第四章：絞殺式盈利 　　　在西雙版納的熱帶雨林里，有種特殊的樹(shù)叫絞殺樹(shù)。乍看，相依相偎，親密無(wú)間，不是情侶，勝似情侶，不是母子，勝似母子；細(xì)看，中間的主干被外面一層青枝綠葉牢牢纏定，而被纏的枝干有的已經(jīng)枯死，有的正在萎黃，有的雖然還在掙扎，但總歸已經(jīng)沒(méi)有纏繞在外層的枝蔓那般發(fā)旺。久而久之，被纏的主干，無(wú)論多么粗壯、多么高大，決逃不了被纏死的命運(yùn)。 　　　這些樹(shù)原本長(zhǎng)得很高大，很茂盛。如果有一天，來(lái)了一只小鳥(niǎo)在這樹(shù)上休息，嘴里銜著一顆樹(shù)種準(zhǔn)備享用，當(dāng)它方便的產(chǎn)物落在這棵樹(shù)上，而嘴里的種子恰好遺落在它方便的產(chǎn)物上，一棵新的生命便在這時(shí)孕育了。這棵新的種子生根發(fā)芽，往下把根扎進(jìn)原來(lái)這棵大樹(shù)的身軀里，吸收大樹(shù)的營(yíng)養(yǎng)，往上發(fā)出枝葉，接受陽(yáng)光雨露。一開(kāi)始，大樹(shù)并不覺(jué)得是多大的負(fù)擔(dān)，和這棵樹(shù)苗共生。這棵樹(shù)苗弱弱地依附在大樹(shù)上，慢慢地成長(zhǎng)。逐漸地，向下發(fā)展的根就把大樹(shù)的樹(shù)干覆蓋了，大樹(shù)越來(lái)越多的養(yǎng)料被新的樹(shù)苗吸收，新的樹(shù)苗越來(lái)越茂盛，包圍了大樹(shù)的枝葉。大樹(shù)越來(lái)越無(wú)力供養(yǎng)這棵新的樹(shù)，越來(lái)越衰敗，逐漸死亡了。而這棵新的樹(shù)種就在大樹(shù)的位置取代了它，由它的身軀支撐著，屹立在這片曾經(jīng)屬于大樹(shù)的土地上。 　　　聽(tīng)起來(lái)好像很殘酷，但這的確是事實(shí)，如果那棵樹(shù)早知道會(huì)是這樣的結(jié)局，相信它絕不會(huì)給這粒種子以生存的機(jī)會(huì)。問(wèn)題是，在剛開(kāi)始的時(shí)候，是不可能知道這樣的結(jié)果的。絞殺這種方式最可怕的地方就是不可察覺(jué)，非常隱秘，防不勝防,而且一旦被纏上，無(wú)處可逃，只有等待被絞殺的命運(yùn)。這種行為非常類(lèi)似于中國(guó)武術(shù)當(dāng)中的太極拳，表面上無(wú)所察覺(jué)，但身處其中卻是殺機(jī)無(wú)限。 　　　我的一個(gè)朋友叫龔武斌，曾獲得全國(guó)太極推手冠軍。和他相交多年，從沒(méi)感覺(jué)太極有啥玄妙之處，只是覺(jué)得他打得好看而已，每次去他的養(yǎng)生館，也就是喝喝茶聊聊天，自己也沒(méi)太有興趣向他學(xué)學(xué)。直到有一次我在他的養(yǎng)生館里，看著他正在和自己的徒弟練習(xí)太極推手，動(dòng)作非常地慢，我很納悶，覺(jué)得這么慢騰騰地推來(lái)推去和每天早上那里鍛煉身體的老頭老太太打得有啥區(qū)別，所以就問(wèn)他，干嘛打得這么慢？他說(shuō)你在邊上看著慢騰騰的沒(méi)啥動(dòng)靜，但身在局中就會(huì)感覺(jué)千變?nèi)f化，殺機(jī)重重。我很難理解，所以就和他試了一試，當(dāng)我的手一搭到他的手上的時(shí)候，立刻就發(fā)現(xiàn)自己和他面面相對(duì)，感覺(jué)隨時(shí)都有可能被他鉗制和擊中，根本不知道該如何防身，最要命的是，自己想脫身都不行，因?yàn)樗呀?jīng)徹底粘上我了，擺脫的唯一結(jié)果就是被他擊中，此時(shí)此刻，方感受到什么叫作來(lái)時(shí)容易，走時(shí)難，也許這又是另一種意義上的絞殺吧。 　　　用絞殺這個(gè)詞來(lái)定義理解本章節(jié)的內(nèi)容，絕非它本意上的你死我亡，只是它可以比較形象地告訴我們，在設(shè)計(jì)盈利模式的時(shí)候，要盡量做到盈利的隱蔽性和盈利的多方位多角度性，這才是商業(yè)模式創(chuàng)新思想的方向和目的。盈利的隱蔽性一方面可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以辨別，贏得發(fā)展時(shí)間，同時(shí)也比較容易讓顧客和市場(chǎng)接受，而盈利的多方位性則可以使我們做到資源價(jià)值鏈最大化和效率化，這就是所謂的絞殺式盈利。 　　　 　　　 　　　 　　　 （1）利益關(guān)系絞殺 　　　北京立思辰科技股份有限公司創(chuàng)立于1999年1月8日，總部設(shè)在北京，目前在上海、廣州、成都、沈陽(yáng)等十余個(gè)城市設(shè)有營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)團(tuán)隊(duì)。 　　　公司成立之初主要從事國(guó)內(nèi)辦公設(shè)備銷(xiāo)售，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，設(shè)備銷(xiāo)售毛利率逐步下降。公司經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，認(rèn)為隨著信息的豐富與復(fù)雜化、社會(huì)化分工及IT與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，在未來(lái)的10-20年內(nèi)，中國(guó)辦公市場(chǎng)將從傳統(tǒng)設(shè)備銷(xiāo)售模式向新型服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。 　　　而立思辰的客戶(hù)主要是些政府機(jī)構(gòu)及大中型企事業(yè)單位，這為其價(jià)值轉(zhuǎn)型提供了很好的基礎(chǔ)。2004年，立思辰利用在文件設(shè)備銷(xiāo)售業(yè)務(wù)中積累的經(jīng)驗(yàn)，以及與客戶(hù)和供應(yīng)商的多年合作關(guān)系，從降低客戶(hù)的復(fù)印、打印成本著手，將“設(shè)備銷(xiāo)售＋零件耗材銷(xiāo)售＋后續(xù)維修保養(yǎng)”的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化為“整合設(shè)計(jì)＋專(zhuān)業(yè)外包＋長(zhǎng)期服務(wù)”的新型業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)型為文件管理外包服務(wù)商業(yè)模式，針對(duì)辦公和業(yè)務(wù)流程中各類(lèi)信息的流轉(zhuǎn)和處理，以外包服務(wù)為商業(yè)模式，提供包括文件管理外包服務(wù)、視音頻管理外包服務(wù)在內(nèi)的辦公信息系統(tǒng)解決方案和服務(wù)，協(xié)助客戶(hù)降低辦公成本、提高辦公效率，建立節(jié)約、高效、環(huán)保、健康的辦公環(huán)境。 　　　2009年，立思辰明確定位了“綠色辦公，整合服務(wù)”的全新計(jì)算機(jī)外包服務(wù)價(jià)值提升主張，借助這樣一個(gè)全新的提升價(jià)值主張，立思辰進(jìn)入了新商業(yè)模式的高速成長(zhǎng)階段。2009年9月17日，北京立思辰公司通過(guò)創(chuàng)業(yè)板IPO申請(qǐng)。成為中國(guó)創(chuàng)業(yè)板第一家公司。 　　　立思辰從本行業(yè)中脫穎而出的最重要的原因，是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提 升，將買(mǎi)賣(mài)交換關(guān)系，提升為顧問(wèn)服務(wù)關(guān)系，迅速擺脫了同業(yè)同質(zhì)化漩渦， 贏得更高層面市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。 　　　20世紀(jì)50年代中期，辦公用復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的廠商普遍采用“剃須刀+刀片”的商業(yè)模式。它們先以成本加上少量利潤(rùn)的價(jià)格賣(mài)出復(fù)印機(jī)，接著對(duì)復(fù)印機(jī)使用過(guò)程中所需的專(zhuān)用紙張、墨盒等耗材以能帶來(lái)更高利潤(rùn)率的方式收費(fèi)，這是利潤(rùn)的主要來(lái)源。當(dāng)時(shí)，辦公用復(fù)印機(jī)采用濕式或低質(zhì)量的干熱復(fù)印技術(shù)，典型的售價(jià)是300美元。平均每臺(tái)機(jī)器每天僅復(fù)印15—20頁(yè)，90％的機(jī)器印量不足100頁(yè)。 看到辦公復(fù)印潛在的市場(chǎng)需求，哈洛德公司發(fā)明了采用電子影印技術(shù)的914型復(fù)印機(jī)。但其制造成本就高約2 000美元，隨后每復(fù)印一張的可變成本和市場(chǎng)上其他復(fù)印機(jī)差不多。因此，盡管其技術(shù)領(lǐng)先，復(fù)印質(zhì)量好，但如何將其產(chǎn)業(yè)化，成了一個(gè)問(wèn)題。 　　　哈洛德那時(shí)還是個(gè)小公司，面對(duì)困難局面，總裁喬·威爾遜最初試圖尋找一個(gè)強(qiáng)有力的合作伙伴一起推廣914型復(fù)印機(jī)。但當(dāng)時(shí)的柯達(dá)、通用電器和IBM都拒絕和它合作。它們根據(jù)已有復(fù)印機(jī)廠商的商業(yè)模式，認(rèn)為該復(fù)印機(jī)不可能在商業(yè)上獲得成功。它們懷疑客戶(hù)根本不會(huì)愿意花數(shù)千美元去購(gòu)買(mǎi)914型復(fù)印機(jī)，因?yàn)樗總€(gè)月只復(fù)印幾百頁(yè)，且每復(fù)印一頁(yè)的可變成本和市場(chǎng)上已有的其他復(fù)印機(jī)差不多。威爾遜決定賭一把。1959年9月26日，哈洛德公司(不久后更名為施樂(lè))獨(dú)立將914型復(fù)印機(jī)推向市場(chǎng)。它不采取賣(mài)的方式，而是將其租給客戶(hù)?？蛻?hù)每月只需付95美元的租金，復(fù)印超過(guò)2000張后每張另外加付4美分。施樂(lè)(Xerox)提供所有的服務(wù)與支持，客戶(hù)取消租借只要提前15天通知即可。這樣的價(jià)值提供對(duì)客戶(hù)是有吸引力的，客戶(hù)只需付月租費(fèi)，除非1個(gè)月印量超過(guò)2 000張，其他什么錢(qián)都不用付。這種商業(yè)模式使大部分風(fēng)險(xiǎn)由施樂(lè)來(lái)承擔(dān)，吸引了客戶(hù)來(lái)試用。 而客戶(hù)一旦使用，立即就發(fā)現(xiàn)914型復(fù)印機(jī)有很強(qiáng)的吸引力：更高的復(fù)印質(zhì)量、更便利的使用感受?？蛻?hù)的復(fù)印量平均每天就超過(guò)了2 000頁(yè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出威爾遜最初最樂(lè)觀的估計(jì)。 　　　施樂(lè)這種將賣(mài)機(jī)器的利益關(guān)系到賣(mài)服務(wù)的商業(yè)模式獲得巨大成功，給施樂(lè)帶來(lái)連續(xù)12年平均4l％的增長(zhǎng)率。直到1972年，其在復(fù)印產(chǎn)業(yè)的壟斷地位才被美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)打破，強(qiáng)令其對(duì)其他公司技術(shù)授權(quán)，要求它除了租賃外還要銷(xiāo)售復(fù)印機(jī)。于是，柯達(dá)和IBM進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的高端市場(chǎng)，日本的一些制造商也進(jìn)入了該產(chǎn)業(yè)的低速?gòu)?fù)印市場(chǎng)。到這一年，施樂(lè)已經(jīng)從一個(gè)小公司成長(zhǎng)為年收益達(dá)25億美元、有著舉足輕重地位的全球性企業(yè)了。 　　　所謂服務(wù)就是提供相對(duì)于原有的產(chǎn)品消費(fèi)的附加值，服務(wù)可以簡(jiǎn)單的理解為對(duì)消費(fèi)行為的創(chuàng)新，這主要表現(xiàn)在消費(fèi)方式和消費(fèi)感受上。 互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新是有革命意義的，這里重點(diǎn)不談互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各方面的影響，且就互聯(lián)網(wǎng)對(duì)信息流、物流、在線(xiàn)支付的改變，就很容易在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)服務(wù)的創(chuàng)新。亞馬遜就借助互聯(lián)網(wǎng)通過(guò)創(chuàng)新書(shū)籍銷(xiāo)售的便利購(gòu)買(mǎi)、品種范圍、客戶(hù)反饋、更便宜實(shí)惠的價(jià)格打敗了所有的書(shū)籍營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)。阿里巴巴通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提供商業(yè)信息服務(wù)，成為中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)公司。蘋(píng)果同樣借助互聯(lián)網(wǎng)，即通過(guò)iTunes、AppStore平臺(tái)，支持ipod、iphone產(chǎn)品消費(fèi)使用的增值服務(wù)，同時(shí)又因ipod、iphone產(chǎn)品技術(shù)功能的強(qiáng)大，整合了音樂(lè)與軟件的資源平臺(tái)。學(xué)而思以“網(wǎng)站群+專(zhuān)業(yè)”的方式，即把互聯(lián)網(wǎng)變成自己的業(yè)務(wù)入口，同時(shí)又成為學(xué)生、家長(zhǎng)們相互學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)。而這些種種與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的商業(yè)模式服務(wù)創(chuàng)新，在各行各業(yè)中正在迅速地蔓延。 　　　互聯(lián)網(wǎng)一夜之間改變世界了，這個(gè)浪潮你必須參與。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——沈南鵬（紅杉資本，創(chuàng)始合伙人） 　　　凡客誠(chéng)品(VANCL)，由原卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年先生創(chuàng)立，是目前中國(guó)最具價(jià)值的B2C網(wǎng)站，據(jù)權(quán)威咨詢(xún)機(jī)構(gòu)2009年數(shù)據(jù)顯示，凡客誠(chéng)品占據(jù)整個(gè)B2C市場(chǎng)份額為3.82%，位列京東商城、卓越亞馬遜、當(dāng)當(dāng)之后，居于第四位。凡客誠(chéng)品是一個(gè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和目錄直接銷(xiāo)售服裝的電子商務(wù)企業(yè)，早年賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)版經(jīng)典款的男裝，如今不僅賣(mài)男裝，還賣(mài)童裝，2009年夏天更是強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入女裝領(lǐng)域。營(yíng)運(yùn)第一年，即2008年，凡客誠(chéng)品的銷(xiāo)售額就達(dá)到了3億。 　　　從北京中關(guān)村西屋國(guó)際一套150平米商住兩用房，到星火科技大廈4層樓近4000平方米的辦公場(chǎng)地；從15名工作人員到近800名員工；從幾百萬(wàn)的注冊(cè)資金、日銷(xiāo)量15件，到6億元的年銷(xiāo)售額、日銷(xiāo)量超過(guò)4萬(wàn)件，在眾多VC眼中，1475.48％年均增長(zhǎng)率使得凡客誠(chéng)品成為近幾年來(lái)少見(jiàn)的“新星”。僅兩年多的時(shí)間，就做成了“行業(yè)老大”，凡客誠(chéng)品走過(guò)的創(chuàng)業(yè)軌跡，即便在其創(chuàng)始人陳年看來(lái)也是“不可思議”的。 　　　2007年，陳年發(fā)現(xiàn)了一個(gè)叫PPG的服裝銷(xiāo)售公司，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷(xiāo)售中等價(jià)位的男士襯衫，當(dāng)時(shí)已經(jīng)做成了僅次于雅戈?duì)柕闹袊?guó)男士襯衫第二大零售商。與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，PPG一無(wú)廠房，二無(wú)設(shè)備，三無(wú)門(mén)店，有的只是市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、呼叫中心及倉(cāng)庫(kù)，以輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，甩掉了龐大的制造業(yè)務(wù)，將重心專(zhuān)注于銷(xiāo)售、產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)控和品牌建設(shè)上，從而迅速崛起。 　　　多年的電子商務(wù)從業(yè)經(jīng)歷使得陳年對(duì)PPG這種模式產(chǎn)生了濃厚的興趣。他和當(dāng)年一起創(chuàng)辦卓越網(wǎng)的雷軍，拿上一件價(jià)格不菲的襯衫找到一家很不錯(cuò)的服裝廠打聽(tīng)，做這樣一件襯衫要多少錢(qián)，“聽(tīng)了人家的報(bào)價(jià)，我們算了一下毛利率，嚇了一跳，這個(gè)比賣(mài)書(shū)賺錢(qián)多了?！眱扇水?dāng)下決定拿出400萬(wàn)去訂做襯衫。 　　 盡管對(duì)互聯(lián)網(wǎng)理解得相當(dāng)透徹，但并不了解服裝行業(yè)。為此，陳年用幾個(gè)月時(shí)間浸泡在江浙一帶的服裝工廠里，了解服裝的面料、生產(chǎn)流程和成本。在經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的調(diào)研之后，陳年決定學(xué)習(xí)PPG模式，開(kāi)始再次創(chuàng)業(yè)。2007年10月18日凡客誠(chéng)品正式上線(xiàn)，在網(wǎng)上賣(mài)起了風(fēng)格和PPG極為相似的男士襯衫。借著自己和雷軍等人的人脈資源和口碑，凡客誠(chéng)品在成立之前就吸引到了風(fēng)險(xiǎn)投資，成立半年內(nèi)又先后得到了軟銀賽富、啟明創(chuàng)投的幾千萬(wàn)美元資金。 　　　凡客誠(chéng)品剛剛走上運(yùn)營(yíng)軌道，行業(yè)就發(fā)生了“地震”。老大PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額廣告費(fèi)的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國(guó)……隨后，類(lèi)似網(wǎng)站關(guān)閉的消息不停傳來(lái)。亦步亦趨跟隨領(lǐng)頭羊PPG的腳步運(yùn)營(yíng)3個(gè)月之后，接二連三曝出的壞消息，讓陳年的內(nèi)心或多或少地受到了一些沖擊，好在陳年早有準(zhǔn)備。早在2008年初，還處在“模仿”P(pán)PG階段的陳年就發(fā)現(xiàn)了PPG運(yùn)營(yíng)中幾個(gè)可能致命的弱點(diǎn)。PPG 雖然號(hào)稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)品牌，但其95％的銷(xiāo)售額來(lái)自郵購(gòu)目錄和電話(huà)銷(xiāo)售，而不是互聯(lián)網(wǎng)；PPG在電視和平面媒體上大量投放廣告，營(yíng)銷(xiāo)成本非常之高，而這些投入帶 來(lái)的實(shí)際收入并沒(méi)有想象的那么多，這就意味著公司的資金鏈很可能會(huì)斷裂；PPG過(guò)分重視營(yíng)銷(xiāo)，但在生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及物流服務(wù)質(zhì)量的控制上顯得不足。 　　　于是，凡客誠(chéng)品迅速摒棄了PPG和其追隨者一直信奉的推廣路徑，轉(zhuǎn)而把重點(diǎn)放在了互聯(lián)網(wǎng)推廣上及品牌建設(shè)上。今天，凡客誠(chéng)品公司每天的訂單已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)件，每天的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)200萬(wàn)元，即使對(duì)于電子商務(wù)類(lèi)型的快公司來(lái)講，這樣的成長(zhǎng)速度也是極為驚人的成就。 　　　為什么凡客誠(chéng)品公司能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)服裝企業(yè)PPG？原因就是凡客誠(chéng)品的商業(yè)模式系統(tǒng)建立更為完善成型，對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)更為關(guān)注，而凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人陳年之前創(chuàng)辦電子商務(wù)企業(yè)“卓越網(wǎng)”的經(jīng)驗(yàn)也起到了相當(dāng)重要的作用。 　　　凡客誠(chéng)品首先對(duì)服裝進(jìn)行了重新定義，它首先尋找到一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶(hù)群，這個(gè)群體就是所謂的“懶男人”。 “懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購(gòu)買(mǎi)服裝過(guò)去只能去百貨商場(chǎng)，但男同志往往對(duì)此覺(jué)得很麻煩，一進(jìn)百貨商場(chǎng)就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當(dāng)凡客誠(chéng)品公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)目錄，通過(guò)電話(huà)呼叫中心銷(xiāo)售服裝時(shí)，男同志們就可以足不出戶(hù)地方便購(gòu)買(mǎi)服裝了。于是，“懶男人”相當(dāng)受用、相當(dāng)方便，因?yàn)橐粋€(gè)電話(huà)，衣服就送上門(mén)。選擇先期切入男性市場(chǎng)，它就取得了初步成功。 　　　2009年夏天，凡客誠(chéng)品開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)切入女性網(wǎng)購(gòu)服裝市場(chǎng)。凡客誠(chéng)品同樣重新定義了女性消費(fèi)的價(jià)值主張，內(nèi)衣外衣一體化，穿一件衣服內(nèi)衣外衣都解決了，每件才賣(mài)59元。凡客誠(chéng)品公司改變了服裝消費(fèi)的思維習(xí)慣，過(guò)去我們買(mǎi)一件襯衣，往往要穿兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。但是凡客誠(chéng)品的主張是，襯衣、T恤衫是快速消費(fèi)品，它就是一件衣服，要快速消費(fèi)，衣服不應(yīng)該一次買(mǎi)一件，而是最好一次買(mǎi)上5件或者更多，每天換一件。同時(shí)，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度半年就應(yīng)該換一次。通過(guò)將服裝定位為快速消費(fèi)品，凡客誠(chéng)品單件的衣服價(jià)格比較低，卻實(shí)現(xiàn)了并不低的每單銷(xiāo)量，更實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，只要不斷地重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。凡客誠(chéng)品所賣(mài)的襯衣、T恤衫雖然單價(jià)很低，總銷(xiāo)量卻不會(huì)小。不僅不斷重復(fù)購(gòu)買(mǎi)襯衣、T恤衫，現(xiàn)在凡客誠(chéng)品網(wǎng)站上還會(huì)賣(mài)皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。 　　　要讓客戶(hù)不斷地重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，不僅在產(chǎn)品上需要重新定義，引導(dǎo)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，更要求在客戶(hù)體驗(yàn)上進(jìn)行非常重大的突破。凡客誠(chéng)品公司在客戶(hù)體驗(yàn)上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售得以成功，同時(shí)也為它樹(shù)立了巨大的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。比方說(shuō)，凡客誠(chéng)品公司推出了貨到試穿的新服務(wù)舉措，衣服不是在你訂貨時(shí)就付錢(qián)，畢竟我們?cè)谏虉?chǎng)買(mǎi)衣服都可以試穿。所以，當(dāng)貨到試穿服務(wù)新舉措推出以后，可以想象消費(fèi)者的滿(mǎn)意和認(rèn)可。 　　　但是，改進(jìn)用戶(hù)體驗(yàn)的舉動(dòng)帶來(lái)了運(yùn)營(yíng)方面的成本壓力。退換貨比例的增加，意味著每個(gè)月都要銷(xiāo)毀上萬(wàn)件被退回的衣物；現(xiàn)場(chǎng)試穿意味著運(yùn)送效率降低，要向物流公司付出更多的報(bào)酬。2009年5月到8月期間，凡客誠(chéng)品推出“全場(chǎng)免運(yùn)費(fèi)政策”，使運(yùn)營(yíng)成本一下子提高了7％。不斷優(yōu)化客戶(hù)體驗(yàn)雖然帶來(lái)了“運(yùn)營(yíng)成本”的上升，但陳年卻認(rèn)為這是抬高服務(wù)能力門(mén)檻和用戶(hù)的品牌信任度的必要過(guò)程?！爱?dāng)品牌成長(zhǎng)到一定階段之后，新用戶(hù)的擴(kuò)增會(huì)變得越來(lái)越緩慢，如何吸引老客戶(hù)的回頭購(gòu)買(mǎi)，客戶(hù)體驗(yàn)成為關(guān)鍵因素?！标惸陥?jiān)信，凡客誠(chéng)品在改進(jìn)客戶(hù)體驗(yàn)方面的投入所形成的回報(bào)，很快會(huì)迎來(lái)一個(gè)從“量變”到“質(zhì)變”的爆發(fā)。這樣的自信并非盲目樂(lè)觀，有實(shí)際的數(shù)據(jù)用以支撐：現(xiàn)在凡客誠(chéng)品的二次購(gòu)買(mǎi)率已經(jīng)高于30％。同時(shí)，這樣的服務(wù)非常有創(chuàng)造性，充分滿(mǎn)足了客戶(hù)內(nèi)心的愿望與需求，也樹(shù)立了相當(dāng)高的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，讓后來(lái)者進(jìn)退兩難。如果不跟進(jìn)貨到試穿，客戶(hù)就不認(rèn)可，如果跟進(jìn)，后來(lái)者可能在成功前就被拖垮了。 　　　凡客誠(chéng)品公司為何增長(zhǎng)如此迅猛？因?yàn)樗柚ヂ?lián)網(wǎng)既創(chuàng)新了產(chǎn)品價(jià)值，又提升了消費(fèi)服務(wù)，和消費(fèi)者形成更緊密的服務(wù)關(guān)系。這種和電子商務(wù)結(jié)合的全新的商業(yè)模式，在中國(guó)正在進(jìn)入爆炸性增長(zhǎng)，幾乎每一家企業(yè)都要思考和把握這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。5年后，將不存在所謂的電子商務(wù)企業(yè)，因?yàn)槟菚r(shí)生存的每一家企業(yè)幾乎都已經(jīng)采取了電子商務(wù)化手段了。對(duì)于我們中國(guó)企業(yè)來(lái)講：電子商務(wù)，已不再是未來(lái)；電子商務(wù)，就是現(xiàn)在。 　　　2010年凡客誠(chéng)品營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)達(dá)到20億元，相比2009年實(shí)現(xiàn)了超過(guò)200%的增長(zhǎng)。凡客誠(chéng)品雖然創(chuàng)辦只有短短的三年多時(shí)間，但是憑借對(duì)電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的深刻理解，不但超越了最初市場(chǎng)形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且不斷以微創(chuàng)新方式提升客戶(hù)體驗(yàn)。甚至當(dāng)今B2C互聯(lián)網(wǎng)的許多基于客戶(hù)體驗(yàn)的基本性規(guī)則，都是由凡客誠(chéng)品創(chuàng)設(shè)。2010年第六屆最佳商業(yè)模式中國(guó)峰會(huì)上，主辦方發(fā)布“2010最佳商業(yè)模式十強(qiáng)企業(yè)”，剛剛創(chuàng)辦三年的凡客誠(chéng)品，成為最年輕的十強(qiáng)企業(yè)之一。目前，其男裝口出貨量已躋身中國(guó)品牌男裝前列，在男裝休閑品牌的細(xì)分市場(chǎng)名列前茅，已確立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。凡客誠(chéng)品目前己拓展涵蓋男裝、女裝、童裝、鞋、配飾、家居六大類(lèi)。其所取得的成績(jī)被視為電子商務(wù)行業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新，更被傳統(tǒng)服裝業(yè)稱(chēng)為奇跡。 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)專(zhuān)家誰(shuí)最權(quán)威？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)講師去哪里找？ 　　國(guó)內(nèi)最著名的商業(yè)模式培訓(xùn)專(zhuān)家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業(yè)模式專(zhuān)家胡萬(wàn)平老師課程《商業(yè)模式創(chuàng)新培訓(xùn)》 　　 商業(yè)模式創(chuàng)新與頂層設(shè)計(jì)培訓(xùn) —十年可持續(xù)發(fā)展，百倍企業(yè)增值 【課程形式】 全案例教練是教學(xué) 理論解析+案例剖析+實(shí)戰(zhàn)演練+學(xué)員互動(dòng) 直接生成有效商業(yè)計(jì)劃書(shū) 無(wú)縫對(duì)接資本運(yùn)營(yíng)（新三板，創(chuàng)業(yè)板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業(yè)模式的觀念價(jià)值 商業(yè)模式和營(yíng)銷(xiāo)的區(qū)別 商業(yè)模式和盈利的區(qū)別 商業(yè)模式和管理的區(qū)別 商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別 商業(yè)模式的定義及核心觀念 商業(yè)模式如何倍增資本價(jià)值 商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)全貌 案例：國(guó)美 當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 蘇寧電器，KAPPA，柯達(dá) 施樂(lè) 第二模塊：商業(yè)模式診斷與評(píng)估 商業(yè)模式帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身商業(yè)模式盲點(diǎn) 如何快速診斷企業(yè)發(fā)展瓶頸 創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)期，成熟期的創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型升級(jí)重點(diǎn) 如何建立商業(yè)模式創(chuàng)新思維方式 商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”結(jié)構(gòu)化工具簡(jiǎn)介 案例：8848網(wǎng)站，現(xiàn)代后勤 凡客誠(chéng)品 小米手機(jī) 第三模塊：定勢(shì)（定位設(shè)計(jì)） 如何分析行業(yè)趨勢(shì)和發(fā)展前景 如何找出同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)和軟肋 如何在行業(yè)中的選擇最有價(jià)值的企業(yè)定位 如何把握產(chǎn)業(yè)的演變契機(jī) 案例：如家酒店 中國(guó)移動(dòng) 中國(guó)好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋(píng)果 第四模塊：獨(dú)特價(jià)值主張（價(jià)值設(shè)計(jì)） 如何精準(zhǔn)定位細(xì)分市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海 如何提升客戶(hù)價(jià)值，超越對(duì)手 如何顛覆和創(chuàng)新與眾不同的客戶(hù)價(jià)值 如何保持持續(xù)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力 案例：廣州寶潔 騰訊QQ 神州電腦 云南白藥 王老吉 面包新語(yǔ) 星巴克 85度C KAPPA 分眾傳媒 第五模塊：盈利組合與顛覆（盈利設(shè)計(jì)） 如何從利潤(rùn)率提升到利潤(rùn)倍增 如何通過(guò)產(chǎn)品組合進(jìn)行誘導(dǎo)性設(shè)計(jì) 如何設(shè)計(jì)隱秘的盈利模型 如何利用資源轉(zhuǎn)移盈利點(diǎn) 如何借助盈利創(chuàng)新顛覆競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 案例：用友軟件 ZARA女裝洛 杉磯奧運(yùn)會(huì) 西南航空公司 360殺毒 御銀股份 迪斯尼 第六模塊：有效復(fù)制與擴(kuò)張（運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)） 如何有效解決企業(yè)擴(kuò)張的三大瓶頸 如何調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)化重為輕 如何通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)擺脫個(gè)性化依賴(lài) 如何實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化 如何打造核心人才團(tuán)隊(duì) 如何打造企業(yè)的核心能力 案例：如家 嘉年華 薈才環(huán)球 漢庭 味千拉面 小肥羊 新東方 谷歌 金羽杰 鄉(xiāng)村基 第七模塊：控制與整合（產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計(jì)） 如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈定位 如何找出行業(yè)發(fā)展的核心資源 如何發(fā)現(xiàn)高利潤(rùn)區(qū)及最有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn) 如何掌握市場(chǎng)定價(jià)權(quán) 如何整合利益相關(guān)者 案例：美特斯邦威 東阿阿蛟 居泰隆 愛(ài)爾眼科 第八模塊：發(fā)展規(guī)劃與融資規(guī)劃（路徑設(shè)計(jì)） 企業(yè)如何制定發(fā)展路徑和戰(zhàn)略定位 中小企業(yè)融資的誤區(qū)有哪些 如何用商業(yè)模式挖掘企業(yè)投資亮點(diǎn) 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