何為八步采購計劃法？

“一盤生意的成功70%在采購”，這項業(yè)務對店長的信息收集和數據解讀能力要求極高。

在訂貨會之前，門店店長需回顧上一季產品銷售數據，結合后一季的流行預測信息，依據門店季度采購預算和業(yè)績指標，制訂能夠滿足營銷需求的產品采購范圍，這就是所謂的“單店訂貨”。其目的是規(guī)劃出一盤即能夠滿足市場需求，又能夠滿足門店利潤需求的貨品。

八步采購計劃法(Eight step Procurement planning)簡稱ESPP，是一套專業(yè)的采購業(yè)務工作流程，單店訂貨制的店長，必須要掌握其中每一個步驟的推演方法，見圖1。

ESPP將采購計劃的制訂分為三個階段，一共八個工作流程節(jié)點，按照每個節(jié)點的任務要求，結合專業(yè)的數據分析工具，就可制訂出科學的采購計劃。

第一階段是確定新品的采購金額。在這個階段，我們要解決的問題是，到底采購多少錢的新品是合理的？舉個例子，為了銷售20萬元新品，我們可以采購30萬市場價值的貨品，也可以采購35萬的貨品，那么究竟這個數值有沒有科學的計算方法？店長需要通過四個步驟的推算解決這個問題—首先確定門店經營目標，進而預測新品業(yè)績目標、回顧產品線的業(yè)務、最終確定新品采購預算。

第二階段是確定訂單的商品內容。確定了采購資金，接著要解決的問題是，到底采購什么品類的商品，才能滿足門店業(yè)績與消費者的需求，還要知道，什么產品線可以多采購？什么樣的產品線不能多采購？

舉個例子，男鞋可以投入40%的資金，也可以投入50%的資金，剩下的給女鞋，那么這個數值有沒有衡量標準？店長可通過產品OTB計劃分解、確定品類中心商品的推算解決這個問題。

第三階段是編寫采購計劃申請預算，正式提交采購計劃給公司。零售公司的商品部門，會對店長制訂的《采購計劃書》進行初審，然后上報財務審批，此時我們要解決的問題是，一個合格的采購計劃到底要有哪些內容？此外店長還要學會看透訂單中的銷售風險。

明確了采購計劃制訂的三個階段，八個工作流程的工作流程節(jié)點又有何任務要求？

步驟一：《門店季度經營目標》科學的規(guī)劃訂單銷售期門店的業(yè)績

思路：通常門店中的一盤貨是由不同年度、不同季節(jié)的商品組和而成，因此門店每個月的銷售業(yè)績，是由不同年、季產品的銷售貢獻構成，我們要采購的新品在數量上一定要滿足門店業(yè)績的需求，在質量上一定要滿足消費者的需求，在這一步，店長要完成的工作是推算訂單銷售周期內門店的業(yè)績目標。

方法：采用"萬能業(yè)績目標計算公式"，用利潤指標推算出門店月度業(yè)績目標。

過程：先根據《品牌季節(jié)商品運營規(guī)劃表》,參見表2，查出即將采購的這一季產品的銷售周期，再分別計算這幾個月的業(yè)績目標。

01.期貨季與訂單銷售周期：一季貨的銷售要有明確的起止時間

零售公司會對每一季產品規(guī)劃出門店的銷售周期，以表2為例：

在這個品牌的商品運營規(guī)劃中，規(guī)定了夏季產品從4月份開始上市推廣，持續(xù)到8月銷售收尾，全部時間是5個月，訂單在第一年的應季銷售推廣結束后，剩余的貨品我們叫做過季庫存，會留到明年同期再次進店銷售，每一季訂單產品的起止時間是由公司商品部決定的，要根據品牌特征進行適當變化。

可能有一些公司對產品的銷售周期規(guī)劃不是很熟悉，打個比喻，如果我們建一座大樓，就必須要與工程公司明確開工時間和交工時間，如果沒有工程結束的時間要求，費用怎能有保證，銷售也是一樣，不規(guī)劃銷售起止時間，訂單的推廣就無法進行有效控制，店長要從公司商品部得到這個規(guī)劃。

從表2可見，如果采購夏季產品，就要預測4月-8月這五個月的門店業(yè)績目標。在零售管理中有一些方法可以幫助我們制定月度銷售目標，比如，同比歷史銷售數據，進行增長性預估分析。

除了這個常見的方法外，我們下面學習一種全新的門店月度業(yè)績目標的計算方法。

02.門店業(yè)績目標計算：萬能業(yè)績目標公式

通常零售公司對門店的經營效益極為關注，公司的財務部門會精心測算，單個門店在一個財年中，每個月度的預期利潤目標，這是成熟的零售公司的標志，在這樣的前提下，有了門店月度的利潤指標要求，店長要做的就是采用利潤目標反推業(yè)績目標。見以下案例：

案例：某店鋪面積為80平，租約四年（共48個月），進貨0.45折，店鋪綜合折扣0.83折，店鋪員工有12名（1名店長，2名領班，9名店員），每月費用支出如下，

A：解決問題：計算門店利潤需求5萬元，業(yè)績目標是多少？

B：應用公式：

毛利率＝（銷折－進折）÷銷折×100%

業(yè)績目標＝（費用+利潤需求）÷（毛利率一 提成比例 —扣點）

C：過程分享：

關于費用項：費用=30000+834+1667+500+1500+2200+8100+3000+2000=49801元

關于毛利率項：毛利率=（0.83-0.45）÷0.83×100%=45.78%

關于扣點項：本店是租金店，所以扣點是0，如果是商場的扣點店租金就是0.

D：問題答案：業(yè)績目標=（49801+50000）÷（45.78%-3%-0）=233288（金額取整數23萬）

這個門店要銷售23萬元，才能取得5萬元的店鋪月利潤，利潤率是21.7%，這個盈利水平應該是較為不錯的，按照這樣的方法，店長需要將4-8月一共五個月的門店業(yè)績目標都推算出來。

這種業(yè)績目標的計算方法解決了三方面需求，首先是零售公司的利潤需求，其次是門店的業(yè)績提成需求，另外是門店的費用需求，也就是各方面的需求都得到了認真的考慮，可以說一個店長，如果能夠用銷售成果，滿足這三方面的經營需求，就一定是個特別優(yōu)秀的好店長。

步驟二：《新品業(yè)績目標預測》門店到底要用新貨賣多少錢？

思路：采購是向門店的儲備中增加適新產品，實際上也是為了門店可以用新品帶動老庫存銷售，新品的采購量如果不足，就會嚴重影響門店的總體業(yè)績水平，我們已經計算出了4-8月的門店業(yè)績目標，第二步店長要完成的工作是，推算門店每個月的新品業(yè)績目標。

方法：新品業(yè)績目標=門店業(yè)績目標-庫存業(yè)績目標，用這個公式對合理的新品業(yè)績目標進行推演。

過程：先根據表3《門店歷史業(yè)績結構分析表》的格式，將去年同期4-8月的門店銷售數據統(tǒng)計出來，再根據已經計算出來的每個月門店業(yè)績目標，用戰(zhàn)術拆解思想，評估每個月的新品業(yè)績目標。

01.歷史同期銷售數據統(tǒng)計：由零售公司的數據統(tǒng)計人員提供。

表3是去年同期4-8月門店的業(yè)績結構，從中店長要看清楚，每個月新品和庫存的業(yè)績比例，根據第一步計算的每月業(yè)績目標，店長要確定今年4-8月每個月的新品和庫存的業(yè)績，要做出這些目標，店長要在提升新品業(yè)績和提升老庫存業(yè)績之間做戰(zhàn)術選擇，即要保證公司的利潤目標，又要減輕門店老庫存壓力。

02.月度新品業(yè)績目標的評估：店長對月業(yè)績目標進行戰(zhàn)術拆解

新品銷售業(yè)績目標的提升，解決門店業(yè)績增長是最好的辦法，在第一步中，店長新制訂的4-8月的門店業(yè)績目標，通常會與去年比有所增長，以4月份為例，歷史同期業(yè)績是75608元，其中97%是新品貢獻的，只有3%是由老庫存貢獻的，假定今年的4月份的業(yè)績目標需要大幅增長，店長就需要找到提升門店業(yè)績的方案。具體的業(yè)績提升分析邏輯如下：

A：銷售折扣提升可以讓毛利率提升，如果銷售金額不變，新品毛利額貢獻就會增長。

B：銷售金額增長，如果銷售折扣不變，新品毛利額貢獻也會增長。

C：銷售折扣降低，會刺激銷售金額增長，但是毛利率減低會影響門店利潤水平。

《新品月度業(yè)績目標測算》過程需要店長在公司管理部門的指導下進行，建議零售公司將單店訂貨店長集中在一起，與公司數據統(tǒng)計人員用1-2天的時間，協同完成月度新品戰(zhàn)術目標分解。參考表4。

步驟三：《產品線業(yè)務回顧》去年采購的投資到底怎么樣？

所謂產品線業(yè)務回顧是指，對去年同期的訂單，在銷售結束后進行交付成果分析，主要目的是利用專門的商品分析指標，對投資的每個產品線市場接受度進行評估，找到下一年的投資重點和策略，優(yōu)化投資比重，保銷量保市場。

思路：在第二步中，我們對4-8月的新品業(yè)績的預期是311000元，也就是說門店要在5個月的時間內，利用采購回來的商品滿足這個業(yè)績需求，那么今年的采購投資力度是否需要加大？在這一步，店長要完成的工作是，論證門店的采購投資增長策略。

方法：采用專門的產品線銷售分析指標，對歷史訂單投資回報做評估，推算今年的投資策略。

過程：先根據表5《產品線業(yè)務指標回顧》的格式，將去年同期訂單在4-8月的數據統(tǒng)計出來，再根據9個產品線的商品KPI指標，對新品的采購投資成果進行評估。

    一個品牌的產品可以按男鞋、女鞋、配件進行分類，我們先從每個大類產品的投資得失進行分析，一共需要9個KPI指標，這些數據需要零售公司的商品部提供（表5）。

01.指標定義說明：帶率字樣的指標都要乘以100%

訂單SKU：單款可以有多個顏色的設計，一個款色就是一個SKU，示例中男鞋134個SKU。

訂均價=用訂貨金額÷訂貨數量，表5中男鞋的訂均價是1100，通常是用吊牌金額計算。

SKU深度=訂貨數量÷訂單SKU，表5中男鞋的SKU深度是35，平均一個SKU訂了35雙。

訂貨額%：去年同期訂單的投資比重，表5中男鞋占了訂貨金額的74%。

銷售額%：去年同期訂單的銷售比重，表5中男鞋的銷售占了新品業(yè)績的74%。

庫存額%：去年同期訂單的庫存比重，表5中男鞋的庫存業(yè)占了新品過季庫存的75%

SKU動銷率=銷售SKU量÷訂單SKU，表5中男鞋的SKU有99%給門店貢獻了業(yè)績。

SKU清款率=出清SKU量÷訂單SKU，表5中男鞋的SKU只有23%賣完了。

訂單售罄率=銷售數量÷訂貨數量，表5中男鞋的售罄率76%，低于總體78%的平均水平。

折扣率=銷售金額÷吊牌金額，表5中男鞋在季末的平均折扣率是0.83。

02.產品線業(yè)務回顧：找到我們的新產品投資策略

產品線業(yè)務回顧可以幫助我們解決三個疑問：      

首先是投資金額是否需要增加，店長可以參考售罄率指標和折扣率指標進行判斷，以表5為例，男鞋產品線的指標處于較好的水平，為了尋求更大的市場空間，我們可以增加這個產品線的投資，前提是要保證訂單在季末售罄率和折扣率不下滑。    

其次是產品線的寬度（也就是SKU量）是否需要增加，店長可以參考動銷率指標進行判斷， 以表5為例，男鞋產品線的SKU動銷率指標99%，這是一個較好的水平（通常不能低于75%），我們可以增加這個產品線的寬度，采購更多的SKU，前提是要保證訂單在季末SKU動銷率指標不下滑。

再次是產品線的深度（也就SKU訂量）是否需要加深，店長可以參考清款率指標進行判斷，以表5為例，男鞋產品線的指標處于較差水平（通常不能低于60%，否則陳列展示難度加大），我們可以減少這個產品線的深度，前提是提升訂單在季末SKU的清款率指標。

訂單的投資方向要符合市場需求，門店的男女些投資比例會影響銷售比例，店長要提升女鞋的銷售表現，投資就要進行調整，對于一個弱勢產品線，我們的改善方針是：先增加適當比例的投資，這筆錢主要還在增加產品線SKU寬度上，也就是采購更加豐富的產品，先試驗這一盤貨消費者的反應怎樣，找到她們喜歡的價格、顏色、款式、風格，并將這種優(yōu)勢在第二年放大，產品線回顧是對市場的一次審視，也是對門店發(fā)展前途的思考，好的商品組合才有好的營銷企劃，店長要深入的思考這些策略問題。

步驟四：《確定新品采購預算》要投資多少才能賺到？

思路：在第三步中，我們確定了今年的投資增長策略，也就是說男鞋和女鞋都要增加投資，配件可以保持不增長，那么到底采購投資的預算做多少才科學哪？

方法：采用專門的訂單收益分析指標，對訂單的銷售進行測算，推算今年訂單的最佳投資方案。

過程：先根據表6《訂單投資收益規(guī)劃表》的格式，將新品業(yè)績目標31.1萬分月填到表格中，再根據顯示的訂單收益分析指標，對新品的采購預算進行推算。

     訂單投資收益規(guī)劃，是店長對公司投資收益的承諾，表達了店長對訂單可以創(chuàng)造的毛利額的認識，以及訂單在4-8月這五個月的銷售目標分解思路，其中每個月的折扣戰(zhàn)術、庫存規(guī)劃內容，是零售公司的管理層，審批訂單預算的主要參考指標，表6闡述了對訂單預算的明確需求。

01.指標定義說明：要抓住訂單采購預算的重點

訂單金額：是指需要采購的吊牌金額

訂單成本：是指需要零售公司批準的采購預算

訂均價：產品的吊牌平均價格（品牌公司一般會每年調整產品市場價格）

進貨數量=訂單金額÷訂均價，這個數量要滿足門店五個月的新品業(yè)績目標

預期業(yè)績=預期銷量×訂均價×預期折扣，必須與表4《新品月度業(yè)績目標測算》中月度目標一致

預期庫存：按照以上預期，在8月銷售結束時，會剩余的庫存數量，示例顯示是141雙。

毛利率=毛利額÷銷售金額，示例顯示新品的毛利率是41%

02.訂單預算審批：錢投了，到底要賺多少錢、剩多少貨才對？

為了完成31.1萬的新品銷售業(yè)績目標，需要投資23.4萬，采購52萬的牌價商品，這是采購預算的主體，可以減少投資，但是31.1萬的業(yè)績目標絕對不能減，但也不絕能犯冒險主義的錯誤，因此店長要對每個月的預期銷售進行分解，在訂單的收益規(guī)劃中，還要填寫庫存指標和毛利額指標的承諾。

步驟五：《產品OTB計劃分解》只有買得對才能賣得多

思路：通過前面四個步驟的推演，我們清楚了今年的采購投資預算，即店長要用23.4萬成本，買回來52萬牌價的產品，在5個月內完成31.1萬的新品銷售業(yè)績目標，那么這52萬的產品，我們到底什么產品線可以多買？什么產品線一定要少買？甚至什么不買？在這一步，店長要完成的工作是，推算采購資金的產品線分配方案（open to buy簡稱OTB）。

方法：采用專門的產品線KPI分析指標，結合歷史數據與市場需求，推算每個產品線的資金分配。

過程：依照表8《產品線品類OTB規(guī)劃表》格式，查出歷史數據填到表中，再根據顯示的分析指標，對新品的進行品類采購資金分配。

01.產品線分類管理方法：用結構化的方式描述一季產品

在產品線的最小單元SKU（款色）的管理上，我們強調款式細節(jié)特征的分析，什么樣的細節(jié)是流行的？這個問題銷售人員最有權力回答，訂貨會上的采購工作，表面上看是店長在買單款，實際上我們是在買結構。

在采購前店長一定要先規(guī)劃出訂單的商品結構，確定這一季的主打品類，大眾品牌的消費者，購買產品的心理順序是以下這樣：品牌—品類—風格—細節(jié)特征—價格—尺碼—服務。

訂單的重點就是今后業(yè)績貢獻的重點，采購一定要買到最棒的主打品類。按照表7《產品線結構規(guī)劃表》的思考方式，建議店長這季要訂貨品的產品線結構梳理出來。

在表7中我們將貨品分為男、女、配件三個大類，每個大類要劃分季節(jié)，每個季節(jié)的產品線要再分成若干品類，這樣的方式就叫做產品線結構化數據管理。不僅采購要這樣分析產品，包括銷售和庫存分析也要采用這樣的邏輯進行管控。店長要掌握一盤貨的產品線結構規(guī)劃，就像戰(zhàn)爭中一個團長手中的指揮地圖，可能在團隊中只要一個人知道，但是對于團隊的重要性不言而喻。

02.訂單產品線資金分配：層層遞進的決策才能訂出一盤好貨

店長現在的工作，是要通過OTB資金分解技術，把52萬的采購總目標，按照夏季產品的產品線結構變成每個品類的采購目標，這個工作要按照表8《產品線品類OTB規(guī)劃表》進行二級決策分析：

大類OTB決策分析：我們以夏季訂單為例，按照OTB分解原理，店長對52萬的采購要先分解成大類采購金額占比，根據每個分類的占比分配資金，表8中男涼鞋占比74%，分配的資金是384800元，女涼鞋占比24%，分配的資金是124800元，配件占比2%，分配的資金是10400元，對于店長來說，做這個決策的依據要在銷售中去進行總結，有一點要牢記“顧客喜歡什么我們就訂什么”，店長要對門店的銷售有預見性，始終保持對消費者需求的敏銳洞察了力。

品類OTB決策分析：以男鞋為例，按照OTB分解原理，店長對384800元的采購金額，要再次分解成為各品類的OTB占比，在案例中沙灘鞋的占比是56%，分配的資金是216351元，沒有大幅度的提升，原因是要保持銷售比重，同時消化庫存，店長要知道，這個金額不是隨便寫的，要有決策依據，沒有對一季銷售的總結，是沒有辦法說服別人相信你的OTB分解。

一般情況下，零售公司的商品部會對店長的OTB計劃進行審查，商品部可以不用懂產品銷售，只要有足夠細致的KPI指標分析，就可以對產品線的OTB進行判斷，可用的指標有產品線售罄率、毛利率、折扣率、毛利額、銷售占比、庫存占比、訂均價、銷均價等，不過作為對店長的指導，這些分析是基于歷史數據的統(tǒng)計表，只能描述過去，未來的藍圖還是要靠店長自己去規(guī)劃。。

步驟六：《確定品類中心商品》什么多買與什么不買？

思路：通過前面五個步驟的推演，我們清楚了每個品類的采購目標，那么我們到底要采購什么樣的產品，它們應該是什么價位的？什么細節(jié)特征的款要多買？什么細節(jié)特征的款不要買？在這一步，店長要完成的工作是，推算品類的價格體系的投資方案，同時計算采購數量和SKU量。

方法：采用專門的中心商品分析指標，推算每個品類的價格體系投資比例分布。

過程：依照表9《價格體系投資分析表》的格式，查出歷史數據填到表中，再根據顯示的分析指標，對品類的價格體系進行資金分配，同時估算出采購SKU量和數量。

01.品類的價格體系采購投資分析：找到品類的銷售推廣的重點

根據表中顯示的，去年同期訂單的歷史銷售數據指標，200-299價格的沙灘鞋是銷售的重點，我們稱之為中心價格，這個價格應該是沙灘鞋的業(yè)績支柱，去年采購的SKU是30個，從這個價格的售罄率和折扣率指標看，屬于健康狀態(tài)，今年的投資比例可以用去年的銷售比例，采購SKU量不變，再用每個價格帶的采購金額除以訂均價就可以算出采購數量。店長要按照這樣的格式對每一個品類進行分析，這個過程耗時會較多。

02.品類主打款的細節(jié)特征描述：鎖定成功因子，規(guī)避失敗因素

每一季銷售結束，店長都要對訂單產品進行銷售總結，目的是積累買貨經驗，我們把這個工作叫做《季末銷售總結》，通常是零售公司會組織店長一起開分析會，在會上要準備產品照片和進銷存數據，店長負責點評每一款商品的成功與失敗，對于每個品類的銷售TOP款，更是分析的重點，要找到去年的TOP款是那個細節(jié)特征成功了，這些細節(jié)是否可以延續(xù)到今年依然流行？因此在訂貨會上要找的是這些可持續(xù)的成功因素，不是那些短期流行的細節(jié)特征。

步驟七：編寫《采購計劃書》：用規(guī)范的管理復制成功

合格的《采購計劃書》代表了店長的專業(yè)素養(yǎng)，是上交給零售公司的正式文件，主要內容有三項

01.申請采購預算：重大的事情一定說清楚思考過程

首先要展示表6《訂單投資收益規(guī)劃表》的內容，我們說過它是店長對公司投資收益的承諾，表達了店長對訂單可以創(chuàng)造的毛利額的認識，以及訂單在4-8月這五個月的銷售目標分解思路，其中每個月的折扣戰(zhàn)術、庫存規(guī)劃內容，是零售公司的管理層，審批訂單預算的主要參考指標。其次是要展示這個預算的推算過程，從第一步，門店的季度經營目標的制訂，到第二步新品業(yè)績目標預測，然后是產品線的業(yè)務回顧，通過這個過程的展示證明今年的投資可以增加。再次是做出承諾，保證訂單到8月份的庫存指標和毛利額指標可以達成，讓管理層看到我們的決心和專業(yè)度。

02.規(guī)劃預算使用：用OTB思考邏輯說清每一筆錢的用途

首先是說明采購資金為什么會按照這樣的比例，分配給男鞋、女鞋、配件這三大類產品，調整依據要寫的言簡意賅。其次是闡述每個品類的投資目的，從品類在銷售歷史地位和市場前景，描述資金分配的必要性，這部分建議用文字加數字講解較好。再次是采購備用資金的規(guī)劃，因為采購計劃不會把公司的所有預算都耗盡，一般要預留12-20%比例的資金做機動采購，不過這部分錢要買什么樣的新產品，是需要進行說明的。

03.描述主打商品：用數字語言闡述最想要什么產品

要對上一季的銷售進行總結，突出失敗點和已經吸取的教訓，今年的采購要瞄準什么成功因子，對主打款的描述，要引用價格體系中心分析和色彩分析的數據，通常訂單中一個品類的主打款，采購數量較大，如果這個款的價格和顏色不是歷史的中心價格和中心顏色，那么這就是很大的風險了，要知道，消費者對一個熟悉的品牌的價格和色彩定位不會輕易改變，我們變了就要想好，怎么面對顧客的疑問。

步驟八：《訂單風險梳理》我們的訂單中有幾個風險？

 訂單為什么會有風險，難道還沒賣貨就能知道什么貨不好賣？

     其實，我們先訂、后賣這樣的業(yè)務形式，風險是肯定有的。仔細想想，這張訂單中的重點產品真的能賣出去嗎？是否訂單的品類重心有問題，主打產品會不會無效，主打款選擇的有道理嗎？

如果你在訂單梳理時發(fā)現銷售風險，我們就會有更多的時間制定解決方案，而由此形成的風險應對措施，將會對銷售的成功產生相當強大的推動力。

訂單的風險按照類型可以分二大部分，第一部分叫做已識別風險，見表10，它是指采用歷史銷售數據和歷史訂單數據，對比訂單的指標，用數據分析就可以輕易識別出來的風險，這些風險在較早的時間想對策進行處理，極有可能最終避免影響銷售。第二部分叫做待觀察風險，見表11，它是由某種不確定性造成的風險，我們要在未來的銷售中進行觀察，如果應對的好就沒有問題，如果稍有疏忽就會成為風險。

01.已識別風險清單：它們是訂單中的九大難關

我們要根據訂單的產品線結構重心，結合中心商品的分析，依據表10逐個品類尋找可能的風險，因為訂單的品類較多，所以這個工作會用時較長，《已識別風險清單》中的風險因素，一旦檢查出我們的訂單中有這項，就要寫出說明，指出風險會在什么情況下可能發(fā)生，以及將會導致的影響，我們會把這些商品分析的結果記錄成一個風險登記表。

02.待觀察風險清單：銷售中九大風險 

用表11《待觀察風險清單》可以找出每個品類，在銷售中需要嚴密觀察才能排除的風險，包括可能出現的風險因素，在什么情況下可能發(fā)生，以及將會導致的影響。

通常，我們是在銷售中突然發(fā)現訂單中存在的風險，然后再進行匆忙的促銷，以保證資金的安全，服裝營銷，往往是發(fā)現問題的時間越早，解決問題的時間就越多。因此這九項風險是在銷售中需要進行布控的，如果控制的好就不會造成影響，反之就會引發(fā)不良后果。

知道了訂單的18種風險，就要根據公司的現有營銷資源，制定提高訂單成功機會、降低威脅的方案和應對措施，才能確保訂單的銷售推廣規(guī)劃成功實施。

03.訂單風險的應對和有效管理措施

訂單的風險相當于戰(zhàn)場上的敵人兵力分布圖，一張訂單的18種風險，其實就是銷售中我們要聚焦火力，堅決打擊的陣地制高點，通過風險分析可以摸清戰(zhàn)場情況，我們要制訂積極有效的應對措施，消除這些風險對銷售結果的不利影響，根據訂單風險的類型差異，我們會使用以下應對措施抵御風險。

首先是明確商品的銷售要求訂單的風險就是銷售團隊的責任，因此需要規(guī)定商品的銷售標準，控制每一個品類的銷售周期，確定每個品類的月度售罄率標準，保證庫存的可控性，對每個品類的銷售實施跟蹤。

其次要對主打款的銷售量進行定期跟進，保證季末達成一定比例的款式出清指標，訂單中每個品類都有風險的商品，每個品類也會有新增的結構，包括以前沒賣過的價格，沒賣過的尺碼，沒賣過的款式，要把這些與銷售團隊進行分享，并與大家統(tǒng)一這些產品的銷售要求。

另外，對于有風險的商品，如偏色、偏碼、偏高價要建立銷售目標管理機制，有些產品是不能剩的：定位少而精的產品線，要早動銷，高價位不能剩。有些產品售罄率要高：主打品類，要保證高售罄率，最佳折扣率公司才賺錢。

對于待觀察風險的商品，要建立上市后的《試穿信息反饋表》流程，在2周內判斷出是否存在風險，對于有斷貨風險的商品，要早補貨。要在每個月的月末進行《銷售分析會》，對這些商品進行銷售進度分析，對于慢銷商品要及時進行銷售改善，應對措施是制定有效的促銷方案，在一年四季中，每一季都會有重大節(jié)假日，再加上服裝公司的店慶和自造節(jié)日，這些節(jié)日可以對應專門的促銷款，例如：圣誕節(jié)、元旦、春節(jié)這三節(jié)需要有專門的促銷款，拉動人氣帶動業(yè)績。

這些風險防范的措施需要銷售團隊的大力支持，這樣才能保證高風險產品，有公認的銷售推廣地位和共同努力的銷售目標。

附錄：采購工作常見的問題及其處理方法

01.訂貨時選不到好款怎么辦？

這種想法是初級買手常會遇到的問題，實際上是買手的看款思路出現了問題，正確思路是看樣品時首先要先找出不能訂的款，做排除法，剩下的是可以訂的款，因為我們在訂貨前的買手準備工作做得不到位，所以就不知道每個品類的各個價格帶要訂多少個SKU，反之，高級買手知道每個價位需要幾個SKU，矬子拔大個，去掉不能訂的，剩下的也要訂夠SKU計劃要求的量，有些高級買手會按照產品的細節(jié)特征進行快速篩選，進行SKU的優(yōu)先級排序，當然是他們是用腦子快速進行細節(jié)比對，用筆和紙?zhí)?，多練一練魔方和進行記憶力訓練，下次訂貨你的體會就會不一樣了。

02.爆款怎么找？

爆款不是找出來的，是規(guī)劃出來的，在訂貨前，需要做銷售總結，對銷售折扣在0.8折以上，而且單款售罄率60%以上的暢銷款，要進行細節(jié)特征分析，找出成功因子，并結合流行趨勢判斷這些元素的可持續(xù)性，有了這些素材，在訂貨時選款就會有分寸了，爆款訂的是單SKU深度，犧牲的其他SKU的采購深度，所以不能超出采購計劃，加深一個SKU就要將多個SKU變淺，另外訂的多如果不進行銷售推廣干預，就會成為庫存風險款，要給門店銷售團隊制訂單款周銷售目標，并有效跟進，所以爆款的成功秘訣是“買貨要準，銷售要狠”

03.尺碼比例怎樣做計劃？

鞋楦分類差別較大，要分析品類同楦型款的歷史銷售數據，找出動銷較差的尺碼，查明原因，可適當減少比例，價位較高、特色強烈的產品一般尺碼不要太多，大眾產品可以用品類的尺碼銷售占比分析核心尺碼。

綜述：提升單店訂貨的準確率，要有完善的運營管理機制

現代的門店管理中，店長已經不是簡單地為業(yè)績而戰(zhàn)，店長就是門店的“老板”，店長應該為每個月的利潤而戰(zhàn)，這樣才能保證門店持久的生命力。

我們可以用共享、共創(chuàng)這四個字，闡述零售公司實施單店訂貨的出發(fā)點 。

所謂共享，是指店長要對自己采購的貨品承擔起銷售責任，采購的要準，賣的要多，盡量減少不合理庫存資金的占用，因此店長要與公司共享的是庫存責任。

所謂共創(chuàng)，是指店長帶領團隊狠抓業(yè)績，新貨老貨同時推廣，從原來只關心補好貨囤爆款的老思維，轉變成什么貨都能賣掉的新思維。從拿業(yè)績提成的傳統(tǒng)店長轉變?yōu)椴傩睦麧櫟牡昀习澹@個轉變完成了店長對自我人生的挑戰(zhàn)，與企業(yè)共創(chuàng)美好的未來。

從共享和共創(chuàng)的出發(fā)點看，實施單店訂貨的門店必須要滿足以下三個條件，才能運作成功：

1、有準確的月度業(yè)績目標：店長需要較強的業(yè)績帶動能力

2、有精確的門店利潤核算：店長的收入需要與月利潤掛鉤

3、有合理的庫存考核指標：新品庫存指標與店長績效掛鉤

因此實施單店訂貨前，零售公司要做好準備，建議先找試點，在少量門店開展這項管理改革，首先，從門店的選擇上，不建議選擇業(yè)績太好的一級門店，反倒建議在中低水平業(yè)績的門店進行實施，原因很簡單，好門店它的店長收入較高，大多數沒有興趣參與新模式的磨礪，另外改革50%的成功率，一旦失敗我們就少了一個好店長，相反中低業(yè)績的門店店長，其中有些人是有進取心的好苗子，比較容易與我們形成統(tǒng)一的思維方式。

其次，是要對實施單店訂貨的店長進行成功專業(yè)技術培訓，提升店長的科學訂貨水平，最關鍵的是轉變對采購的思考方式。再次，是從共享和共創(chuàng)的出發(fā)點，改革門店的績效管理方案，讓店長的收入與業(yè)績、利潤、庫存掛鉤。