目前國內(nèi)這些老牌的大企業(yè)身上的“大企業(yè)病”只有不斷與外部的中小企業(yè)互動，才有可能保持和發(fā)揚自身優(yōu)勢。另外，從“開放式創(chuàng)新”的模式看，大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴是必然的，大企業(yè)可以建立強大的平臺，通過這個平臺，中小企業(yè)的創(chuàng)新活力可以調(diào)動起來，相應(yīng)的商業(yè)利益也會通過這一平臺得以分享?！蠊軐＜易T小芳

大企業(yè)常常被形容為恐龍：兇猛、強悍，讓人畏懼。但是，大企業(yè)也容易像恐龍一樣，對外界反應(yīng)遲鈍，行動笨拙不堪。考古學(xué)界對恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經(jīng)系統(tǒng)相當(dāng)簡陋，大腦發(fā)出一個行走的指令，這個指令需要兩分半鐘才能傳達到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦，也需要同樣的時間。

對環(huán)境反應(yīng)遲鈍，也是被形容為恐龍的大企業(yè)常見的病態(tài)。因為不只是機構(gòu)龐大造成信息傳遞時間長，最主要的是，大企業(yè)有太多成功的經(jīng)驗、固有的偏見以及非理性的浮躁，使得心滿了，對外界不斷變化的新鮮信息接受起來會比較困難。這樣，對環(huán)境的判斷和趨勢的把握就會遲鈍和不真實。

韋爾奇曾對“大企業(yè)病”有過生動的描述。他說，染上“大企業(yè)病”的企業(yè)，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫，行為愚鈍，而且感受不到市場的溫度變化。韋爾奇的比喻十分形象生動。

所謂大企業(yè)病，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業(yè)病曾經(jīng)病倒了許多企業(yè)，如勝家、王安、銥星、大宇等?！按笃髽I(yè)病”通常來說是一種慢性病，一種常見病、多發(fā)病。它能消解企業(yè)的創(chuàng)業(yè)激情，怠懈意志，使企業(yè)浮腫嬴弱。而一旦急性發(fā)作，癥狀則表現(xiàn)為：企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)、投資、財務(wù)等等全面失控。

企業(yè)規(guī)模大了以后，很容易罹患“大企業(yè)病”。豐田章男在出任豐田總裁之后不久的一次記者招待會上曾經(jīng)很有感觸地回憶，他父親豐田章一郎在豐田汽車出問題時經(jīng)常親自去現(xiàn)場解決問題，而現(xiàn)在豐田的總裁已經(jīng)無法做到這點了，“現(xiàn)在的豐田太大了”。“太大了”，也就是現(xiàn)在一般日本所說的“大企業(yè)恐龍癥”。而恐龍滅絕的原因之一據(jù)說就是腦袋已經(jīng)無法指揮龐大的身軀，從而無法適應(yīng)環(huán)境的變化。

隨著企業(yè)快速發(fā)展，實力不斷增強，員工很容易產(chǎn)生優(yōu)越感，致使溝通成本上升，運營效率下降，繼而引發(fā)大企業(yè)病，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司（GM）正式向美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣。通用汽車的破產(chǎn)，代表著美國經(jīng)濟正由于金融危機的影響，經(jīng)歷著一場深層次的變革?？梢?，大企業(yè)“大有大的難處”。

對大企業(yè)病的癥候群做個歸納總結(jié)，當(dāng)然是有意義的。但是，我要說的是，大企業(yè)病的癥狀，永遠(yuǎn)是個案的、動態(tài)的。不同的企業(yè)、同一個企業(yè)的不同階段，大企業(yè)病往往不同，有時癥狀恰好相反。大企業(yè)病的癥狀一般表現(xiàn)為：信息不暢、機體僵硬、機構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。下面，譚小芳老師（預(yù)定大企業(yè)病相關(guān)培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）就與您分享大宇和通用的案例。

曾經(jīng)創(chuàng)造過世界汽車行業(yè)速成神話的韓國大宇，一度使企業(yè)界滋生了“大馬不死”的心理，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，越能立于不敗之地。大宇無限制地進行“章魚足式”擴張，最終資不抵債，于2000年11月8日宣布破產(chǎn)，其汽車業(yè)務(wù)為美國通用汽車購買。

美國通用電氣也曾經(jīng)是大企業(yè)病的典型患者。20世紀(jì)80年代，通用電氣發(fā)展成為業(yè)務(wù)范圍遍及全球140多個國家和地區(qū)、雇員多達40萬人的“經(jīng)濟恐龍”。隨著業(yè)務(wù)擴張，銷售額大幅增長，投資收益率卻在下降。杰克?韋爾奇察覺到企業(yè)對市場的反應(yīng)速度滯后于市場變化的速度，在財務(wù)狀況良好的情況下主動進行重構(gòu)。

通過根除官僚主義、精簡機構(gòu)和激勵員工，通用電氣的市場價值從原來的120億美元到如今超過4000多億美元，是舉世公認(rèn)的管理最優(yōu)秀和最受推崇的公司之一。杰克?韋爾奇要求員工以開雜貨店的心態(tài)對待通用電氣，而雜貨店的最大特色是顧客第一，沒有架子。企業(yè)管理專家譚小芳老師表示，同樣是大企業(yè)病，一個走向了滅亡，一個創(chuàng)造了奇跡。二者的區(qū)別在于：瘋狂擴張導(dǎo)致大宇破產(chǎn)，而以雜貨店心態(tài)進行管理，讓通用電氣精干、靈活，贏得了更強的競爭力。

企業(yè)界普遍認(rèn)為，韋爾奇發(fā)起的是企業(yè)文化革命。錯，我可以負(fù)責(zé)任地告訴你，韋爾奇的改革，本質(zhì)上是顛覆舊的組織結(jié)構(gòu)，是一場改組科層結(jié)構(gòu)的組織革命。韋爾奇當(dāng)年面對的難題，是組織運轉(zhuǎn)速度奇慢，部門之間深溝高壘，事不關(guān)己高高掛起，官僚主義盛行。拆墻拆的什么墻，拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。韋爾奇的經(jīng)營變革，是減少管理層級，讓經(jīng)營信息傳導(dǎo)得更快更準(zhǔn)確，把金字塔式的傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)，改組成扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)。

你制造部門喜歡生產(chǎn)已經(jīng)定型了的成熟產(chǎn)品，而不理會市場需求是嗎？好的，我引進項目經(jīng)理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部坐在一起，來研究市場需求。把韋爾奇的拆墻運動理解為企業(yè)文化運動，具有普遍意義，是個好榜樣的想法，是很容易把中國企業(yè)引上歧途的。那么如何防治大企業(yè)病呢？譚小芳老師總結(jié)了以下幾點：

1、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。通過明確出資者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和一般職工的職責(zé)，在企業(yè)內(nèi)部形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的關(guān)系。成立大企業(yè)的智囊團，用總經(jīng)理辦公室、董事長辦公室、管理委員會等集團領(lǐng)導(dǎo)班子代替董事長或總經(jīng)理一兩人負(fù)責(zé)決策的傳統(tǒng)經(jīng)營管理方式，賦予企業(yè)治理結(jié)構(gòu)嶄新的內(nèi)容。

2、適時更換領(lǐng)導(dǎo)人。在1999年上海財富論壇會議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的四大素養(yǎng)：（1）充沛的精力；（2）較強的鼓動性；（3）能夠獨立作出決定；（4）通過一切方式設(shè)法使決定付諸實施。西方國家通過更換領(lǐng)導(dǎo)人而能夠重振企業(yè)的一大秘訣，恰恰是因為新領(lǐng)導(dǎo)人不同程度地具有以上四大素養(yǎng)。

3、削減機構(gòu)，裁減冗員。在歐美，企業(yè)中層管理都曾有過過分臃腫現(xiàn)象，削減機構(gòu)，裁減冗員，是他們消除臃腫的有效辦法。艾科卡被克萊斯勒聘用之后，為了加快信息傳遞，有效防治大企業(yè)病，首先是裁人減員。公司高層領(lǐng)導(dǎo)中，35個副總裁竟被他先后辭退33個，各部門28名經(jīng)理被撤換24個，使企業(yè)煥然一新。

4、正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在需要強調(diào)集權(quán)的時候和領(lǐng)域，民主的、科學(xué)的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調(diào)分權(quán)的時候和領(lǐng)域，企業(yè)內(nèi)部相互之間的有機聯(lián)系一定要保證得到維系和發(fā)展。這就要求企業(yè)更新傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)新管理機制。

5、永遠(yuǎn)追求創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)成長的根本途徑。墨守成規(guī)的企業(yè)必然難以生存。世界上眾多的成功企業(yè)，由小到大、由弱到強，發(fā)展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)的。日本日立公司一直強調(diào)“要敢于向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)”，并且使“和、誠、開拓精神”，這三位一體的“日立精神”深入到公司每個職工心中，有效地防止了大企業(yè)病的蔓延。

郭廣昌說得很好，中國企業(yè)目前的主要工作不是拆墻，而是補墻。補什么墻？就是企業(yè)內(nèi)的各個職能部門在能力上要更加專業(yè)化、職業(yè)化。扁平化是個趨勢，但中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，我同意郭廣昌的看法，還是要培育、提高職能部門的職業(yè)化、專業(yè)化水準(zhǔn)。

為了醫(yī)治大企業(yè)病，國內(nèi)一些企業(yè)也做了大量工作。比如，海爾建立了一個“壓力傳導(dǎo)機制”，把企業(yè)面臨的市場壓力，通過人事獎懲系統(tǒng)，傳導(dǎo)到每個員工身上。聯(lián)想就更干脆，設(shè)立了“末位淘汰制”！我覺得這才是對癥下藥、科學(xué)管理的態(tài)度，其他企業(yè)應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)的。

國內(nèi)的案例來說——最典型的就是格蘭仕打敗“峴華”的市場案例：想當(dāng)初，德叔運籌帷幄微波爐市場，面對巨大的競爭對手惠而浦（當(dāng)時最大的白色家電生產(chǎn)商，上海峴華的合作方），以一周一次大型促銷的方式，極端的價格戰(zhàn)略，使峴華毫無招架之力——因為當(dāng)時峴華的促銷從報批到落實需要2—3個月的時間，德叔可謂知己知彼百戰(zhàn)不殆的大將軍，此戰(zhàn)后，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。

再說說海爾吧——海爾在發(fā)展過程中就發(fā)現(xiàn)了類似“大企業(yè)病”的問題，因此提出了OEC管理體系，即“日事日畢日清日高”——其實核心就是每個人都有自己負(fù)責(zé)的事項，并且盡量的避免重復(fù)勞動。后來的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）的提出，更倡導(dǎo)“每個人都是一個贏利單位”，如果你不能給企業(yè)帶來利潤，你就要面臨危機——實際上，海爾也是這樣進行內(nèi)部競爭的，每個月中層干部都有“下課”，調(diào)換崗位，使企業(yè)象一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰(zhàn)斗力。

總之，譚老師根據(jù)咨詢和培訓(xùn)的一些經(jīng)驗，另外由于篇幅有限，在這里將共性的問題說一說吧：1、提高危機意識；2、提高各單位盈利能力和市場意識；3、根除官僚主義、精簡機構(gòu)和激勵員工！最后，譚老師希望國內(nèi)大企業(yè)“病不纏身，健康發(fā)展”！