最近與朋友在一起交流：說到這么兩件事：

A：一位培訓師朋友告訴我，做培訓快十年了，一直很受歡迎，但近年在培訓中頻頻遭遇麻煩。問其發(fā)生了什么？答曰：“不知何故，從前在培訓中闡述觀點，大家總是贊同，常送之掌聲，而近期多次遇到反對的聲音，讓人不知如何是好。更有甚者，有一次講領導力，我剛剛闡述完什么是領導力，就有人站起說這是我們老板要學習的，與我沒有什么關系。隨后揚長而去，你說這是為什么？”

B：一個星期前，一位企業(yè)家朋友看著我說，有時我真不明白你們做培訓的心里在想什么？我有一個新產(chǎn)品上市，想找一家培訓公司來幫助我，經(jīng)過一番調查分析和比較，找到一家據(jù)說是本市最有名的培訓公司。昨天下午見了面，你猜怎么著？這位仁兄，著名培訓師，一見面就滔滔不絕地講述該公司的輝煌歷史。出于禮貌，開始我一直認真聽，但這位仁兄仍沒有停止意思。我實在忍不了，只好打斷他的話：“你知道我今天請您來是干什么的嗎？您公司的歷史我已做了調查，您知道我現(xiàn)在需要什么嗎？”這位仁兄趕緊說：“我正想問您需要什么？”我說：“對不起，我們約好的談話時間到了（2個小時）?！边@位企業(yè)家朋友最后還在嘀咕：我真不知道你們培訓師心里總想表白什么？

暫且把這兩件事放一放，一起來看看我們處在一個怎樣的時代？

未來學家托夫勒在1980年出版的一本震驚世界的巨著《第三次浪潮》中宣稱：“人類社會發(fā)展已經(jīng)歷了兩次浪潮的沖擊，而今天正面臨滾滾巨大的第三波巨浪?！边@個大家都清楚，我現(xiàn)在把企業(yè)管理者的工作形態(tài)、管理形態(tài)、管理方式以及管理角色隨著三波巨浪做一個變化表格，您能從中發(fā)現(xiàn)什么？

英國著名管理學大師查爾斯- 漢迪在20世紀80年代提出三葉草企業(yè)生存模式：

在這個模式中您又看到什么？

同樣是80年代，彼德- 德魯克提出了一種扁平化的組織理論，他認為，組織應該被分化為多個自治單位，決策重新成為首要問題，在扁平化的環(huán)境中，中層管理者將被自治的自我管理團隊所取代。

無論是查爾斯- 漢迪還是彼德- 德魯克，所有的預言在今天都“不幸”一一應驗，現(xiàn)代企業(yè)管理的垂直性結構正由扁平化架構所取代。

那么，知識型經(jīng)濟和企業(yè)扁平化架構帶給我們一個怎么樣的商業(yè)環(huán)境？

六個字：快——改變——個性化

在這樣的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)管理者的角色也在進行這樣一種演變：

美國管理協(xié)會會長勞倫斯艾坡里對管理有這么一種簡單描述，他說管理就是“透過他人之力，將事情一一完成。”實際上，現(xiàn)代管理的演變本質上就是管理者與他人關系之間的變化。

這樣，我們可以總結一點：知識型社會，企業(yè)管理者開始逐步轉變角色，由管理者變?yōu)榻叹?。那么您可能會問我：“這與我們企業(yè)培訓有什么關系？”

我想，現(xiàn)在已經(jīng)不是討論關系的時候，而是面對這種變化，我們培訓師能做些什么？

回頭看看A事件：

培訓師在講課中闡述的是什么？絕大部分是結論，在高高推論階梯上的結論是現(xiàn)代企業(yè)管理者所不認同的，企業(yè)培訓要的不再是結論和演繹，而是要求培訓師像教練一樣讓企業(yè)管理者從自己的結論和演繹回溯事實，繼而找到解決問題最有價值的方法。

您可能會有一個想法：不就是讓培訓師掌握一些教練的技巧，許多培訓師培訓不都是這么做嗎？實際上這遠遠不夠，同時也是一個誤區(qū)，為什么？

首先，教練是一種管理理念的轉變、角色的轉換，當管理由控制管理轉變成輔導管理的時候，當管理行為變成輔導行為的時候，管理者則變?yōu)榻叹殹?/span>

其次，企業(yè)教練是歐美企業(yè)家近15年實踐的企業(yè)管理技術，它遵循簡單、實用、有效的原則。當全球由工業(yè)社會轉向知識型社會的時候，變化快和個性化就成為企業(yè)運營最突出的問題，而工業(yè)社會的標準化、制度化解決不了知識型社會變化快、個性化的問題。那么，如何解決？企業(yè)教練運用架構技術讓企業(yè)管理者隨著變化，有效地解決個性化的問題。

再次，企業(yè)教練是一種管理技能，它不再是簡單經(jīng)驗的積累，而是擁有一種醒覺能力，因而又是一種管理技能訓練體系。

因此，在國際上教練分成外部教練和內(nèi)部教練，外部教練又叫企業(yè)教練或專業(yè)教練，內(nèi)部教練又叫管理教練，國際注冊企業(yè)教練（RCC）就是專門培育專業(yè)教練的國際標準訓練體系。

B事件又告訴我們什么？

培訓師的焦點在哪里？企業(yè)管理者的關注點在哪里？

如果我們的培訓師仍然像以前一樣，把焦點放在自己的身上，那么現(xiàn)代企業(yè)家就真的不明白您說的是什么？

說到這，您可能又會有一個想法：這些道理都明白，就是做不到。

這里有一個區(qū)分：是做不到還是不會做？

現(xiàn)在企業(yè)培訓存在的問題很多，如：

第一、 控制員工，想讓員工跟著自己的思路走；

第二、 所有的焦點都在自己身上，培訓是自己想要的，而不是企業(yè)需要的；

第三 、大量的結論和演繹；

第四 、在企業(yè)管理者面前扮專家；

第五 、喜歡闡述，很少聆聽企業(yè)管理者的心聲；

第六、 務虛太多，務實太少。

……

我很難也沒有必要一一道來，但有一點我們一定要明白，既然企業(yè)教練是知識型經(jīng)濟的產(chǎn)物，企業(yè)管理者開始轉換思路，正由管理者向教練轉變，培訓師會做什么呢？如果您要配合和支持這種轉變，更好的參與企業(yè)培訓，請問：您首先會做些什么？這里我不妨留一些思考的問題：

1 現(xiàn)代企業(yè)培訓的目的是什么？

2 結論與探求哪個對企業(yè)更有幫助？

3 企業(yè)需要培訓師做什么？

4 在企業(yè)培訓中誰是真正的專家？

5 培訓師與企業(yè)管理者是一個怎樣的關系？

6 您怎么讓管理者的價值最大化？

7 培訓師如何協(xié)助企業(yè)更快成長？

如果說現(xiàn)代企業(yè)開始引入教練式管理，那么企業(yè)培訓就進入教練時代。

用一位遠方的朋友曾經(jīng)講給我的小故事做本文的結尾吧：坐在同一列火車上的兩個人，一個坐在車廂尾，看著鐵軌向身后呼嘯而去，很是失望、傷感；一個坐在車廂里，看著窗外的景色，在景色消失的遠方期待著下一個亮麗的風景。