領導力開發(fā)是市場上一個炙熱的話題。在當前不確定性極高的經濟環(huán)境中，領導人過去的成功并不足以保證未來的持續(xù)成功；而其領導力水平直接影響企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新環(huán)境及員工動力等促成企業(yè)基業(yè)長青的重要因素。

德勤的最新研究顯示，“領導力開發(fā)”已經成為企業(yè)最關注的人才管理策略和行動之一，然而與此同時，德勤的研究也表明，只有4.3%的高管認為企業(yè)領導力開發(fā)是“非常有效”的?！袄硐牒苊篮?，現(xiàn)實很骨感”也生動地體現(xiàn)在領導力開發(fā)上。

在筆者所服務的一些大型企業(yè)中，領導力開發(fā)項目可謂琳瑯滿目，如商學院提供的EDP項目、海外學習、咨詢/培訓公司提供的各類培訓項目、在線學習、教練等等。但是，這些領導力項目的投入產出收益卻不盡如人意。究其原因是未能系統(tǒng)思考和部署領導力開發(fā)工作，僅僅組合市場上提供的各類產品并不能滿足企業(yè)領導力開發(fā)的個性化要求。

領導力開發(fā)毋庸置疑是一個戰(zhàn)略性議題。筆者認為，企業(yè)應該開始思考三個方面的問題，“面對未來發(fā)展，企業(yè)如何定義領導力？”、“根據領導力要求，領導人的差距在哪里？”以及“針對差距，我們如何有效開發(fā)領導力？”，也就是“建立標準——識別差距——定制發(fā)展”三部曲，如圖1所示。結合筆者多年服務大型企業(yè)的經驗， 有以下幾個觀點分享。

樹立有目標的領導力開發(fā)

一些企業(yè)領導力開發(fā)項目效果平平，究其原因，企業(yè)忽略了“建立標準”、“識別差距”這兩個環(huán)節(jié)。隨著外部經濟環(huán)境的變化，領導人的素質要求也發(fā)生了很大變化。

過去，中國企業(yè)領導人大多是業(yè)務、技術出身，如今越來越多的企業(yè)將戰(zhàn)略前瞻、高效執(zhí)行、領導創(chuàng)新、激勵他人等作為領導人的重要素質。沒有領導力標準，后續(xù)工作就成了無的放矢。

很多企業(yè)領導力開發(fā)項目是按照中管、高管等級別來簡單分類實施的。事實上，這種粗放的分類方式無法清晰界定每個個體需要重點發(fā)展培養(yǎng)的方向，導致他們隨波逐流、收效甚微?？茖W的能力素質測評可以幫助領導人對自己有更為準確的認知。

領導人的自我評估與他人對其的評價可能存在極大的差距，這種落差迫使領導人自省，并產生足夠的動力參加領導力提升項目。明確的領導力標準及科學的能力評估結果可以幫助制訂領導人的“個人發(fā)展計劃”（IDP），更為清晰地描繪領導人發(fā)展藍圖及提升的重點方向。

“經驗+體驗+學習”的黃金組合方式

德勤認為，“經驗——體驗——學習”是有效的領導力開發(fā)系統(tǒng)，如圖2所示。企業(yè)可以通過各種在崗形式的實踐和挑戰(zhàn)的經歷使領導人獲得經驗，如全球派遣、特殊項目、跟隨訓練、輪崗等。

也可以建立“人脈渠道”使領導人獲得直接的體驗和支持，利用指派資深高管作為導師、聘用外部教練、建立內部關系網絡等方式使領導人有更多機會向他人學習，借助他人經驗促成成功。

另外還可以通過一些學習方式，如授課、網絡學習平臺、行動式學習等補充領導人的知識理論體系。

這三種方式應以“經驗”培養(yǎng)為主，是提高領導力最有效的方式，約占70%的貢獻；而輔導、伙伴關系、正式授課、行動式學習等機制是領導力提升必要的補充方式，約占30%的 貢獻。

包括德勤在內的許多企業(yè)受益于此“黃金組合”。以德勤為例，因業(yè)務快速成長公司需要培養(yǎng)更多優(yōu)秀的合伙人，“高潛力人才培養(yǎng)計劃”應運而生。

公司每年選出約30名優(yōu)秀高級經理參加“全球人才派遣”計劃，將他們派遣到德勤全球各地的分所工作一年，以發(fā)展其專業(yè)能力和管理能力，拓展國際化視野。

與此同時，公司為每人指派一名資深合伙人作為其導師，定期反饋與溝通，為其提供有益指導。另外，值得一提的是，德勤服務的一些客戶被引入了 “行動式學習”，以提升“學習”的效果。

在學習中以企業(yè)業(yè)務需求為導向，有針對性地設計學習內容，在課堂上寓教于“討論”，寓教于“練習”，從而提升領導人解決具體業(yè)務問題的能力。

人才管理政策的配套支撐

領導力開發(fā)不是孤立的體系，需要一系列的人才管理政策作為配套支撐，包括選拔評估、人才培養(yǎng)、績效激勵及繼任管理等，如圖2所示。

例如，選拔評估政策幫助企業(yè)建立“領導人才庫”，把業(yè)績優(yōu)秀且富有發(fā)展?jié)摿Φ念I導人選拔出來進行培養(yǎng)，提高投入產出回報；績效激勵政策幫助企業(yè)科學衡量領導人的績效，尤其是其參與了領導力開發(fā)項目后是否有績效提升及行為的改變等。企業(yè)在推行領導力開發(fā)項目時務必要審視其人力資源政策，避免人力資源政策成為掣肘。

領導力開發(fā)的終極目標是擁有一個高質量的“領導人蓄水池”，可以源源不斷地為企業(yè)業(yè)務擴張?zhí)峁╊I導人才。為了達成這個目標，除了科學系統(tǒng)規(guī)劃領導力開發(fā)工作本身，“造就領導人”的企業(yè)文化是一個更本質的因素，也就是整個企業(yè)要有強烈的意愿培養(yǎng)領導人，一把手以此為重要任務親自領導，持續(xù)關注。

GE、寶潔等以人才培養(yǎng)著稱的公司，也曾用大量時間建設企業(yè)文化來打破組織間壁壘，聚焦領導人培養(yǎng)。領導力開發(fā)任重而道遠，所幸，很多企業(yè)已經在路上。