在傳統(tǒng)意思上，供應鏈管理就是物流，即原料的挪動。然而，發(fā)展到今天，供應鏈管理蘊涵了更為豐富的內容，包含物流、信息跟資金的管理，其中波及初始需要管理、原料供應商、內部制造、對內/對外的物流以及終極的客戶。

針對不同行業(yè)須要，激活供應鏈管理的各個環(huán)節(jié)，將更大程度上發(fā)揮供應鏈管理在再造企業(yè)競爭上風方面的作用?，F(xiàn)代供應鏈管理的載體有兩個:

1、計算機信息系統(tǒng)。

它又分為兩部分:?其一是企業(yè)內部網(wǎng)，也稱局域網(wǎng)。對企業(yè)內部的財務、營銷、庫存等所有的業(yè)務環(huán)節(jié)進行管理。其二是建立企業(yè)外部網(wǎng)，一般使用Internet?,以便與上下游企業(yè)快速溝通，快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等，通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息，滿足信息的逆向流動。

2、物流配送中心。

制定適應供應鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動，還產(chǎn)生了大量的信息和信息的流動。因此物流配送活動也是信息的載體。

企業(yè)要實現(xiàn)供應鏈管理的一些基本要求：

1、信息資源共享。信息是現(xiàn)代競爭的主要后盾。供應鏈管理采用現(xiàn)代科技方法，以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應鏈商的各企業(yè)間實現(xiàn)資源共享。

2、提高服務質量，擴大客戶需求。在供應鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作。現(xiàn)在消費者大多要求提供產(chǎn)品和服務的前置時間越短越好，為此供應鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作，大大縮短產(chǎn)品的流通周期，加快了物流配送的速度，從而將客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足。

3、實現(xiàn)雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起，并對之優(yōu)化，使各個相關企業(yè)形成了一個融會貫通的網(wǎng)絡整體，在這個網(wǎng)絡中，各企業(yè)仍保持著個體特性。但它們?yōu)檎w利益的最大化共同合作，實現(xiàn)多贏的結果。

供應鏈管理是適應現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢的理論，以現(xiàn)代信息技術為手段，以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心，實現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是現(xiàn)代物流成為與現(xiàn)代生產(chǎn)方式銜接的樞紐，與現(xiàn)代物流共生的供應鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和流通中，競爭方式主要是企業(yè)之間的競爭，既有同業(yè)之間的競爭，也有供應鏈中上下游企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)代的供應鏈管理使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,社會競爭從企業(yè)的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現(xiàn)代化程度，是現(xiàn)代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現(xiàn)代化程度的提高。

供應鏈的管理不僅是技術和管理方法，還涉及到企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理，在企業(yè)內部要進行業(yè)務流程的重構，企業(yè)組織機構的重構。在重構中，要沖破“大而全”“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式，以核心競爭力的思想為指導。在企業(yè)外部要進行供應鏈的重構，選擇好自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。規(guī)范聯(lián)系的程序和技術，并對風險和利益進行合理的承擔。

由于利益主體的不同，供應鏈的管理比企業(yè)的管理更為復雜。特別是供應鏈的各企業(yè)的地域分布更廣，因此，現(xiàn)代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR和QR中，都運用了如EDI、POS、自動補貨(CAO)、預先發(fā)貨通知(ASN)、廠家管理庫存(VMI)等信息技術。它們在供應鏈管理中產(chǎn)生，反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷發(fā)展。

不同國度、地區(qū)、行業(yè)，供應鏈管理的重點都會有所差別。針對中國的企業(yè)，如何實現(xiàn)更好的供應鏈管理給出以下幾點建議：

第一、審查針對供應鏈的策略打算。企業(yè)須要從供應鏈的定義開端，斷定該定義是否過期、是否存在局限性、在當今競爭性環(huán)境中是否會生效，從而確保供應鏈打算與企業(yè)目標相一致，并包含達到供應鏈總體目標的貿易流程、機構跟體系須要。

第二、評估組織構造，斷定供應鏈高級管理人員是否真正擔當著恰當?shù)穆氊?。以流程為導向的構造可能將潛在的功能妨礙最小化，并改進全部企業(yè)的通信狀況。評估用于衡量供應鏈機能的工具，主意開發(fā)供應鏈記分卡，從而為衡量供應鏈的總體機能供給根據(jù)，并與企業(yè)的目標相結合。

第三、不要對嘗試供應鏈新程序過分擔心，這有助于更好地闡明企業(yè)的策略，并為將來更為復雜的供應鏈管理供給寶貴的教訓跟技能。

第四、考察與供應商跟配合搭檔的合作聯(lián)盟，斷定他們在為企業(yè)及其客戶發(fā)明效益方面存在所冀望的上風。假如不，企業(yè)就要考慮是否須要改變對配合搭檔的定義，包含共享信息的新方法、流程以及橫跨供應鏈交付商品的義務。

第五、深刻懂得本行業(yè)其余企業(yè)組成聯(lián)盟的具體情況。斷定供應鏈的哪些方面斷定會受到配合搭檔的影響，并開端摸索發(fā)展實驗性名目標方法。

第六、審查或開發(fā)信息體系打算，以支撐供應鏈管理的目標跟活動。供應鏈管理者應可能縱觀全部供應鏈流程，并能對其中的任何環(huán)節(jié)進行變革，比方客戶服務、本錢、利潤跟速度等。

第七、獲得第三方的幫助。業(yè)界專家可能為你帶來行業(yè)中最佳的做法跟基準數(shù)據(jù)以及針對當前狀況分析，這將使企業(yè)真正地破足于巨人之肩。

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