我有一個好友，年紀四十出頭，頭發(fā)已經(jīng)花白。我們都在創(chuàng)業(yè)，隔三差五會一起聚聚，談談最近的進展，彼此支支招。最近一次見面，他情緒有些低落，說自己已經(jīng)創(chuàng)業(yè)三年了，工作非常辛苦，但還說不上成功，對未來有些迷茫。

人一覺得失意，就難免拿自己的現(xiàn)在和過去比較，一比較就容易心里犯嘀咕：我真的適合創(chuàng)業(yè)么？是不是做經(jīng)理人更好？

又是一出外企經(jīng)理人自主創(chuàng)業(yè)的故事。說說我那朋友的情況：本科畢業(yè)于國內名校，三十出頭就成了一家知名跨國企業(yè)的總監(jiān)，然后去美國名校讀MBA，畢業(yè)后去了一家民營企業(yè)做CEO，一時風光無限好。

和民企老板合作時間不長，他就萌生了創(chuàng)業(yè)的想法，理由也很簡單：總是打工也不是辦法，薪水雖高，但沒有安全感，還是自己創(chuàng)業(yè)比較穩(wěn)妥。說干就干！他找到跨國公司工作時的一幫同事，創(chuàng)立了一家管理咨詢公司，很快就有了自己的第一桶金。

第一桶金賺得很輕松，他的腦子一熱，覺得創(chuàng)業(yè)也不過如此，接下來開始大規(guī)模擴張。他搬到一個高檔寫字樓，招了很多高薪人士，業(yè)務線快速擴張，成本也在快速上升。不過，當初的好運氣并沒有持續(xù)太久，后來他的生意就越做越難了。

在中國做咨詢很難，很多客戶看似很有興趣地找你要方案，其實不過是在為自己做準備素材，往往很多咨詢項目都是開始轟轟烈烈，結尾悄無聲息。做了很多次“活雷鋒”，他心里有些不爽，沮喪又無奈。

“不管你以前做得多么出色，創(chuàng)業(yè)都不能保證成功！”在我們的聊天中，他很無奈地如此總結。他接著跟我解釋：創(chuàng)業(yè)比當初想象的要艱難得多，以前總覺得在大公司干得那么出色，自己創(chuàng)業(yè)也一定能夠成功，創(chuàng)業(yè)后才發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)和做經(jīng)理人完全是兩個狀態(tài)，一個優(yōu)秀的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)未必能成功。

我周圍還有不少在外企和大公司頗有建樹的人，厭倦了在大組織里面的官僚主義，就決定自己出來單干，但是成功者往往不多，這絕不是一個偶然現(xiàn)象。

聊著聊著，我們不自覺地反思一個問題：為什么有些人在外企如魚得水，一旦自己開始創(chuàng)業(yè)就會遭遇滑鐵盧呢？除了一些偶然因素之外，是不是他們自身也有一些缺陷呢？

我們總結了“外企高管創(chuàng)業(yè)難成功”的四大要素，也拿出來和大家分享一下。

首先，在大公司做職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)做老板是兩種完全不同的游戲，對個人能力的要求完全不同。

大公司的職業(yè)經(jīng)理人有良好的品牌效應，有大量的資源支持，有一套非常完善的運作系統(tǒng)，他只要按部就班地管理好組織，協(xié)調好各種資源和關系，基本上就能獲得成功。

一旦他選擇創(chuàng)業(yè)，他就會發(fā)現(xiàn)以前理所當然的平臺支持和品牌效應都消失了，他必須具備企業(yè)家精神，包括過人的魄力和超凡的勇氣。他就必須成為里里外外的“一把手”，什么事都得自己管，而且要事無巨細。

然而，這類經(jīng)理人以前往往是“專才”，而非“全才”。如果他們不能從“專才”成功蛻變?yōu)椤叭拧保@得創(chuàng)業(yè)的成功就會比較困難。

其次，創(chuàng)業(yè)會使他失去知名公司職業(yè)經(jīng)理人的光環(huán)及其賦予的一切。

盡管在頭銜上他還是CEO，那些熟人網(wǎng)絡也還存在，但這種人脈資源帶來的價值卻大打折扣了。在大公司高管的寶座上，很多人不知不覺產生一種幻覺，覺得自己結交了很多真正的朋友，但是在他創(chuàng)業(yè)時，他會非常失望地發(fā)現(xiàn)，那么多人之所以樂于跟他交往，主要是因為他的職位，而非他個人。這個時候，他想要把以前的人脈關系轉化為現(xiàn)金回報，其實是非常困難的。

再次，職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)很難轉變。

很多人從大公司出來，第一個想法就是要租一個豪華的辦公室，招很多高學歷的人，打造一支“夢之隊”。但很快他會發(fā)現(xiàn)，公司的現(xiàn)金收入可能低于預期，高昂的人力成本會變成公司難以承受的包袱，那些高學歷的人也不像他想象的那么好用。

有些大公司的高管出來創(chuàng)業(yè)時，滿以為會召集到一批跟自己背景相似的人一起創(chuàng)業(yè)，但他很快就會發(fā)現(xiàn)，雖然很多人對現(xiàn)在的狀況并不滿意，但真正有勇氣出來創(chuàng)業(yè)的人少之又少。

即便那些人一起創(chuàng)業(yè)，他們之前的技能也未必能在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)揮多大作用。從大公司的高管轉變成一個創(chuàng)業(yè)者，這種心態(tài)的變化是很難的，能力轉化也不容易。

最后，選擇創(chuàng)業(yè)的人也會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)公司并不是大公司的縮小版，做法是完全不同的。

比如說，大公司的典型做法是：先做市場調研，再研發(fā)產品，然后去尋找目標客戶，并做推廣；但是對一家創(chuàng)業(yè)公司來說，完美的計劃并不存在，它們需要不斷試錯，不斷修正之前對市場需求的設想，保持高度的靈活性。

創(chuàng)業(yè)者就必須在“機會導向”和“堅守主業(yè)”之間不斷做出選擇：要先解決生存的燃眉之急，就必須去尋找并把握各種機會；要考慮公司的長遠發(fā)展，必須致力于打造公司的核心業(yè)務。

然而，如果你以機會為導向，東一榔頭西一棒，公司很可能永遠長不大；如果你始終專注于自己的定位，心無旁鶩，你也可能要冒一大風險：你所堅信的東西未必正確，未必能保證獲得未來的成功。如果一家創(chuàng)業(yè)公司的老板不能很好地平衡這兩個方面，他往往很難成功。

領導力教練馬歇爾·戈德史密斯曾說：“那些過去讓你成功的東西，并不會讓你繼續(xù)成功”。對于那些組織內部的管理者，隨著職位的提升，以前的那些技能未必適用，必須發(fā)展出新的能力。隨著從管理者到創(chuàng)業(yè)者的轉變，這個規(guī)律也同樣適用：那些讓你成為一個優(yōu)秀管理者的因素，未必能讓你成為一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，不管你過去多么輝煌，其實大家的起跑線是差不多的，不要因為你過去非常成功，就理所當然的認為你還會繼續(xù)成功。不管你過去多么成功，但是你一旦選擇創(chuàng)業(yè)，首先要做的是清零，不要認為過去的經(jīng)驗繼續(xù)有效。

對于很多高管而言，這是非常困難的，我遇到很多外企高管，他們不想改變自己，也不想去清零，一遇到挫折就會想：既然創(chuàng)業(yè)這么困難，我干嗎不去大公司做經(jīng)理人呢？

創(chuàng)業(yè)和不創(chuàng)業(yè)，歸根到底是投入產出比的問題，“人腦+電腦”這種模式不可取。首先是生存，然后才是發(fā)展；特別是做咨詢，客戶需要的是第三方公司的名氣，而不是你的專業(yè)。活著很重要，活的精彩需要堅持和運氣！