下面這種情況是不是聽起來似曾相識？你的產品即將推出測試版。你的員工全是工程師、產品經理或設計師。你作為首席執(zhí)行官是唯一一個生意人。你知道，必須得把產品變成錢(你一直在說你的模式將是“免費+增值服務”(freemium)，但你還沒有真正采取過行動來落實細節(jié))。你還不確定，應該采用怎樣的定價結構。你或許已經從吸引人們登記注冊的網頁搜集了一份非常初步的電郵地址列表。然而，還有很多事情你需要知道，但卻并不知道。

　　--哪些是典型客戶？我如何找到并限定客戶？

　　--銷售給誰？(產品經理，營銷主管，銷售主管？)

　　--哪些收費？提供怎樣的價格分級？

　　--完成一筆銷售需要多長時間？銷售線索的最終成功率有多少？

　　基本上，你對于如何銷售自己的產品以及它真正的市場價值一無所知。

　　你自然會想到要聘用一名銷售人員來“解決這個問題”。但在這一環(huán)節(jié)往往容易犯下大錯，下面我想談談決定聘用銷售人員時普遍會遇到的情況。

　　我相信這個世界上有兩種銷售人員：開拓型和流程型。(一般而言，我對于將世界簡單一分為二的人總是持保留態(tài)度，因此我能理解我這么做可能招致的任何質疑。)

　　這兩類銷售人員都很有價值。但他們的價值體現在一家公司生命周期的不同階段。如果在錯的時間用錯了人，結果幾乎肯定是一拍兩散，而且還會放緩公司發(fā)展的腳步。

　　開拓型銷售人員

　　企業(yè)發(fā)展早期，很多事情都不明朗、不確定，開拓型銷售人員最為適合。他們不介意銷售尚欠完善的產品，樂于打電話給幾乎所有他們認為可能需要這款產品的人，從中了解到產品與市場需求的契合度。出色的銷售會將自己的判斷力和對公司已有產品的了解投射到客戶正在試圖做的事情(不一定會明確提出要求)中去，而不只是回來告訴工程師們“客戶需要X，請做出來”。如果有必要，他們可以在買賣過程中確定定價。簡言之，他們都有點像業(yè)務拓展人員，區(qū)別在于他們享受讓人們打開錢包付錢的這個過程。

　　我來舉個例子。在Jot Spot，我們的第一個銷售人員是尤金•列維斯基。雇傭尤金時正是我們準備推出測試版前后。我們手頭有15,000個電郵地址，都是有興趣在我們產品上線后試用的用戶。我們猜想我們會采用“免費+增值服務”模式，但定價架構還沒有確立。當時，已經有約100個人在使用我們做出的產品。

　　尤金一頭扎進銷售工作中。他給我們的前100位用戶打電話，了解他們將這款產品用于何處。當他發(fā)覺我們的產品是用于一些關鍵事情上時，他開始要求人們付錢(雖然產品仍處于測試期，也沒有公開定價)。在這個過程中他測試了很多種不同的價格，嘗試用各種各樣的方式來說服人們，我們所做的是有價值的。簡言之，他做了太多事情，嘗試了大量的價格和銷售策略，并將有效的方式保留下來重點運用。他在銷售領域所做的無異于偉大產品公司的快速原型制造。對于我們當時的業(yè)務階段，他太完美了。

　　那么，開拓型銷售人員不擅長的是什么？普遍而言，他們喜歡新的挑戰(zhàn)。如果問題解決了，他們就會感到乏味。他們更加抵觸傳統(tǒng)的銷售額度和目標(雖然他們知道這是銷售工作的一部分)。他們當然不喜歡正規(guī)的流程，因為他們感到這“太僵化”。而且，最重要的是，他們想的不是如何建立一個強大的銷售“機器”——用一些可重復運用的方法來識別、確定客戶，用清單式流程保持客戶參與，大量打電話、發(fā)郵件以推動銷售。

　　轉變時機的到來

　　等到銷售發(fā)展到了中年，你作為CEO需要幫助銷售從開拓型向流程型轉變。我聽說有少數開拓型銷售人員可以基于早期拳打腳踢的銷售經驗，轉換到可規(guī)?；那鍐问戒N售流程。但我沒有親眼見過。很可能的狀況是，你作為CEO，將不得不選擇開拓型銷售人員，用他們的經驗制定出更可重復、可規(guī)模化的流程銷售法。而且，你可能必須雇傭一名新的銷售主管?！净蛟S有人想知道尤金后來怎么樣了。就在我們準備轉向流程型銷售方式之前，谷歌(Google)收購了JotSpot?！?/span>

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫軍正老師是中國實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長、中國紅色管理學會會長。孫軍正老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓機構全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰(zhàn)型管理培訓助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯系他的助理（登陸：“中華講師網”，打開“聯系方式”即可）