1.情商制勝

　　“情商”（EQ）這一概念是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授丹尼爾·戈?duì)柭岢龅?。研究證明，領(lǐng)導(dǎo)者的一些勝任特征與情商的高低有著密切關(guān)系。

　　作為一各團(tuán)隊(duì)管理者，面對(duì)的不僅僅是21世紀(jì)不可預(yù)測(cè)而又多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)還要身處來(lái)自上司的壓力，來(lái)自公司同事和部屬的挑戰(zhàn)等，領(lǐng)導(dǎo)者的情商，直接影響團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，缺乏EQ的管理者往往會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果。

　　數(shù)據(jù)表明，智商和技能，兩者的作用加起來(lái)，還不如情商的作用大，而且位置越高，情商的作用就越大，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中，情商的作用差不多達(dá)到85%。

　　提高情商，首先需要進(jìn)行情緒管理。必須做到以下兩點(diǎn)：1.管理自身情緒。領(lǐng)導(dǎo)者只有“先做好自己的主人，然后才能做別人的主人”，他必須要認(rèn)識(shí)自己的情緒。2.管理下屬情緒。在這種激勵(lì)藝術(shù)中，核心原則是要保護(hù)員工的自尊心，要讓員工感到在團(tuán)體中受到尊敬，受到重視、有價(jià)值。

　　其次是自我激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人心態(tài)，將直接影響企業(yè)的整體士氣，如果他積極進(jìn)取，有強(qiáng)烈的成功欲望，其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)也必然蓬勃向上、充滿(mǎn)生機(jī)和活力；反之，則必然士氣低落、缺乏戰(zhàn)斗力。其中最重要的一點(diǎn)是：要時(shí)刻保持一種旺盛的進(jìn)取精神，用自己樂(lè)觀向上的態(tài)度去感染他的團(tuán)隊(duì)。

　　2.溝通技巧

　　更為重要的是，商業(yè)社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開(kāi)有針對(duì)性和高效率的溝通。企業(yè)對(duì)所處宏觀環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解、戰(zhàn)略決策的制定執(zhí)行、顧客滿(mǎn)意度的提高，都直接取決于溝通的質(zhì)量，因此，溝通技巧的高低，往往決定了一名領(lǐng)導(dǎo)著職業(yè)生涯最終能達(dá)到的境界。

　　怎樣與人有效溝通，如何提高與人的溝通能力？

　　第一，有效地表達(dá)自己，要做到明確而簡(jiǎn)潔。

　　第二，好的溝通是對(duì)事不對(duì)人，是談行為而不是個(gè)性；即使不同意對(duì)方意見(jiàn)，也能尊重對(duì)方觀點(diǎn)，至少要給對(duì)方充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

　　第三，積極聆聽(tīng)。聽(tīng)在溝通中占的比重是４５％，說(shuō)只有３０％，聽(tīng)比說(shuō)的內(nèi)容更多。這里要注意一些技巧：聆聽(tīng)的過(guò)程中懂得適當(dāng)沉默；話(huà)很長(zhǎng)時(shí)，可以用重復(fù)的方式總結(jié)別人大意以避免語(yǔ)義上的差錯(cuò)。傾聽(tīng)的同時(shí)可以用眼神表示疑惑還是理解，與對(duì)方產(chǎn)生互動(dòng)。

　　第四，經(jīng)常反饋。尤其是對(duì)管理者而言，別人好的地方要認(rèn)可，不好的地方也要予以指出。千萬(wàn)不要不給別人反饋，否則溝通效果會(huì)非常糟糕；在給予反饋的過(guò)程中應(yīng)采取修正的方式，即指出優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，指出需要改進(jìn)的地方，別人會(huì)更容易接受一些。

　　3.危機(jī)管理

　　現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對(duì)死亡。小到雇員辭職、匯率變動(dòng)，大到公司丑聞、甚至“9.11”事件。太多的企業(yè)在輝煌后偃旗息鼓。當(dāng)然，失敗的原因各不相同，但有一點(diǎn)可以肯定，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏危機(jī)管理的能力是其通病。

　 學(xué)會(huì)預(yù)防和處理危機(jī)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一堂“必修課”，可以從五個(gè)方面著手：

　　第一，未雨綢繆。領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注那些逐步升級(jí)、引起局外人不必要關(guān)注、干擾正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、危及公司領(lǐng)導(dǎo)人正面公眾形象或妨礙公司利潤(rùn)的種種事件。

　　第二，迅速反應(yīng)。危機(jī)一旦爆發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到，只有誠(chéng)懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的惟一途徑，傲慢無(wú)禮或推諉責(zé)任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，應(yīng)在隨后進(jìn)行調(diào)查。

　　第三，敢說(shuō)真話(huà)。領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)管理時(shí)必須注意，一定要在被“揭發(fā)”之前把企業(yè)所掌握的真相老老實(shí)實(shí)地公之于眾，也就是要“說(shuō)真話(huà)，趕快說(shuō)”。因?yàn)橐坏┩饨缤ㄟ^(guò)別種手段了解到某些事實(shí)真相，將會(huì)使企業(yè)陷于非常不利的局面。

　　第四，做好善后工作，盡快挽回聲譽(yù)。企業(yè)發(fā)生了事故，領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。

　　第五，從危機(jī)中獲利。危機(jī)管理的最后一個(gè)階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)管理的前四個(gè)階段處理得完美無(wú)缺（也就是說(shuō)，沒(méi)有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟）的話(huà)，那么這正是一個(gè)能彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。

　　4.團(tuán)隊(duì)管理

　　團(tuán)隊(duì)管理是ceo的必備能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者期望人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的工作卓有成效，你不能簡(jiǎn)單地告訴他們這樣做。必須改變企業(yè)文化倡導(dǎo)一心為團(tuán)隊(duì)的行為。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真考慮公司的管理制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度，協(xié)同努力使這些制度與公司基于團(tuán)隊(duì)的積極性一致。

　　有兩點(diǎn)最重要：

　　1.行為管理。改變公司基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法會(huì)要求對(duì)公司的行為管理制度做出重大改動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，基于團(tuán)隊(duì)的行為管理制度的目標(biāo)應(yīng)該是：有利于個(gè)人與部門(mén)之間信息的自由流動(dòng)，鼓勵(lì)協(xié)同努力達(dá)到某一單個(gè)目標(biāo)，培養(yǎng)個(gè)人發(fā)展廣泛的技能。

　　2.基于團(tuán)隊(duì)的回報(bào)。研究表明，最有效的行為制度是那些帶有“全面回報(bào)”哲學(xué)的制度。換句話(huà)說(shuō)，最有效的制度不能簡(jiǎn)單地用金錢(qián)回報(bào)作為激發(fā)員工的惟一方式。相反，它應(yīng)該是薪水、福利和認(rèn)可計(jì)劃、和工作歸屬感的綜合體。

　　薪水方面：最成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在一個(gè)“寬帶”框架中調(diào)整他們的工資級(jí)別，允許更大的靈活性而且不刻意強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的微小的工資差別。

　　認(rèn)可計(jì)劃：這些計(jì)劃常常不是以經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的。相反，它們只是大家對(duì)工作好的認(rèn)可?？紤]怎樣給團(tuán)隊(duì)而不僅僅是個(gè)人發(fā)牌匾、獎(jiǎng)狀、證書(shū)……是很重要的。

　　工作歸屬感：你的員工怎樣看他們自己？他們認(rèn)為自己是大機(jī)器里面的一顆小齒輪，還是團(tuán)隊(duì)里為更大的目標(biāo)奮斗的不可分割的一部分？

　　5.領(lǐng)導(dǎo)力

　　成百上千的公司致力于變革，但是很多情況下，這些變革活動(dòng)

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