資源部內(nèi)設(shè)置了四個小組，即招聘組、培訓(xùn)組、工資組和績考組。
招聘組根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，協(xié)助各部門計(jì)劃招收人員，安排和實(shí)施相應(yīng)的招聘與調(diào)配計(jì)劃。同時收集人員使用的反饋情況，檢驗(yàn)招聘工作的效果，并不斷地改善招聘工作。人力資源部是以服務(wù)功能為主的部門，并結(jié)合企業(yè)的人力成本的情況，為各部門招聘合適人員是招聘組的職責(zé)。招聘中還重視員工的人品，要求員工重孝道、重家庭、重友情，對事對人要忠誠、實(shí)在、敬業(yè)，人品好的人才能理解和接受企業(yè)文化，成為TCL人。人才流動方面，在外部，吸收新員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)的人才保持新鮮活力；在內(nèi)部，人才可上可下，干部間交流，特別是對優(yōu)秀的人才加以培養(yǎng)和提拔。企業(yè)還實(shí)行了競聘上崗，在企業(yè)內(nèi)引入了競爭機(jī)制，有效地激發(fā)了員工的積極性，也消除了員工的惰性。通過競聘上崗活動，在企業(yè)內(nèi)引入了一種新的用人機(jī)制，競爭使員工和干部都不斷地提高個人素質(zhì)和最大地發(fā)揮個人能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源最大化增值，這樣企業(yè)的競爭力就能最大限度地發(fā)揮出來。執(zhí)行用人回避制度，避免夫妻、親戚在同一個單位工作，以免裙帶關(guān)系影響工作正常運(yùn)行及工作效率，嚴(yán)格地將生活與工作區(qū)分開。
培訓(xùn)組制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方法，分析員工需要的培訓(xùn)，參考其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)過去的情況，最終協(xié)助用人部門對新員工進(jìn)行實(shí)用、科學(xué)的崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)工作要遵循四大原則：培訓(xùn)需求自下向上產(chǎn)生的原則，根據(jù)需要的培訓(xùn)來制定培訓(xùn)計(jì)劃；有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)的原則，對不同層次的員工采取不同的培訓(xùn)方式和不同的培訓(xùn)內(nèi)容；對培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤的原則，對培訓(xùn)效果進(jìn)行調(diào)查，以改進(jìn)培訓(xùn)工作；以內(nèi)部培訓(xùn)為主，送外培訓(xùn)為輔的多樣化培訓(xùn)原則。把員工培養(yǎng)成TCL人，首先要讓員工認(rèn)同TCL的理念，豐富員工的知識，讓他們理解中西結(jié)合的“合金式”文化。企業(yè)倡導(dǎo)員工學(xué)習(xí)采取“三結(jié)合”的方式，即東西方文化學(xué)習(xí)的結(jié)合、外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)的結(jié)合、他教和自學(xué)的結(jié)合。從《三國演義》、《孫子兵法》、《道德經(jīng)》、《論語》等古籍中汲取中國傳統(tǒng)的人文主義思想謀略，從《毛澤東文集》、《鄧小平文選》等著作中汲取具有中國特色的現(xiàn)代思想，從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理類書籍中汲取現(xiàn)代企業(yè)知識，從而豐富員工的知識體系。人才培訓(xùn)方面，根據(jù)個人情況實(shí)施培訓(xùn)方法，而且注意全方面的培養(yǎng)。在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)上，增加對重點(diǎn)培養(yǎng)對象的脫產(chǎn)培訓(xùn)和出國留學(xué)；以專業(yè)培訓(xùn)為基礎(chǔ)，增加復(fù)合型人才培訓(xùn)的內(nèi)容。
工資組輔助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行薪酬管理，提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息，結(jié)合企業(yè)自身情況，制定出體現(xiàn)激勵機(jī)制和競爭機(jī)制的薪酬方案。除基本工資外，對不同工作的人采取不同的獎金方案，如研究人員采用項(xiàng)目工資制，獎金與研發(fā)成果掛鉤；生產(chǎn)一線員工的獎金和當(dāng)月產(chǎn)量掛鉤；其它職能部門的效益獎金取生產(chǎn)線效益獎的平均數(shù)。報(bào)酬體系上實(shí)行“雙重報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)”，即企業(yè)培養(yǎng)出來的員工按企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)付薪水，企業(yè)從外引來的高級人才按國際標(biāo)準(zhǔn)付薪金。因?yàn)槿藛T層次不同，不可能實(shí)行一致的報(bào)酬方式，要因人而異，有多大能力就給予多高的報(bào)酬。企業(yè)原先的內(nèi)部人員可以通過企業(yè)的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，來評定勞動付出所應(yīng)獲得的收入；而引入的國際高級人才因?yàn)樽饔锰厥?，而且要與國際高級人才市場情況接軌，所以采用國際標(biāo)準(zhǔn)。這種方式很好的解決了內(nèi)外報(bào)酬體系的矛盾，更好地激勵了員工的積極性。人才獎懲，保持獎懲的有效性和公正性。
績考組協(xié)助各部門進(jìn)行員工考核，負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的績效考核管理制度和原則。為了體現(xiàn)能者上、爭者讓、庸者下的用人機(jī)制，定期對員工考核，實(shí)現(xiàn)根據(jù)員工的能力、績效、素質(zhì)等區(qū)別對待?？冃Э己斯ぷ饕獔?jiān)持五大原則：明確化、公開化的原則，評議的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序和責(zé)任均有明確規(guī)定，并且對全體員工公開；客觀評議的原則，評議與實(shí)際工作業(yè)績結(jié)合；同時評議原則，企業(yè)有評議小組評議，同時個人也要做自我評議；反饋原則，評議一定要面對面的進(jìn)行，并將結(jié)果反饋給被評議者；體現(xiàn)差別的原則，評議的等級間要體現(xiàn)明顯的差異。人才考核方面，作為一個動態(tài)的過程，要經(jīng)常地對員工進(jìn)行考核，避免通過一時的表現(xiàn)來評價員工。考核是全面的考核，主要包括三個方面：一是工作素質(zhì)，二是工作績效，三是可持續(xù)發(fā)展的能力。人才的第一標(biāo)準(zhǔn)是：能否適合企業(yè)的需要。按照分工將人才的素質(zhì)分類，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要制定分類標(biāo)準(zhǔn)。人才的一般標(biāo)準(zhǔn)是：具有協(xié)調(diào)溝通能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新和應(yīng)變能力、職業(yè)技能、職業(yè)道德等。在衡量人才時，避免了以個人感覺代替標(biāo)準(zhǔn)、以學(xué)歷代替能力、以某一專長代替綜合素質(zhì)的弊病。
TCL的團(tuán)隊(duì)是家電業(yè)中最穩(wěn)定、最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)之一，主要是因?yàn)槠髽I(yè)把以人為本作為企業(yè)管理人才的指導(dǎo)思想，認(rèn)為：人力資源是企業(yè)最重要的資源；機(jī)會牽引人才，企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會供人才發(fā)展；培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，讓人才在企業(yè)得到提高和發(fā)展；在工作中學(xué)習(xí)和提高，跟上企業(yè)需要提高個人能力。尊重人才，平等待人，用人之長，容人之過，待人以誠，是TCL文化的基本內(nèi)涵。
企業(yè)還從感情上柔化制度化的管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是工作戰(zhàn)友的關(guān)系，在平時則是朋友的關(guān)系，相互之間沒有距離感，消除了上下溝通的隔膜。員工生病，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定會親自上門探望，表示對員工的關(guān)心；每逢節(jié)假日，都會想到員工的家屬，每年還發(fā)給家屬“十五月亮獎”，表示對家屬理解和支持工作的感謝。
在多次戰(zhàn)略中，TCL的團(tuán)隊(duì)都有出色的表現(xiàn)，主要是因?yàn)槿肆Y源管理完善，員工的敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)精神激發(fā)了工作的熱情。企業(yè)管理中最不好管理的是人，因?yàn)槿擞兄饔^能動性，完全的制度管理會約束個性，沒有制度管理又不能形成企業(yè)需要的合力，如何把握尺度，就是企業(yè)的一種知識。企業(yè)管理人的目的是實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，當(dāng)人力資源得到最大限度的開發(fā)時，也就是企業(yè)競爭能力得到了最大的發(fā)揮。TCL的文化理念極大地影響著企業(yè)的用人思想，通過人力資源的開發(fā)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)競爭力的開發(fā)。
入世加快了我國企業(yè)國際化的進(jìn)程，這將是一次市場競爭的大盤點(diǎn)，對一些企業(yè)來說是機(jī)遇，對另一些企業(yè)來說是莫大的威脅，關(guān)鍵在于企業(yè)有沒有參與國際競爭的競爭能力。企業(yè)想躲在某種保護(hù)或某種空白領(lǐng)域中生存，將變得越來越不可能，只要有利潤，就一定會引來競爭者瓜分利潤，最后市場最強(qiáng)大的幾個競爭者會吞食掉所有弱小的競爭者，完成一次市場的大整合。我國的企業(yè)不能再簡單地認(rèn)為守住現(xiàn)有的市場就行，因?yàn)槭袌鼋K將開放，變得沒有國界、沒有行業(yè)界，只要有市場，就一定有更多的競爭者進(jìn)入，特別是巨大的跨國公司。
企業(yè)生存的不變法則，就是一定要有企業(yè)的核心競爭力。在市場國際化的情況下，鞏固核心競爭力守住現(xiàn)有的市場，加強(qiáng)核心競爭力沖入更大的國際市場，以進(jìn)為守，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再發(fā)展。TCL集團(tuán)早已做好了加入國際市場的準(zhǔn)備，并正多方面地加強(qiáng)國際競爭能力。
TCL集團(tuán)股份有限公司董事長兼總裁李東生向外界宣布了TCL的國際化戰(zhàn)略：創(chuàng)建具國際競爭力的世界級企業(yè)，2010年前銷售收入突破1500億元，靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽(yù)度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。
從TCL集團(tuán)年均50%的增長速度和2001年的銷售成績看，我們有理由相信在2010年時銷售收入上1500億元；從TCL集團(tuán)在河南神速發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的神話看，我們有理由相信他會形成全球性的分銷渠道；從現(xiàn)在TCL品牌在全國排名第五的情況看，我們有理由相信他會成為全球的知名品牌；從TCL集團(tuán)完善的人力資源管理看，我們有理由相信他會擁有全球一流的人才。我們相信TCL的國際戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)，因?yàn)槲覀兛吹搅?span style="font-family:Times New Roman;">TCL的核心競爭力是可延續(xù)發(fā)展的。
TCL集團(tuán)能有今天的成功，與TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生有著密切聯(lián)系。
中國企業(yè)的核心能力難于形成，這與我國企業(yè)家資源稀缺有著很大關(guān)系，無論是企業(yè)家的數(shù)量還是企業(yè)家的質(zhì)量，都與國外存在明顯差距。北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長劉偉認(rèn)為我國的國有企業(yè)還是非國有企業(yè)都面臨著企業(yè)家問題，企業(yè)家是我國企業(yè)最稀缺的資源。然而企業(yè)家精神的有無好壞，直接決定企業(yè)核心競爭力有無強(qiáng)弱，因?yàn)槠髽I(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營者和管理者。
李東生并非氣勢逼人、光芒四射，他的身上卻有著企業(yè)家難得的溫和、平靜和真誠，難怪著名財(cái)經(jīng)雜志《南風(fēng)窗》主編秦塑先生稱李東生是“誠商”。
1982年李東生畢業(yè)于華南工學(xué)院無線電系，到TTK家庭電器有限公司做技術(shù)員，逐步擔(dān)任車間副主任和業(yè)務(wù)經(jīng)理；1985年到ICL通訊設(shè)備公司擔(dān)任總經(jīng)理；1986年因工作需要，被調(diào)到廣東惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部當(dāng)主任；1990年擔(dān)任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理；1993年成為TCL電子集團(tuán)總經(jīng)理；1996年出任TCL集團(tuán)公司董事長兼總裁，成為中國家電業(yè)知名的企業(yè)家。李東生與康佳集團(tuán)老總陳偉榮、創(chuàng)維集團(tuán)老總黃宏生均是華南理工學(xué)院八二后畢業(yè)生，被同稱為“南國三杰”。
李東生的“誠”，在企業(yè)管理中體現(xiàn)為寬容，他經(jīng)常說“TCL允許失敗”。企業(yè)家對員工的寬容，是對員工信任的進(jìn)一步體現(xiàn)，滿足了員工需要尊重的心理。消除了員工害怕失敗的心理負(fù)擔(dān)，大膽地發(fā)揮個人能力；在信任和尊重的激勵下，更努力地為企業(yè)工作。在經(jīng)營體制上，李東生提出要發(fā)揮國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)三種體制優(yōu)勢。TCL是一家地方性的國有控股企業(yè)，利用國有企業(yè)的優(yōu)勢優(yōu)先獲得資源分配、學(xué)習(xí)外資企業(yè)的科學(xué)規(guī)范管理、發(fā)揮民營企業(yè)的靈活與激勵作用，從而形成具有內(nèi)在激勵機(jī)制和約束機(jī)制、外在有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。
TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)被業(yè)內(nèi)稱為“可以自我贏利的銷售機(jī)器”，這與李東生在擔(dān)任負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的副總經(jīng)理后，積極籌建企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)分不開。李東生自豪而坦誠地說：“坦率講，我不敢講我的產(chǎn)品比索尼、松下的要好，但為什么我的產(chǎn)品賣的多?因?yàn)槲铱梢园唁N售網(wǎng)絡(luò)滲透到中國的最基層，連鄉(xiāng)村都有TCL的廣告和專賣店?！苯?jīng)過十多年的組建，TCL擁有了今天國內(nèi)家電業(yè)最大最細(xì)的營銷網(wǎng)絡(luò)。廠家只管出廠，出廠后的產(chǎn)品由于商家的利益之爭，出現(xiàn)了銷售混亂的局面，李東生于是提出了“先修渠、再放水”的經(jīng)營思路。李東生拒絕了與全國最大的彩電經(jīng)銷商合作，以各銷售公司為批發(fā)商，自己控制物流和價格。雖然開始比較困難，但是這種銷售渠道逐步顯出了優(yōu)勢，其它的各大家電廠商才開始效仿。1993年后，李東生又倡導(dǎo)“有計(jì)劃的市場推廣”，使企業(yè)的營銷決策更加科學(xué)。樹立品牌是李東生經(jīng)營理念中的重要組成，TCL集團(tuán)一直不失時機(jī)的在各種媒體和場合宣傳產(chǎn)品、樹立品牌形象。
TCL集團(tuán)還積極地利用外資發(fā)展企業(yè)，在近幾年的合資中，許多國內(nèi)彩電品牌都相繼消失，而TCL卻迎來了新的發(fā)展。李東生直言：“能夠做到這一點(diǎn)，一個是康佳，一個是TCL?！?/span>
在新世紀(jì)初，李東生的目標(biāo)是：在計(jì)算機(jī)(computer)、通信產(chǎn)品(communication)和消費(fèi)類電子產(chǎn)品(consumemppliance)均已成熟的情況下，發(fā)展以3C融合、應(yīng)用為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)的核心能力上產(chǎn)生，又成為企業(yè)核心競爭力發(fā)展的方向，這正顯示了企業(yè)家見識的卓越。
TCL集團(tuán)的名字聽起來洋味實(shí)足，但他是個實(shí)實(shí)在在的國有企業(yè)，他的名字“TCL”是電話通訊設(shè)備有限公司的縮寫，這凝聚了創(chuàng)業(yè)人的夢想。今天，人們對“TCL”有了更多更貼切的聯(lián)想——Today China Lion，即今日中國雄獅。
今日中國雄獅向世界發(fā)出了宣戰(zhàn)，他要成為具有國際競爭力的世界級企業(yè)。這不是夢，而是不久即可看到的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槲覀冇凶銐虻睦碛上嘈潘麜晒Α?/span>
TCL集團(tuán)是個神奇的企業(yè)，因?yàn)樗偸且砸粋€跟隨者的身份進(jìn)入市場。人們對跟隨者的印象都是弱者，少了幾分堤防，可能還多了幾分看不起，因?yàn)椤案S”是個多么沒創(chuàng)意的詞呀。但是在非常短的時間內(nèi)，這只雄獅猛醒過來，一下成為業(yè)界的前幾名，讓人震驚。難道真是前人栽樹、后人乘涼，開拓者反而是墊背者，后來者反而享受者？其實(shí)，人們沒有看到雄獅真正成功的一面，那就是他在前人的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。
創(chuàng)新精神是TCL集團(tuán)非常重視的，“變革創(chuàng)新，知行合一”就是他們成功的經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)上創(chuàng)新，在已有的科技成果上，動態(tài)地引進(jìn)和消化吸收先進(jìn)的技術(shù)，培養(yǎng)企業(yè)的技術(shù)能力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的創(chuàng)新，形成企業(yè)的技術(shù)競爭力。經(jīng)營上創(chuàng)新，以增加企業(yè)的競爭力為目的，汲取國外優(yōu)秀的經(jīng)營方法，大膽地嘗試新的方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)。觀念上創(chuàng)新，打破思維的舊框架，激發(fā)新的思路，用新的觀念來引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)超越對手、超越自我。變革創(chuàng)新需要思想的火花，更需要實(shí)踐的勇氣。要達(dá)到知行合一，需要企業(yè)把技術(shù)、經(jīng)營和觀念上的創(chuàng)新與行動結(jié)合，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的價值?！皠?chuàng)新”是TCL合金式文化的核心理念，是企業(yè)核心競爭力持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。
團(tuán)隊(duì)精神和敬業(yè)精神是企業(yè)和員工的共識，是企業(yè)前進(jìn)、員工發(fā)奮的精神動力。團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)合力的作用，使企業(yè)的員工組合成一個有機(jī)的整體，更好的發(fā)揮個人能力，使整個企業(yè)的競爭力得到增強(qiáng)；敬業(yè)精神體現(xiàn)個人的工作態(tài)度，這是決定個人工作績效的重要因素，每個人的潛能都很大，就看能不能發(fā)揮出來，只有敬業(yè)的人才會在工作中發(fā)揮出潛力。無論是個人的力量，還是企業(yè)的合力，總的體現(xiàn)就是企業(yè)的競爭力。只有把這些力量都調(diào)動起來，企業(yè)的競爭力才會得到發(fā)展。所以，TCL集團(tuán)非常重視企業(yè)的人力資源工作，組建了科學(xué)合理的人力資源部門。TCL集團(tuán)的人力資源部門是結(jié)合管理功能和服務(wù)功能的部門，并且以服務(wù)功能為主。人力資源部門汲取了儒家的以人為本思想，做為企業(yè)的管理指導(dǎo)思想；又學(xué)習(xí)了西方的企業(yè)管理方法，劃分了具體的部門職能。目前的人力資源部門分為招聘組、培訓(xùn)組、工資組和績考組，各自負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，從而形成了人性化與理性化相結(jié)合的人力資源管理體系。“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)”是TCL合金式文化的核心組成，指導(dǎo)企業(yè)管理人力資源，成為打造企業(yè)核心競爭力的主要力量和基石。
TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)是中國家電業(yè)最大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并且在市場競爭中屢建奇功，為企業(yè)打造了強(qiáng)勁的營銷競爭力。由于營銷網(wǎng)絡(luò)的靈活性，對于市場的變化可以快速做出反應(yīng)；由于營銷網(wǎng)絡(luò)與消費(fèi)者更接近，可以為消費(fèi)者更好的服務(wù)，提升消費(fèi)者的價值。在TCL的營銷戰(zhàn)斗中，開辟河南市場成為業(yè)界的典范，一是因?yàn)檎碱I(lǐng)河南市場具有重要的戰(zhàn)略意義；二是因?yàn)楹幽鲜袌龅母偁幰逊浅＜ち?；三是因?yàn)?span style="font-family:Times New Roman;">TCL創(chuàng)造了迅速成倍增長的銷售神話。這個戰(zhàn)役是TCL營銷戰(zhàn)略的一個縮影，可以最好的體現(xiàn)TCL的核心競爭力如何在市場中發(fā)揮作用。營銷網(wǎng)絡(luò)的建立和戰(zhàn)略，是企業(yè)“創(chuàng)新”思想的提升，開辟了新的營銷思路。
TCL在成功中所體現(xiàn)的“創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)”精神正是TCL集團(tuán)的企業(yè)精神，與TCL的經(jīng)營宗旨、經(jīng)營目標(biāo)等理念上的觀點(diǎn)，共同形成了TCL的企業(yè)文化。TCL的企業(yè)文化能有這樣大的作用，最主要的是TCL人對文化的形成有著獨(dú)特的見解——以中華傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，汲取西方企業(yè)管理精髓，打造“合金式”企業(yè)文化。正是因?yàn)槠髽I(yè)文化是博采眾家之長，才更具有競爭性。以“合金式”企業(yè)文化打造成企業(yè)的核心競爭力，是TCL能在眾多領(lǐng)域發(fā)展的秘密，是TCL實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的保障。
TCL集團(tuán)以觀念創(chuàng)新為生存本，以經(jīng)營創(chuàng)新為發(fā)展路，以技術(shù)創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢，以營銷創(chuàng)新提升競爭力，以企業(yè)文化創(chuàng)新為企業(yè)核心競爭力，從而發(fā)展成為中國家電業(yè)雄獅。
今日的中國雄獅向世界發(fā)出了宣言，明天它將是傲立于世界的雄獅。
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