宜家：品牌控制+成本控制雙模式

宜家(1KEA)創(chuàng)立于1943年初。從文具郵購業(yè)務(wù)開始，發(fā)展成為在全球42個國家擁有180家連鎖商店、7萬多名員工的“龐然大物”，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand發(fā)布的TOP100全球最有價值品牌中排名第44位的榮譽。沃爾瑪走的是成本領(lǐng)先路線，西爾斯做的是品牌路線，宜家則開辟了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。開發(fā)自主品牌對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商的品牌依舊是主流，渠道商的品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福，都是如此。這實際上意味著渠道商僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。

然而，IKEA在這方面做得很出色。它并不滿足于僅僅控制家具產(chǎn)品的銷售渠道，哪怕自己已經(jīng)是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更關(guān)注的是自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球。基于此種理念，IKEA一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利。據(jù)說，這家公司每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地工作，以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”都是宜家的。所以對于IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進行所謂的“分銷鏈管理”。

因此，從某種意義而言，IKEA是世界上一家極少既進行渠道經(jīng)營又進行產(chǎn)品經(jīng)營，并且能取得成功的企業(yè)。IKEA的研發(fā)體制非常獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA通過“模塊”式家具設(shè)計方法不僅革命性創(chuàng)新了原有家具設(shè)計的理念同時也實行了家具生產(chǎn)制造的標(biāo)準(zhǔn)化。這不僅使得設(shè)計成本降低(使得每一款設(shè)計都可以制造)，而且產(chǎn)品的成本也得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。IKEA的設(shè)計理念是：同樣價格的產(chǎn)品，我的設(shè)計成本更低。這使得設(shè)計師常常把設(shè)計競爭的焦點集中在是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上，不僅降低了成本，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。IKEA無疑是能深刻理解“簡單即美”的企業(yè)，用“簡單”來降低顧客消費成本，用“美”來提高顧客消費價值。模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流，不同的模塊可根據(jù)成本在不同地區(qū)生產(chǎn)，同時，有些模塊在不同家具間也可通用。由于基本每一種設(shè)計都是可制造的，就不會因為大量的設(shè)計方案不具備可實施性而莫名地浪費成本，這樣不僅設(shè)計的成本得以降低，產(chǎn)品的總成本也能得到降低，實現(xiàn)滿足基本功能和滿足個性化的有機統(tǒng)一，最終達到成本效益最大化。

嚴(yán)格管理供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計工作是由IKEA自己進行的，但制造生產(chǎn)卻在全球范圍內(nèi)進行外包。每年全球有2000多家供應(yīng)商會為此而展開激烈競爭。只有能保證質(zhì)量、同時又能達到最低成本的供應(yīng)商，才有可能得到IKEA的大額訂單，而且，這些供應(yīng)商在接到訂單之后也并非 “高枕無憂”，因為IKEA將會時常去考核他們。不僅如此，IKEA每年會重新評估其供應(yīng)商的績效。另外，IKEA每年會對其供應(yīng)商提出固定的壓低低產(chǎn)成本的指標(biāo)，使得其制造成本能夠進入一個持續(xù)下降的良性循環(huán)。    

物流是家居類產(chǎn)品成本的大項，因為運輸實在太麻煩了。但是IKEA通過“平板包裝”不僅提高了運輸效率、降低了運輸成本，而且在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本(1KEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運回家，自行組裝。這種DIY的消費方式，既顛覆了原有家具購買的價值主張，又極大的提升了消費者的參與感。為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門店的物流聯(lián)系。同時，宜家從門店提供的實時銷售記錄開始，到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，再轉(zhuǎn)回到門店，整個物流鏈的運轉(zhuǎn)都是在IT技術(shù)的支持下進行的，極為順暢。

IKEA的通路策略是絕對不打折扣的直銷。為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的維護以及整個銷售體系的銷售指標(biāo)控制，IKEA一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外IKEA也不出租自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。在終端上，IKEA作為一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商，極為重視在銷售中發(fā)揮價格的“此時無聲勝有聲”的作用，采用“Softsell（軟銷）”的方式；在宜家的商店里，沒有“銷售人員”，只有“服務(wù)人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。在這個地方，你可以大膽地坐隨意地睡，沒有任何人打擾你，宜家將體驗式購物這種方式做到了極致，顛覆了傳統(tǒng)的家具購物方式，將一種自選超市的形式呈現(xiàn)在消費者眼前。它靠什么促進銷售呢？宜家為每一件商品制定了精致的“導(dǎo)購信息”，顧客可以自己了解每一個產(chǎn)品的幾乎所有信息（價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等等）。商店還設(shè)立了各式的樣板間，把各種產(chǎn)品進行組合。樣板間成為宜家的“產(chǎn)品模特”，它在銷售方面功不可沒。宜家獨特對品牌和成本的有效控制成為商業(yè)模式一個精典案例。

2011年宜家在中國的發(fā)展正式進入了高速發(fā)展的階段，9月宜家發(fā)布了其未來幾年在中國的發(fā)展計劃，宣布計劃在2012年開設(shè)天津、無錫商場，2013年開設(shè)上海寶山、寧波、北京大興商場，預(yù)計到2015年在中國開設(shè)17家商場。宜家的成功不是通過簡單的擴張占領(lǐng)銷售渠道，而是通過人性化的獨特營銷方式、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和適應(yīng)消費者的習(xí)慣方式來獲得消費者的認(rèn)可。

企業(yè)家們需要有意識地去尋找創(chuàng)新的源泉，去尋找表明存在進行成功創(chuàng)新機會的情況變化擴其征兆。他們還需要懂得進行成功的創(chuàng)新的原則并加以運用。

                                ───彼得·德魯克（現(xiàn)代管理之父）