PMP考試補充知識點：第七章：人力資源管理

郭致星副教授
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職責分配矩陣（RAM）

（1）在考試中，線性職責表（LRC）、線性職責分配矩陣與 RAM 同意。

（2）RAM 是人力資源規(guī)劃過程的工具，反映了項目工作（范圍，工作包）與項目團隊成員之間的關系；它為項目工作分配了角色、職責和授權水平；描繪了正式的權限和責任關系。

（3）當項目出現人事變動時，首先應該先調整或重新分配團隊成員的職責（包括重新調整 RAM）。

（4）項目內部的授權要由項目經理負責（而非由項目發(fā)起人或贊助人授權）。

（5）RACI 矩陣可以看作是一種比較簡化的 RAM 矩陣（RAM 矩陣的一種），即用 Responsible、Accountable、Consult 和 Inform 表述角色的職責。

項目組織圖

（1）以圖形方式展示項目團隊成員及其通報關系。

（2）有三種格式：層級結構圖（組織分解結構）、矩陣結構圖（RAM 矩陣）和文字敘述形式。

（3）典型的層級結構圖包括：組織分解結構、工作分解結構、資源分解結構。

資源直方圖

反映一個人、一個部門或整個項目團隊在整個項目期間每周或每月需要工作的小時數。

定義中的兩個要點：（1）按時間分段；（2）需要使用的資源量。

虛擬團隊

在建立虛擬團隊的情況下，溝通規(guī)劃就顯得更加重要?？赡苄枰~外的時間以設立明確的目標，制定沖突解決機制，召集人員參與決策過程，共享成功的榮譽。

績效考核

（1）績效考核對項目團隊管理很重要，團隊績效評估是項目團隊管理的輸入，項目績效考核是團隊管理的工具。

（2）通過不斷地考核項目團隊的績效，可采取措施解決問題，改變溝通方式，解決沖突并提高成員間的交互作蛹。（在一些存在潛在沖突的“薄弱的聯(lián)盟”中，可以通過加強績效考核，使這種聯(lián)盟凝聚起來）

問題登記簿（問題日志issue log）

是管理項目團隊的工具和管理干系人期望的輸入（屬于溝通管理）。

權力

（1）項目經理的五種主要權力來源

（A）法定權力：產生于一個人在組織中所擁有的正式地位

（B）專家權力：來自名譽、知識和經驗——PMI 推薦

（C）獎賞權力——PMI 推薦

（D）指示性權力（Referent，有時也被翻譯成“參考權”“參照權”）：援引一個更高權力之人的權力

（E）強制性權力：盡量避免使用

（2）有效授權的方法：要考慮被授權者的能力和意愿。

項目經理的角色、職責和資歷

高級管理層的角色和職責

  高級管理層職責是審批整體項目計劃、預算及項目變更，任命項目經理并授權。

沖突不可避免的原因是：

項目所屬行業(yè)和技術的不斷發(fā)展；

項目環(huán)境的壓力；

項目中的多重報告關系；

不明確的職責；

項目經理權利的局限性；

新技術的采用；

項目優(yōu)先級的差異

沖突管理

（1）六種沖突解決方法（有必要了解這些沖突解決方法的英文說法）：

（A）解決問題（problem solving）/直面問題（confrontation，考試中有時這個詞會被翻譯成“對抗”）：雙贏；情景題中的沖突解決方案要優(yōu)先選擇“解決問題”或者“面對問題”。

（B）妥協(xié)（compromise）：尋找使沖突雙方在一定程度上滿足的方案；一定程度上的雙贏或雙輸。

（C）緩和、調和（smoothing）：通過淡化分歧，強調共同點，以避免沖突，形成友善氣氛，即求同存異。臨時解決沖突的方法，因為分歧仍然存在。

（D）退讓、回避（withdrawal）：最消極的一種（最無效的方法），對解決沖突沒有任

何幫助；暫時放棄解決問題，贏得時間。

（E）強制（forcing）：利用權、利、地位等自身的優(yōu)勢作出裁定。PMI    認為這應該是最后使用的沖突解決方案。輸-贏；雖然會損害一方利益，但有時也不失為一種解決問題的有效方式。

（2）在解決沖突時的談判技術：關注利益，而非立場（Focus on interests, not positions）

（3）談判時強調的態(tài)度：雙贏

（4）團隊規(guī)則、團隊規(guī)范、成熟的項目管理慣例（如溝通規(guī)劃和角色界定）可減少沖突——要仔細規(guī)劃，明確崗位。

（5）首先應由團隊成員負責解決相互間的沖突，如果沖突升級，項目經理應協(xié)助促成滿意的結局。

（6）沖突來源：項目優(yōu)先權的沖突（資源匱乏）；進度計劃；人力資源沖突；技術意見和績效的平衡；行政管理程序沖突；個性問題（個人工作風格）；成本引起的沖突。其中，項目各階段主要沖突來源為：

（A）啟動/概念項目優(yōu)先級；

（B）開發(fā)/規(guī)劃項目優(yōu)先級；

（C）實施/執(zhí)行進度；

（D）收尾/結束進度。

關于領導方式

（1）四種常見的領導方式（記住英文說法）

（A）指導型（Directive）——沒信心，沒能力（項目早期采用的方法）

領導者幾乎從不或很少從項目團隊獲取信息，通常獨自進行項目決策。當下屬對工作不熟悉，沒有把握，感到無所適從時。

（B）勸導型（Coaching/persuading）——有信心，沒能力

大量信息來自項目團隊，但項目經理仍然獨自進行項目決策。

（C）參與式（participating）——沒信心，有能力

問題提交給項目組進行討論并收集信息，由項目組進行決策。又稱為支持式（Supporting） 、合意式（consensus）——參與性決策能幫項目班子取得一致意見。

（D）授權式（Delegating）——有信心，有能力

領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立開展、工作、完成任務，適合于下屬既有過人的能力也有工作的意愿的情景。

管理風格

管理風格是PMP認證的一個考點，經常會由一些情景題構成。這些問題一般側重管理風格所適合的項目的性質。

（1）獨裁型（autocratic）：嚴格控制，管理者個人做出決策，不考慮其他團隊成員意見。適用于情況危急需要當機立斷，沒有時間與其他人商量，以及低風險、有完善的程序規(guī)定的項目。

（2）民主型、參與型（democratic/participative）：大家參與，集體決斷的管理風格。優(yōu)點：易于被成員接受，能夠調動員工積極性。缺點：多數人的決定未必正確，而且往往是難以快速決策。

（3）放任型（laissez faire）

無人管理，無人負責。對于需要拓展思路，發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力的項目比較有效。

幾種主要的激勵理論

（1）馬斯洛需求層次理論：

A．從低到高：生理需求、安全需求、社會需求、自尊、自我實現（記住順序）

B．激勵來自于沒有滿足的需求。無論何時，人們奮斗都是為了滿足這些沒有被滿足的需求

C．在滿足高層需求之前必須先滿足低層次的需求

D．滿足高層次需求的途徑，比滿足低層次需求的途徑更加廣泛

（2）麥克格里格爾（考試時對這個人的名字翻譯方式不一，記住英文為McGregor）的X理論和Y理論：

簡單來說區(qū)別是：X——人性本惡、懶惰；Y——人性本善、積極

（A）X 理論的人性假設：人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作；人生來就缺乏進取心，不愿承擔責任，寧愿聽從指揮；人天生就以自我為中心，漠視組織需要；人習慣于守舊，本性就反對變革；只有極少數人才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力；人缺乏理性，容易受外界的影響。

（B）X 理論的管理要點：管理者以經濟目的——獲得利潤為出發(fā)點，來組織人、財、物等生產要素；管理是一個指揮他人的工作、控制他人的活動、調整他人的行為以滿足組織需要的過程；管理的手段或者是獎懲、嚴格的管理制度、權威、嚴密的控制體系，或者是采用松弛的管理方法，寬容和滿足人的各種要求，求得相安無事。

（C）Y 理論的人性假設：要求工作是人的本性；在適當條件下，人們不但愿意，而且能夠主動承擔責任；個人追求滿足欲望的需要與組織需要沒有矛盾；人對于自己新參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制；大多數人都具有解決組織問題的豐富想象力和創(chuàng)造力。

（D）Y 理論的管理要點：管理要通過有效地綜合運用人、財、物等生產要素來實現企業(yè)的各種目標；把人安排到具有吸引力和富有意義的崗位上工作；重視人的基本特征和基本需求，鼓勵人們參與自身目標和組織目標的制定；把責任最大限度地交給工作；要用信任取代監(jiān)督，以啟發(fā)與誘導代替命令與服從?？傊芾磉^程主要是一個創(chuàng)造機會、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵發(fā)展的幫助引導的過程。

（E）Y 理論的若干管理方法：分權和授權；工作擴大化；參與式和協(xié)商式的管理；職工績效的自我批判。

（3）佛隆姆的期望值理論：

只要努力就會成功+只要成功就能獲得相應的獎勵

（4）麥克利蘭的成就動機理論：

認為個體在工作情境中有 3 種重要動機或需要，分別為成就需要；權力需要；親和需要。

（5）海茲伯格的激勵理論

A．衛(wèi)生因素（hygiene factor），也稱保健因素。

惡劣的衛(wèi)生因素可能破壞激勵，衛(wèi)生因素良好不會使員工感到激勵，但可以消除部分破壞激勵的因素。

衛(wèi)生因素包括：工作環(huán)境條件、薪水、職業(yè)保障、個人生活、工作關系，安全等。

B．激勵因素（motivators）

能夠激勵人們的是工作本身，責任、自我實現、晉升、專業(yè)發(fā)展和被承認都會激勵人們。

激勵因素存在會使員工得到激勵，沒有激勵因素，員工也不會不努力工作。注，上述理論中，工資并不是提高員工工作積極性的激勵因素，而是衛(wèi)生因素，這是一個考點。

緊密矩陣（緊縮矩陣，tight matrix）

（1）類似于項目團隊建設工具中的“集同”

（2）集中辦公，作戰(zhàn)室

（3）注意不是一種組織結構，和強、弱矩陣毫無關系。

光環(huán)效應(Halo Effect)

所謂“光環(huán)效應”，是人們常有的以點蓋面、以偏概全的評價傾向，猶如大風前的月暈逐步擴散，形成一個更大的光環(huán)，這種效應也稱“暈輪效應”。如果認為某人具有某個突出優(yōu)點，這個人就被積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予更多好感；如果認為某人具有某個突出缺點，這個人就被消極否定的光環(huán)籠罩，甚至認為他其他方面都不好。

使表彰和獎勵有效的要點

（1）獎賞應基于受獎者控制范圍內的工作和績效。

（2）團隊應只獎勵優(yōu)秀的行為，比如因計劃不周而造成的加班加點就不應該獎勵。

（3）嬴-輸（零和）獎勵制度，只獎勵為數很少的團隊成員如本月最佳團隊成員等，會破壞團隊的凝聚力。而嬴-嬴形式的獎勵制度，獎勵團隊成員都可實現的行為如及時提交進度報告等，可提高團隊成員之間的相互支持。

（4）獎勵與表彰制度還必須考慮文化的差異。

規(guī)則（ground rules）

規(guī)則界定了對項目團隊成員的可接受行為的明確期望。盡早遵循這些明確的規(guī)則，可減少誤解，提高生產力。是團隊建設的工具。

韋伯的三種權威（權力）

（1）傳統(tǒng)的權威(Traditional Authority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來。人們對其服從是因為領袖人物占據著傳統(tǒng)所支持的權力地位，同時，領袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。

（2）感召的權威(Charisma Authority)：來源于別人的崇拜與追隨。感召的權威的合法性，完全依靠對于領袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，感召的權威過于帶有感情色彩并且是非理性的。

（3）合理合法的權威(Legal Authority)：理性——法律規(guī)定的權力。只有法理權威才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序的進行。以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎。領導者的權力并非無限，應受到約束。