[問(wèn)題1]
　　我們公司是一家有幾個(gè)分公司的電子企業(yè)，我現(xiàn)在剛上任成為一個(gè)分公司經(jīng)理，正趕上公司實(shí)行崗位責(zé)任制，公司讓我自己寫(xiě)責(zé)任書(shū)。請(qǐng)問(wèn)，一個(gè)分公司經(jīng)理的崗位責(zé)任書(shū)應(yīng)包含哪些內(nèi)容，應(yīng)注意哪些事項(xiàng)？
　　答：首先需要注意的是崗位說(shuō)明書(shū)和崗位責(zé)任書(shū)是有區(qū)別的，崗位說(shuō)明書(shū)除了包括崗位責(zé)任以外，還要包括崗位目的、上下級(jí)管理匯報(bào)關(guān)系、相應(yīng)的管理（人事、財(cái)務(wù)）權(quán)限、任職資格等內(nèi)容。
　　崗位責(zé)任部分主要是圍繞崗位的工作、任務(wù)、目標(biāo)等方面展開(kāi)，也就是要通過(guò)一定的活動(dòng)達(dá)到一定的成果。比較規(guī)范的應(yīng)該是“動(dòng)詞＋賓語(yǔ)＋結(jié)果”的格式，對(duì)日常的工作和任務(wù)以及要實(shí)現(xiàn)的成果進(jìn)行描述。
　　一個(gè)分公司經(jīng)理的崗位職責(zé)主要包括對(duì)于公司總部的銷(xiāo)售責(zé)任（如何實(shí)現(xiàn)承擔(dān)的利潤(rùn)或者銷(xiāo)售指標(biāo)）、對(duì)于總部職能部門(mén)或者業(yè)務(wù)部門(mén)制定的政策執(zhí)行責(zé)任、分公司內(nèi)部建設(shè)的責(zé)任、對(duì)于當(dāng)?shù)乜蛻舻呢?zé)任、對(duì)于團(tuán)隊(duì)的責(zé)任等各個(gè)方面，應(yīng)該是比較全面的。
　　需要注意的是崗位職責(zé)要盡可能的與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，但是又不完全等同于績(jī)效考核，很多企業(yè)依照崗位責(zé)任制進(jìn)行績(jī)效考核，結(jié)果是舍本逐末，不勝其煩。
　　另外，公司的高層一定要重視，并力爭(zhēng)在崗位責(zé)任等方面與下屬達(dá)成一致，雙方認(rèn)可。在編寫(xiě)的時(shí)候，盡可能的借助外部力量，同時(shí)要發(fā)動(dòng)員工一起參與，才可以達(dá)到預(yù)期的效果。

[問(wèn)題2]
　　我所在的公司隸屬于一家大型投資集團(tuán)，自2002年創(chuàng)建，發(fā)展非常迅速。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)非常信賴知名咨詢策劃機(jī)構(gòu)，包括組織架構(gòu)、崗位職能設(shè)置、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)策劃等均依靠外腦設(shè)計(jì)執(zhí)行。特別是管理方面，在導(dǎo)入ISO9001體系的同時(shí)，又先后請(qǐng)兩家管理咨詢機(jī)構(gòu)為公司診斷，造成了較為嚴(yán)重的管理混亂。做為主抓企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)，我非常憂慮。我的思路是以企業(yè)自身為本，參考先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)自身的企業(yè)價(jià)值觀，建立適應(yīng)自身的體系結(jié)構(gòu)。請(qǐng)問(wèn)，企業(yè)戰(zhàn)略是否應(yīng)完全借助外腦？
　　答：您的問(wèn)題涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是如何認(rèn)識(shí)管理咨詢?cè)谄髽I(yè)管理中的作用，二是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢是否需要借助外部力量。
　　對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)是不需要太多的爭(zhēng)論的，管理咨詢對(duì)于企業(yè)的價(jià)值不用懷疑，特別是對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱而面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈的中國(guó)企業(yè)而言，更需要借助外部的力量獲得比較穩(wěn)健的發(fā)展，很多的例子證明，中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)失敗都是由于一些比較低級(jí)的錯(cuò)誤。但是關(guān)鍵是要看企業(yè)如何選擇咨詢公司和如何對(duì)待咨詢公司。相當(dāng)多的企業(yè)不顧自己的基礎(chǔ)條件，盲目追求名氣，不惜重金禮聘國(guó)際咨詢公司，結(jié)果咨詢方案很難與企業(yè)的實(shí)際對(duì)接。還有一些企業(yè)看不清咨詢的價(jià)值，貪圖價(jià)格便宜，結(jié)果咨詢?nèi)藛T的質(zhì)量得不到保證，同樣也很難保證很好的咨詢效果。另外，中國(guó)的企業(yè)還不習(xí)慣與咨詢公司一起工作，更多的時(shí)候更愿意扮演甲方的角色，也會(huì)在一定程度上影響咨詢的質(zhì)量。
　　對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，也沒(méi)有一個(gè)非?？隙ǖ拇鸢浮５?，我還是比較傾向于借助外部的力量完成戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。有幾方面的原因，一是戰(zhàn)略規(guī)劃需要大量的外部研究，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)內(nèi)部不具備專(zhuān)業(yè)的研究人員，即使有也很難獲得足夠的信息，或者具有足夠的時(shí)間；其次，內(nèi)部人員在分析自己企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)的時(shí)候也會(huì)避重就輕，蜻蜓點(diǎn)水；另外，咨詢公司的專(zhuān)業(yè)能力和對(duì)于同類(lèi)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都會(huì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量起到非常積極的作用。當(dāng)然是不是要完全依賴外腦，而是要在借助外腦的過(guò)程中積極配合，共同承擔(dān)項(xiàng)目的責(zé)任。

[問(wèn)題3]
　　我所在的公司去年虧損600多萬(wàn)，為此，總經(jīng)理引咎辭職。但是，我總感覺(jué)在去年十分艱苦的條件下，卻恰恰建立起了我們企業(yè)文化的一點(diǎn)蹤跡，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家都在為一個(gè)朝陽(yáng)事業(yè)全身心地努力奮斗，真正有一個(gè)核心價(jià)值觀去鼓舞、指導(dǎo)我們。可是今年，我們來(lái)了新任領(lǐng)導(dǎo)，有人就說(shuō)企業(yè)文化建設(shè)是建立在盈利的基礎(chǔ)上的，企業(yè)在虧損談何文化建設(shè)！請(qǐng)問(wèn)，虧損嚴(yán)重的企業(yè)就沒(méi)有企業(yè)文化嗎？
　　答：任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，從企業(yè)誕生的那一天開(kāi)始，就有了自己的文化基因，只不過(guò)需要在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中不斷得到提升和演化。
　　企業(yè)文化不是孤立的，是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格、制度、流程以及一系列的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰措施等共同作用形成的，更多的是企業(yè)決策者的風(fēng)格與價(jià)值觀的反應(yīng)。
　　并不是說(shuō)虧損的企業(yè)就沒(méi)有企業(yè)文化，也不是說(shuō)虧損的企業(yè)可以無(wú)所顧忌的大搞表面文章、形式主義等就是企業(yè)文化。比如說(shuō)，在虧損的時(shí)候，我們可以倡導(dǎo)節(jié)儉的作風(fēng)，要求企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要盡可能的降低成本以增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)在虧損的時(shí)候也是培養(yǎng)一個(gè)企業(yè)抗挫折能力的最好時(shí)機(jī)，與人一樣，企業(yè)也是需要一種精神的，特別是致力于成為偉大企業(yè)的公司。

[問(wèn)題4]
　　我們是一家經(jīng)營(yíng)塑鋼門(mén)窗的廠家，現(xiàn)已在全國(guó)自建了較為完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品技術(shù)上我們并沒(méi)有太多優(yōu)勢(shì)，成本也不比對(duì)手低，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)決定將生產(chǎn)外包出去，專(zhuān)心做好銷(xiāo)售工作，請(qǐng)問(wèn)我們公司適合生產(chǎn)外包嗎？如果要外包，應(yīng)該注意些什么？
　　答：如果從企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的角度來(lái)看，任何企業(yè)都應(yīng)該具備研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等不同的環(huán)節(jié)，只有這些環(huán)節(jié)之間很好的協(xié)調(diào)一致，才可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，隨著社會(huì)分工的細(xì)化，競(jìng)爭(zhēng)的更加激烈都迫使企業(yè)放棄自己不擅長(zhǎng)的部分或者價(jià)值增加不多的部分。比如中國(guó)現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)在為跨國(guó)公司或者世界知名品牌扮演“OEM制造商”的角色，牟取的僅僅是價(jià)值鏈中最低廉的部分利潤(rùn)。
　　其實(shí)是否適合外部，關(guān)鍵要看企業(yè)自身在競(jìng)爭(zhēng)中或者在價(jià)值鏈中是否具備別人不可代替或者不可企及的優(yōu)勢(shì)。例如，如果您的企業(yè)掌握了該產(chǎn)品的核心技術(shù)，并且可以保證不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，永遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，永遠(yuǎn)可以在價(jià)值鏈中占到主導(dǎo)地位，成為價(jià)值鏈中的“鏈主”。其實(shí)對(duì)于不同的產(chǎn)品，這里的核心技術(shù)也可以作更為廣泛的理解，比如應(yīng)用技術(shù)，工業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)都會(huì)起到引導(dǎo)作用，不一定只有高科技才可以談核心技術(shù)。當(dāng)然，有的企業(yè)注重品牌的作用，通過(guò)品牌培育了忠實(shí)的消費(fèi)者，可以掌握大量的訂單，同樣可以在價(jià)值鏈的博弈中處于主導(dǎo)地位。
　　就塑鋼門(mén)窗而言，生產(chǎn)本身的技術(shù)要求不高，如果自己加工的成本比外包高的話，可以外包。但是關(guān)鍵你必須要有生產(chǎn)廠家不具備的優(yōu)勢(shì)，比如銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、特色服務(wù)、客戶關(guān)系、品牌影響力等等，這樣才可以在與生產(chǎn)廠家合作的過(guò)程不至于被“調(diào)包”。
　　如果要外包，除了前面提到的因素以外，還要注意幫助生產(chǎn)廠家改進(jìn)管理會(huì)者改進(jìn)工藝，只有生產(chǎn)廠家的能力提升了，整體的價(jià)值才可以最大。如果急功近利，損害合作伙伴的利益，必然難以獲得長(zhǎng)久的合作關(guān)系。

[問(wèn)題5]
　　我們是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，人員可分為三大部分：銷(xiāo)售策劃、開(kāi)發(fā)工程、管理。一直以來(lái)困擾我們的問(wèn)題是：這三類(lèi)人員的數(shù)量比例大致應(yīng)為多少較合適?特別是管理人員的比例控制在多少以內(nèi)？
　　答：這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有固定的答案。因?yàn)槿藛T的比率與組織規(guī)模大小、企業(yè)發(fā)展階段、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理人員能力等眾多因素有關(guān)。但是有一些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，比如盡量減少管理人員的數(shù)量而使得人員更多的向業(yè)務(wù)一線傾斜、提倡兼職等，也可以參照自己往年的人均產(chǎn)值確定不斷提高的目標(biāo)，也可以和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀標(biāo)竿企業(yè)進(jìn)行比較確定一個(gè)合適的人員比率。
　　盡管沒(méi)有一個(gè)最為完美的比率，但是這個(gè)問(wèn)題的可以通過(guò)崗位分析的方法得到相對(duì)妥當(dāng)?shù)慕鉀Q。也就是在企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下按照職能和流程確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，然后對(duì)每一個(gè)部門(mén)的職能進(jìn)行定位，明確每一個(gè)部門(mén)或者環(huán)節(jié)的主要任務(wù)，進(jìn)而對(duì)需要的崗位進(jìn)行分析描述，結(jié)合每一個(gè)崗位的職責(zé)定義和任務(wù)、人員要求，確定崗位數(shù)量的多少。這樣就可以得到相對(duì)合理的各部門(mén)人員組成。至于如何進(jìn)行崗位的分析和職位的描述，則屬于專(zhuān)業(yè)的人力資源管理問(wèn)題，企業(yè)如果自己沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)話，也可以借助外界的力量完成。需要注意的是企業(yè)的高層必須首先要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理和確認(rèn)，才可以進(jìn)行崗位分析和人員比率的確定，否則只能事倍功半。