解放軍有一個(gè)好傳統(tǒng)，就是打仗的時(shí)候，干部逐級(jí)到下級(jí)單位去了解情況，加強(qiáng)溝通。軍到師，師到團(tuán)，團(tuán)到營(yíng)，營(yíng)到連，連到排，排到班。這也是解放軍具有堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力的一個(gè)重要原因。

在第一次反“圍剿”時(shí)，紅一方面軍副總司令彭德懷就主動(dòng)下去，到第三軍團(tuán)去指揮戰(zhàn)斗，最后配合一軍團(tuán)一舉殲滅了1萬(wàn)多名敵人。在第三次反“圍剿”時(shí)，戰(zhàn)斗異常激烈，敵人兩個(gè)團(tuán)占據(jù)了有利地勢(shì)。他們把紅軍的一個(gè)連壓在了山腰。在危難之際，彭德懷身先士卒，帶領(lǐng)連隊(duì)猛沖，擊潰了敵人。

強(qiáng)化基層，提高實(shí)力

1958年9月，總政治部作出了關(guān)于各級(jí)干部每年下連當(dāng)兵一個(gè)月的規(guī)定，要求下連當(dāng)兵的干部應(yīng)編入班、排、連，歸班、排、連長(zhǎng)指揮。當(dāng)時(shí)，全軍由各大軍區(qū)首長(zhǎng)帶頭，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部都按照這一規(guī)定，有計(jì)劃地下到連隊(duì)去“當(dāng)兵”。

1963年7月中旬，時(shí)任北京軍區(qū)司令員的楊勇將軍就來(lái)到某部3連當(dāng)兵。他一到連隊(duì)，不僅帶頭和戰(zhàn)士實(shí)行“五同”，而且和戰(zhàn)士們打成一片，參加班務(wù)會(huì)，與戰(zhàn)士交心，下伙房，去菜地，幫助戰(zhàn)士寫(xiě)家信、指揮大家唱歌。連隊(duì)干部和戰(zhàn)士們說(shuō)：“楊司令在我們連，滿(mǎn)腔熱情，一身干勁?！?/span>

楊勇將軍作為解放軍的高級(jí)將領(lǐng)，為什么能積極沉到一線(xiàn)、深入連隊(duì)呢？因?yàn)樗J(rèn)為連隊(duì)工作是部隊(duì)工作的基礎(chǔ)，是一切工作的著眼點(diǎn)，只有加強(qiáng)了連隊(duì)工作，才能更迅速提高整個(gè)解放軍的戰(zhàn)斗力。

楊勇將軍不僅多次強(qiáng)調(diào)要發(fā)揚(yáng)面向連隊(duì)、深入實(shí)際的作風(fēng)，把主要精力和時(shí)間用在抓基層上，而且?guī)ь^躬身踐行，率先垂范。楊勇將軍的這種務(wù)實(shí)、求實(shí)、扎實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和深入實(shí)際，深入群眾的工作精神，永遠(yuǎn)值得今天的企業(yè)家學(xué)習(xí)。

解放軍總政治部在1995年制定的《軍隊(duì)基層建設(shè)綱要》中指出：

連隊(duì)、艦艇、飛行大隊(duì)及與其相當(dāng)?shù)年?duì)、站、室、所、庫(kù)等基層單位是軍隊(duì)的基礎(chǔ)，是隨行作戰(zhàn)、訓(xùn)練、執(zhí)勤、科研、保障等任務(wù)的基本單位。國(guó)家發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、全面建設(shè)小康社會(huì)，軍隊(duì)推進(jìn)中國(guó)特色的軍事變革、做好軍事斗爭(zhēng)準(zhǔn)備，對(duì)基層建設(shè)提出了新的更高的要求。為把基層建設(shè)提高到一個(gè)新水平，實(shí)現(xiàn)建設(shè)一支強(qiáng)大的現(xiàn)代化正規(guī)化革命軍隊(duì)的總目標(biāo)，特制定本綱要。

企業(yè)如同軍隊(duì)，一個(gè)企業(yè)想要獲得較好的競(jìng)爭(zhēng)力，只有先加強(qiáng)基層建設(shè)，讓基層獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)的基層就像高樓大廈的地基一樣，地基不牢，終究是空中樓閣，不會(huì)長(zhǎng)久；地基牢固了，就能經(jīng)歷各種風(fēng)險(xiǎn)而佇立不倒。

企業(yè)基層競(jìng)爭(zhēng)力的獲得離不開(kāi)企業(yè)總部的支持和幫助。一般而言，一個(gè)企業(yè)家以及總部里面的工作人員，大多數(shù)人是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，經(jīng)驗(yàn)豐富，有著較強(qiáng)的解決問(wèn)題的能力。企業(yè)家自己或者經(jīng)常派總部的工作人員到下面基層去，幫助基層解決實(shí)際操作過(guò)程中的問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力才能真正提高。

娃哈哈集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)成功的典范，從東北的長(zhǎng)白山天池到西北的阿爾泰山山麓，從東南的海南島叢林到西南的青藏高原，假如將這些地方任何一間小雜貨店的商品目錄都抄下來(lái)看看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三種，而娃哈哈就是其中的一個(gè)。

娃哈哈的管理者宗慶后是一個(gè)老實(shí)巴交的浙江商人，他做事認(rèn)真，不茍言笑。在創(chuàng)業(yè)18年的時(shí)間里，宗慶后堅(jiān)持深入基層工作的作風(fēng)，一年365天，他有200天的時(shí)間親自奔赴市場(chǎng)一線(xiàn)進(jìn)行考察。即使不出差，他也在公司內(nèi)“下基層”，吃的是食堂做的飯，住的是辦公室。

不僅宗慶后自己長(zhǎng)期深入基層，娃哈哈的銷(xiāo)售高級(jí)管理層也是經(jīng)常堅(jiān)持在市場(chǎng)一線(xiàn)，而且，業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷(xiāo)商每月至少給公司一次市場(chǎng)反饋信息。通過(guò)大量科學(xué)、準(zhǔn)確的信息，宗慶后看清了國(guó)情、民情和市場(chǎng)需求，以及公司自身的優(yōu)勢(shì)與不足，所以，娃哈哈結(jié)合實(shí)際、揚(yáng)長(zhǎng)抑短地制定出了正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確保了娃哈哈18年來(lái)沒(méi)有犯過(guò)大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。

現(xiàn)在以計(jì)算機(jī)為主的管理統(tǒng)計(jì)工作的手段是很先進(jìn)的，但這些無(wú)論如何都代替不了深入實(shí)際的調(diào)查研究。因?yàn)槟軌蛏钊牖鶎?，所以宗慶后始終能夠?qū)κ袌?chǎng)保持敏銳性，能夠敏銳洞察機(jī)遇，抓住市場(chǎng)的真正需求，讓產(chǎn)品賣(mài)得好、賣(mài)得火。而很多的企業(yè)家失敗的原因就在于，自己高高在上，不愿意深入實(shí)際，變成了“甩手掌柜”，遠(yuǎn)離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離客戶(hù)、遠(yuǎn)離員工，對(duì)市場(chǎng)的敏銳性越來(lái)越差，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)當(dāng)然會(huì)越來(lái)越舉步維艱。