PMP考試補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)：第一章：項(xiàng)目管理框架

郭致星副教授
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項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)

（1）項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)有本質(zhì)的區(qū)別，項(xiàng)目不是一種特殊的運(yùn)營(yíng)

（2）日常運(yùn)營(yíng)是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行的，而項(xiàng)目則是臨時(shí)性和獨(dú)特的。項(xiàng)目管理以目標(biāo)（目標(biāo)應(yīng)是明確的、可衡量、具有現(xiàn)實(shí)性的）為導(dǎo)向，而日常運(yùn)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的是效率和有效性

（3）項(xiàng)目化管理是把某些具有項(xiàng)目特點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)當(dāng)做項(xiàng)目來(lái)管理

項(xiàng)目階段

（1）項(xiàng)目階段——為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項(xiàng)目分界，所形成的階段。項(xiàng)目階段構(gòu)成了項(xiàng)目生命周期。

（2）可交付成果（Deliverable）——為完成某一過(guò)程、階段或項(xiàng)目而必須交付的任何獨(dú)特、可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)。

（3）每個(gè)項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志。通常要對(duì)可交付成果進(jìn)行審查。

（4）階段結(jié)束點(diǎn)（階段出口Phase exits、里程碑、階段關(guān)卡Phase gates、決策關(guān)卡Decision gates、時(shí)段關(guān)卡stage gates、關(guān)鍵決策點(diǎn)Kill point）是一個(gè)決策點(diǎn)——繼續(xù)、變更（返工）、終止等

（5）為了實(shí)現(xiàn)有效的控制，每一個(gè)階段都要正式啟動(dòng)。

（6）資源投入或人力投入：小大小。

（7）不確定性或風(fēng)險(xiǎn)：開(kāi)始時(shí)最大。

（8）干系人對(duì)項(xiàng)目的影響：開(kāi)始時(shí)最大，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸變小，因?yàn)橛行?yīng)對(duì)變化的機(jī)會(huì)減少。

（9）變更的代價(jià)：開(kāi)始時(shí)最小，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，變更的代價(jià)變大。

（10）項(xiàng)目終止的原因：是否還符合公司的目標(biāo)，是否有所需的資源，是否做好了準(zhǔn)備（每個(gè)階段都要對(duì)這些因素進(jìn)行審核，決定是否要進(jìn)行下一個(gè)階段，或者是否提前終止項(xiàng)目）。

可行性研究

（1）可行性分析后決定“繼續(xù)，不繼續(xù)”。

（2）可行性研究往往是簽發(fā)項(xiàng)目章程的依據(jù)，通常對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的啟動(dòng)階段。項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件。

干系人

（1）發(fā)起人（贊助人為）項(xiàng)目提供資金。

（2）強(qiáng)調(diào)高管層對(duì)項(xiàng)目的影響力，支持項(xiàng)目的高管人員對(duì)項(xiàng)目有“決定性”，“挽救性”的作用。

（3）要定期地主動(dòng)地向贊助人或高管層報(bào)告，從而獲取其支持和參與（引申到四個(gè)象限干系人的管理方法）。

（4）要讓干系人（團(tuán)隊(duì)成員，客戶等）盡早參與啟動(dòng)過(guò)程，提高責(zé)任感、認(rèn)同感。

（5）要讓干系人參與規(guī)劃過(guò)程，因?yàn)樗麄冇幸?guī)劃所需的知識(shí)和技能，而且要讓客戶正式確認(rèn)關(guān)鍵性的計(jì)劃（比如項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、基準(zhǔn)等）。

（6）當(dāng)利害干系人（包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)各部門(mén)）的目標(biāo)發(fā)生矛盾時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先要了解他們的利益、需求、期望，并形成文件。

（7）解決沖突以對(duì)客戶有利為原則，即使在處理組織內(nèi)部沖突時(shí)，也要以客戶意見(jiàn)為優(yōu)先。

（8）干系人不一定參與項(xiàng)目本身，但他們影響項(xiàng)目，或者受到項(xiàng)目的正面或負(fù)面的影響。

（9）干系人對(duì)項(xiàng)目的影響有可能是正面的，也有可能是負(fù)面的。

（10）干系人管理的步驟：

（A）識(shí)別干系人：既要識(shí)別每個(gè)干系人對(duì)于項(xiàng)目的需求期望，也要識(shí)別其對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)和作用；

（B）干系人優(yōu)先級(jí)排序：按照權(quán)力影響力、支持態(tài)度、急迫性綜合評(píng)定；

（C）獲得干系人支持：針對(duì)不同干系人，制定不同的溝通計(jì)劃，通過(guò)定期溝通（會(huì)議、報(bào)告、活動(dòng)）機(jī)制管理干系人；

（D）動(dòng)態(tài)管理和維持干系人的變化。

組織結(jié)構(gòu)

（1）矩陣組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)：資源利用率高，橫向信息溝通，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力提高，同時(shí)能發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能；缺：雙重匯報(bào)，優(yōu)先級(jí)沖突，職責(zé)模糊，權(quán)利斗爭(zhēng)，沒(méi)有提拔權(quán)力。

（2）項(xiàng)目組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大；缺：解散時(shí)焦慮，沒(méi)有提拔權(quán)力，不利于專(zhuān)業(yè)技術(shù)積累，設(shè)備重復(fù)，難以保證資源的充分利用。

（3）職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)：只向一個(gè)上司匯報(bào)，有利于專(zhuān)業(yè)知識(shí)的積累，項(xiàng)目人員有“家”；缺：項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有足夠的權(quán)力，沒(méi)有明確的責(zé)任人，不利于項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的積累，部門(mén)工作優(yōu)先

（4）職能型組織（有時(shí)也出現(xiàn)在弱矩陣種）中常出現(xiàn)的兩類(lèi)人：項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)人（Project Expeditor無(wú)決策權(quán)）和協(xié)調(diào)人（Project Coordinator有部分決策權(quán)）。

（5）矩陣組織適合復(fù)雜、跨部門(mén)（國(guó)家、地區(qū)、專(zhuān)業(yè)等）的項(xiàng)目。

（6）緊密型矩陣tight matrix不是組織結(jié)構(gòu)的形式

（7）復(fù)合型組織composite organization在不同項(xiàng)目中使用不同的組織結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)

“領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)鍵詞：愿景，激勵(lì)，溝通，要注意區(qū)分“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”，管理強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和操作。

一個(gè)有效的項(xiàng)目組織所要求的關(guān)鍵因素

權(quán)限、職責(zé)、可靠性和責(zé)任心（authority, responsibility, reliability, accountability）。

影響項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)實(shí)施的基本因素

（A）整合機(jī)制（Integrating devices）；

（B）權(quán)力結(jié)構(gòu)（Authority structure）；

（C）影響分布（Influence distribution）；

（D）信息系統(tǒng)（Information system）。

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議（kickoff meeting）

獲取個(gè)人和團(tuán)隊(duì)彼此的承諾；團(tuán)隊(duì)成員彼此見(jiàn)面并認(rèn)識(shí)，建立工作關(guān)系、溝通關(guān)系；建

立責(zé)任關(guān)系，設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；審查項(xiàng)目計(jì)劃與狀態(tài)；識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；建立個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和義務(wù)。不討論具體計(jì)劃。

產(chǎn)品 vs.項(xiàng)目

（1）產(chǎn)品關(guān)注的是最終的產(chǎn)出物如產(chǎn)品或服務(wù)，而項(xiàng)目包括達(dá)到這些目的的所有活動(dòng)。

（2）產(chǎn)品生命周期包括了產(chǎn)品后期的維護(hù)，報(bào)廢和返修等過(guò)程，項(xiàng)目生命周期是產(chǎn)品生命周期的一部分

5 個(gè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域

有效的項(xiàng)目管理要求項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)理解和利用至少的知識(shí)5 個(gè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域和技能

（1）項(xiàng)目管理知識(shí)體系

（2）應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度

（3）理解項(xiàng)目環(huán)境

（4）通用管理知識(shí)和技能

（5）處理人際關(guān)系的技能(領(lǐng)導(dǎo)力，溝通，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激勵(lì)，影響力，決策，政治和文化意識(shí)，談判)

“協(xié)調(diào)和關(guān)系”是項(xiàng)目取得成功的最關(guān)鍵因素

項(xiàng)目管理的三重制約

（1）三重制約：范圍、時(shí)間，成本共同制約了質(zhì)量。

（2）6重制約：3重制約+資源+風(fēng)險(xiǎn)

（3）7重制約：6重+干系人的滿意度

（4）如何判定一個(gè)項(xiàng)目是否成功的關(guān)鍵是是否滿足當(dāng)前協(xié)定好的客戶需求，最好能夠在項(xiàng)目計(jì)劃或驗(yàn)收準(zhǔn)則中對(duì)項(xiàng)目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧炕?/span>

項(xiàng)目管理辦公室PMO的職責(zé)

（1）綜合管理和協(xié)調(diào)所轄各項(xiàng)目，包括資源的綜合配置、項(xiàng)目間溝通等；

（2）集中監(jiān)督和控制所轄的各項(xiàng)目，包括整體風(fēng)險(xiǎn)控制、進(jìn)度和預(yù)算監(jiān)控等；

（3）建設(shè)項(xiàng)目管理方法系，建立項(xiàng)目管理統(tǒng)一程序、模版；

（4）使用和管理項(xiàng)目工具，比如項(xiàng)目管理軟件的選擇和應(yīng)用；

（5）為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)。

項(xiàng)目組合-項(xiàng)目群-項(xiàng)目

（1）portfolio的管理重點(diǎn)是從最有利于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的角度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行選擇和排序，確定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從而實(shí)現(xiàn)組織資源的有效配置，用有限的資源產(chǎn)生最大的價(jià)值。一般屬于組織高層要做的事情。

（2）Program是經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨(dú)管理這些項(xiàng)目時(shí)無(wú)法取得的效益和控制的一組相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目。也就是達(dá)到1+1大于2的效果。

（3）Project就是對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的管理，實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目在范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的目標(biāo)。

（4）簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，從戰(zhàn)略到項(xiàng)目組合portfolio到項(xiàng)目集program到項(xiàng)目project，管理范圍越來(lái)越小，管理的層次也越來(lái)越貼近操作層面。

（5）一個(gè)項(xiàng)目可以不屬于任一個(gè)項(xiàng)目集