企業(yè)里只有8種人
幾乎每個企業(yè)都缺少人才，于是就千方百計，花費巨大成本招聘大量人才?？赏招Р患眩踔琳衼淼闹皇浅杀?，更有可能招來的是麻煩，許多老板為此非?？鄲?。
造成這種困惑的原因有很多，其中一個重要原因就是老板不知道選什么樣的人，如何選人。老板可能見識過很多人，可能對選人用人的知識非常豐富，但就是在選人上缺乏常識，這就是《中外管理》主編楊光常說的：有見識而無常識。那么老板選人的常識是什么？
企業(yè)里的八種人：
人分兩類，常態(tài)人和非常態(tài)人，大家平常講的都是常態(tài)人。其中常態(tài)人又分為：人財、人才、人材和人手，（人物、人才、人手、人渣）非常態(tài)人則分為：人物、人在、人災(zāi)和人渣。常態(tài)人是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)情況下的人才能力結(jié)構(gòu)，而非常態(tài)人是指企業(yè)非常情況下或者不健康企業(yè)里面存在的一些人。
人財：人財是常態(tài)人才中最好的，是能為企業(yè)直接帶來財富效益的，是企業(yè)最需要的人。這類人的特點是積極主動工作，創(chuàng)新性地完成崗位工作，能在組織工作中起到核心和主導(dǎo)作用。
人才：人才是指有才華的人。這些人有專業(yè)才能或其他才能，但就是沒有或不能轉(zhuǎn)化為效益和財富。
人材：人材是指人的基本素質(zhì)很好，還沒有轉(zhuǎn)化企業(yè)需要的才能，當(dāng)然更沒有為企業(yè)帶來財富效益。
人手：人手就是他人工作的助手，是幫助人財?shù)葘崿F(xiàn)效益的人。
人物：人物高于我們平常所講的人才，從能力和能量上來講都超乎尋常，是指能為企業(yè)解決重大問題、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破的人。
人在：人在就是指人既沒有正面地積極效用，也沒有負面的影響，只是在企業(yè)中存在著。
人災(zāi)：人災(zāi)是指為企業(yè)帶來麻煩的人。這類人只要在企業(yè)里存在，就會使企業(yè)事故不斷、麻煩叢生，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟性損失。
人渣：人渣是指品質(zhì)有問題，且有非常強的破壞能力的人。這類人心術(shù)不正、狡詐，以損人為目的，至于損人后是否利己并不重要。這類人存在的目的就是給他人和組織制造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內(nèi)外勾結(jié)、制造種種不和諧。
有用的是“人財”和“人手”
常態(tài)人是企業(yè)正常狀態(tài)下所需要的，其中最需要的就是能解決問題的“人財”和做事務(wù)性輔助工作的“人手”。企業(yè)中最常說的兩句話不就是“誰能掙來錢誰是爺”和“急缺人手”嗎？
人財一般占員工總數(shù)的5%～20%。比重之所以不一，是因為企業(yè)的健康狀態(tài)不一樣。健康程度高的企業(yè)，人財?shù)谋戎卦礁摺Ｒ话闱闆r下，企業(yè)的人財比重也就占5%～10%。人財在企業(yè)中不只是高層，在企業(yè)的各個層面都有，不僅在系統(tǒng)管理者層面，在專業(yè)管理層面，或者在專業(yè)技術(shù)層面都有人財。這些人是企業(yè)的核心，只有擁有這些人，企業(yè)遇到的問題才能迎刃而解。
那么其他那么多人都是干什么呢？其他七類人中最有價值的是人手。因為人手幫助人財實現(xiàn)價值，可以在人財?shù)闹鲗?dǎo)下，復(fù)制性地完成工作，為企業(yè)帶來規(guī)模效益。
而人手正是企業(yè)內(nèi)部占絕大多數(shù)的，一般情況下要占到30%～60%左右。有人會說：企業(yè)有人財，何必還要人手呢？實際運營當(dāng)中，人財離開了人手的幫助，可以辦成事情，但做成事情的數(shù)量和規(guī)模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，殺敵數(shù)量就不上規(guī)模。所以，人手在組織中是必不可少的。
如何從“才”、“材”變?yōu)椤柏敗?
企業(yè)當(dāng)中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能為企業(yè)解決實際問題，不能為企業(yè)帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業(yè)組織的原因。
企業(yè)原因有二：一是企業(yè)系統(tǒng)功能和資源還不能使人才很好地發(fā)揮才能；
二是企業(yè)文化與人才習(xí)慣的文化不融合，就像李逵跳進了水里無論如何也揮不出三板斧的威力來。
人才自身的原因有二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業(yè)組織當(dāng)中；——感化
二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻給企業(yè)組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻，視自己的本事為寶貝的人注定是一個人才，而不會是人財。一般情況下，他們一生當(dāng)中是一事無成的?！堊?
大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把“才”轉(zhuǎn)化為“財”？企業(yè)應(yīng)該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機制和環(huán)境。如果是人才高度自戀，那么應(yīng)該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那么請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。
人材只是有基礎(chǔ)素質(zhì)，但才能還沒有露出來，需要有時間和實踐的過程。
比如：跨行業(yè)跳槽者，無論是專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才，可能由于兩個行業(yè)的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化“木”字旁，才能轉(zhuǎn)化為真正的才能，才能談得上轉(zhuǎn)化為人財。另一種是有專業(yè)的基礎(chǔ)知識，沒有專業(yè)能力，比如：剛走出校門的大學(xué)生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業(yè)帶來效益，首先是經(jīng)過一段時間的專業(yè)技能訓(xùn)練和文化的培養(yǎng)，把“木”字旁去掉，先變成?才，再通過企業(yè)的機制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來財富。
人材首先變成?才，然后再轉(zhuǎn)化人財，但其中必然有時間的成本和轉(zhuǎn)換不成的風(fēng)險。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規(guī)，是由人的組織屬性和內(nèi)心的和諧程度決定的。
對“人物”該不該重用？
人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業(yè)的危機問題和重大問題，能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的突破。人物就是要創(chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實。
企業(yè)在正常情況下，人物沒有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發(fā)揮作用。所以企業(yè)一般不需要人物，也沒必要養(yǎng)人物，因為養(yǎng)不起，也養(yǎng)不住。
企業(yè)常態(tài)情況下如果說有人物存在，那只能有一個，這個人物就是老板。假若經(jīng)理人也是人物，那會導(dǎo)致雙雄紛爭，——一山容二虎；權(quán)力核心多元化，把企業(yè)帶向危險的邊緣。如果經(jīng)理人的能量高于老板，必然結(jié)果是功高蓋主，企業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。通常情況下，很職業(yè)的經(jīng)理人會悲壯離場；不職業(yè)的經(jīng)理人，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。
所以說，人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業(yè)不能迷信人物，人物不可能解決企業(yè)所有的問題。
“人在”是怎么產(chǎn)生的？
幾乎每一個規(guī)模性企業(yè)都會有“人在”。這類人除了增加費用成本以外，沒有任何價值。而企業(yè)之所以有“人在”，大概兩類原因：一是關(guān)系戶，開后門進來的人，人情面子在起作用。通常規(guī)模性企業(yè)接收這樣的人數(shù)多一些。二是由企業(yè)里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。為什么會如此？企業(yè)原因是：分工不合理，管理不到位，業(yè)務(wù)中斷，某些人手、人材、人才無事可做，又一時沒有去處，所以就變成了暫時的人在；員工自身的原因是外部環(huán)境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處于熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”；還有部分女員工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現(xiàn)“人在”。
“人災(zāi)”和“人渣”有何區(qū)別？
雖然同為企業(yè)帶來的是麻煩叢生，但人災(zāi)其主觀上并不壞，只是認識、能力、智慧等局限性，自以為是，急于求成，亂說亂動，不守紀律。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過于表現(xiàn)自我罷了。而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善于偽裝和表演，能言善辯，甚至有才能干，但目的就是破壞和諧。這種人對組織的損害絕不簡單的在經(jīng)濟上，主要是對企業(yè)文化上的破壞和異化，他們使人際關(guān)系緊張，能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環(huán)境，所以人渣對企業(yè)的破壞是根基上的。這種人為什么會這樣？其原因比較復(fù)雜，從心理學(xué)上講是有心理障礙、性格缺陷者。
“人災(zāi)”和“人渣”是怎么來的？
人災(zāi)是怎么進來的呢？一般情況下是沒有按招聘程序，或者招聘程序只是走過場?；蛘呤钦衅腹偬珮I(yè)余了，沒有把好進人關(guān)，讓這些過于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調(diào)查，所以人災(zāi)也就堂而皇之進來了。當(dāng)然，人災(zāi)也有可能是人材和人才變來的，這些人才和人材，長時間做不出成績，又有結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核的利劍逼迫，便沖動性地工作，結(jié)果造成了麻煩。
人渣又是怎么進來的呢？一是疏檢：主要是轉(zhuǎn)介紹，因轉(zhuǎn)介紹者對這個人了解也不是太多，招聘部門對轉(zhuǎn)介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對新進人員更多全面的考核和了解，不像對招聘陌生員工那樣細致。二是漏檢：引進小團隊時只考察了主要管理者，由于信任管理者或礙于面子，沒有對隨行人員做全面細致地考核和了解。三是免檢：企業(yè)間并購時一同并進來的，因為這時企業(yè)內(nèi)頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進來了。四是常規(guī)檢不出來的，有些人渣是負有特殊使命的，比如對手安插進來的。所以，對人渣與其進來后再清除，不如把好進口關(guān)，將其拒之門外。對招聘部門，唯一的辦法是背景調(diào)查，要對人才的背景做比較全面的了解。當(dāng)然，企業(yè)的人力資源力量是非常有限的，應(yīng)該靠專業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。
對八種人，老板該如何辦？
對于常態(tài)人才，老板該如何對待呢？
對人財要大大地獎賞。這些人財是企業(yè)的核心，是骨干，是起決定作用的。所以，盡管數(shù)量比例很低，但最不能忽視。
面對人才，要加緊文化認同培訓(xùn)，不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運營機制，讓人才盡可能地轉(zhuǎn)化為人財，創(chuàng)造效益。
面對人材，應(yīng)該加強專業(yè)化培訓(xùn)，使之盡快轉(zhuǎn)化為人才，再進行文化認同培訓(xùn)，創(chuàng)造機制使其轉(zhuǎn)化為人財，創(chuàng)造財富。
對待人手，就是持續(xù)強化專業(yè)技能培訓(xùn)，培養(yǎng)成越來越高的熟練工種，加強忠誠度和職業(yè)度教育，使其更好地為人財?shù)确?wù)，輔助人才完成系統(tǒng)工作，為企業(yè)帶來效益。
對于非常態(tài)人才，老板如何辦呢？
對于人物，看其相對性。如果相對于自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當(dāng)，還是轉(zhuǎn)換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對的小人物，要么讓賢，要么學(xué)《水滸》的王倫，就安心做一山大王。
對于人在，如果是關(guān)系戶，只管存在；如果是招聘進來的，或者蛻變來的，加強教育和管理，如果能力不行，堅決辭掉。
對于人災(zāi)，比如：呂布這類?彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時健全企業(yè)各項規(guī)章制度，完善各種流程，讓人災(zāi)在內(nèi)部發(fā)揮不了作用。
對待人渣，發(fā)現(xiàn)萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴。
在任何組織內(nèi)，經(jīng)理人在不同的崗位，組織除職責(zé)明確授權(quán)外，還潛存著三大特殊權(quán)力，那就是：話語權(quán)與知情權(quán)、主動權(quán)。隨著經(jīng)理人在組織內(nèi)部職位的上升，這三大權(quán)力會越來越大，但很多經(jīng)理人因為熱衷于管人、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大載體上的特殊權(quán)力。
話語權(quán)：與職位對等代表組織、部門、員工在不同的場合發(fā)言溝通的責(zé)任與權(quán)力。
正因為有許多經(jīng)理人淡忘這個權(quán)力或根本沒有意識到這個權(quán)力在組織管理中的作用，而使組織信息溝通渠道受阻，組織上下級之間價值觀相融很難，組織最高決策者的決策很難得到基層員工的理解與支持。
如參加部門經(jīng)理會議，要代表組織、部門、員工講什么？會后如何將會議的精神宣傳給基層員工？越高級的會議，經(jīng)理人的話語權(quán)越大，員工期待經(jīng)理人能夠反映民情，若經(jīng)理人以為多關(guān)注民情了可能會失去烏紗帽，那么有沒有考慮到：若失去了民心，決策要良好地執(zhí)行靠誰？而最高決策者，他本來希望經(jīng)理人能夠把基層的情況給予如實地反映，可是每次開會都是他自己講話，卻沒有幾個經(jīng)理人發(fā)言，或發(fā)言甚少那么對他決策與領(lǐng)導(dǎo)有好處嗎？當(dāng)然，在一些企業(yè)組織中，最高決策者喜歡一言堂，對經(jīng)理人的話語權(quán)行使有很大的壓制，但經(jīng)理人若珍惜自我應(yīng)該要有話語權(quán)，就應(yīng)該要去研究最高決策者的知識結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)，從他最需要彌補的缺口滲透進“行使話語權(quán)”呢？這是經(jīng)理人珍惜話語權(quán)者要研究的課題。在一言堂的組織中，經(jīng)理人若能夠爭取到一定的話語權(quán)對改變最高決策者的一言堂管理，使其逐步走向一元化管理會有推動作用的。
知情權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)中與最高決策者的距離遠近相對應(yīng)的信息集中、研究、反饋的責(zé)任與權(quán)力。
一般的員工離最高決策者的組織距離遠，對于組織各方面的信息知情權(quán)就較小。因組織管理的需要，在組織內(nèi)部中職位較高的經(jīng)理人，知情權(quán)相對就較大。距最高決策者的情感距離與工作流程環(huán)節(jié)距離若越近，知情權(quán)就越大。
經(jīng)理人若明白了知情權(quán)是“信息集中、研究、反饋的責(zé)任與權(quán)力”就要結(jié)合職責(zé)行使這個權(quán)力?？上攵艞壭畔⒌募?、研究、反饋的管理實踐會是怎樣的實踐？但常常因為這個權(quán)力是潛存的，許多經(jīng)理人不知道如何去“集中、研究、反饋信息”致使自我的能力也潛存起來。如最高決策者將一份重要文件給予傳閱。如果沒有要求反饋，看完了就看完了，至于這份文件到底重要在哪里？就不知道如何反饋給最高決策者了。若最高決策者要求反饋，看完了文件最多給你幾句話：“我看完了，這份文件非常重要?！敝劣谶@份文件對組織當(dāng)前的決策、決策執(zhí)行或組織計劃等“重要度”與作用是怎樣就不敢說了，或不會說了。諸如這樣的事件都在說明，沒有珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人與珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人之間的差距。
主動權(quán)：在組織管理實踐中，主動發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的責(zé)任與權(quán)力。
如：因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，市場開發(fā)與管理戰(zhàn)術(shù)要改變，市場人員的能力要求相應(yīng)要跟上，而現(xiàn)有的市場人員隊伍中存在不適應(yīng)要求的人員。針對這個很明顯的問題。有的經(jīng)理人能夠立即提出解決的方案，而有的經(jīng)理人卻是在等待上級或最高決策者決策一個方案來執(zhí)行，在他的心理中，執(zhí)行上級的決策總是沒有錯誤的。而沒有想到：若主動提出一個或多個解決問題的方案是自我的責(zé)任與權(quán)力。
經(jīng)理人珍惜三大潛存的特殊權(quán)力有很多的好處：
1、 可以在短時間內(nèi)成為企業(yè)組織權(quán)威最高的人才。
2、 有望成為組織使命領(lǐng)導(dǎo)者隊伍中的重要人物。
3、 提高自我在行業(yè)或社會的影響力與知名度。
當(dāng)老板是很多人的夢想，然而為什么創(chuàng)業(yè)失敗了，尤其很牛，甚至看不上老板的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)為什么也會失敗呢？當(dāng)然有很多原因，本文要分析的是如何有效創(chuàng)業(yè)的問題，對比一下自己那些是無效創(chuàng)業(yè)。
第一， 借老東家的資源創(chuàng)業(yè)。
經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)最忌諱和老東家對著來干，如果對著干失敗是必然的，就像一個嬰兒與一成年人為敵。有人會立即舉出蒙牛成功的例子。這個反例不成立，因為蒙牛團隊是從伊利分化出來的，伊利是什么性質(zhì)企業(yè)？是國企。國企是什么？不用說大家都明白。
處于嬰兒期的創(chuàng)業(yè)老板，和已經(jīng)是成年期的企業(yè)對著干，結(jié)果是不言而喻的。所以經(jīng)理人要出來創(chuàng)業(yè)，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯位經(jīng)營。經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)，能借的唯一資源就是原來老板的資源，別人不會借給你資源，只有你原來的老板才會給你資源，別人都給不了你資源，因為別人沒有你所用的資源，過去經(jīng)理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老板給你的資源具備持續(xù)商業(yè)價值，大家可以形成相對穩(wěn)固的利益關(guān)系。
第二，借風(fēng)投擴展創(chuàng)業(yè)規(guī)模。
風(fēng)投投資的優(yōu)勢就是資金優(yōu)勢，因為，風(fēng)投的錢會源源不斷，現(xiàn)金流不斷，企業(yè)就死不了。資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了，這是借風(fēng)投的第一個好處；第二好處是借風(fēng)投可以幫助自己擴大創(chuàng)業(yè)規(guī)模，省得自己艱苦卓絕地蝸牛爬墻般地滾動發(fā)展；第三，借風(fēng)投創(chuàng)業(yè)還有一好處，就是風(fēng)投代表人會給你帶來很多管理資源和信息資源以及經(jīng)營資源，使創(chuàng)業(yè)步入快車道，把自己和風(fēng)投綁在了一起，把自己和企業(yè)的未來捆綁在一起。得到了好處的同時，你也將面臨風(fēng)投給自己帶來的苦惱：雖然風(fēng)投并不一定展絕對大股份，但你不得不面對風(fēng)投代表的經(jīng)常性逼問，雖然你擁有一定的股份，其實，一旦用了風(fēng)投，就等于又開始了打工生涯，只不過是換了一種打工形式，過去你是為具體的老板打工，現(xiàn)在為風(fēng)投背后的投資團隊打工，你個人也是從過去成熟企業(yè)的經(jīng)理人身份，變成了創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人。這叫得失平衡。
第三，練就寬廣的胸懷。
當(dāng)老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得忍受，沒有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當(dāng)老板可以不容人，當(dāng)老板就得有胸懷容人。連老板都不能容忍的人，其他人就更不會容忍了。經(jīng)理人實在忍受不了，可以辭職，老板辭不了職，所以只能忍，要忍就得有胸懷。
第四，習(xí)慣于爆發(fā)狀態(tài)工作。
創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板必須在爆發(fā)狀態(tài)下工作。其他人可以把工作和生活區(qū)分開來，可以把工作當(dāng)生活，但創(chuàng)業(yè)老板必須把工作當(dāng)工作，把生活當(dāng)工作，把一切都當(dāng)成工作，一天24小時處在工作狀態(tài)，而且是爆發(fā)狀態(tài)，星期天不休息，習(xí)慣沒日沒夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老板恢復(fù)常態(tài)，反而不適應(yīng)。其他人也有爆發(fā)工作的時候，但大多是常態(tài)工作方式。
第五，模仿與創(chuàng)新相結(jié)合。
經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的時候都喜歡干市場沒有的，設(shè)計新的商業(yè)模式，這是大錯而特錯，創(chuàng)業(yè)期要完全創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創(chuàng)新和模仿的關(guān)系要處理好，全創(chuàng)新是絕對不行的，創(chuàng)新一般都是行業(yè)領(lǐng)袖的事情。創(chuàng)業(yè)就是在模仿的基礎(chǔ)上，稍作創(chuàng)新就可以有新天地。
第六，準備創(chuàng)業(yè)資金以外的后續(xù)資金。
大多的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業(yè)計劃書寫得非常完整，非常好，你計劃花100萬就實現(xiàn)了正現(xiàn)金流，那么你至少把這100花完以后，再能募來900萬，你才能完成，募不來900萬你很可能死掉。如果說，你有1000萬，做一100萬的創(chuàng)業(yè)計劃書，那么100萬花完后，有后續(xù)資金支持。那么我告訴你，對不起，你至少把你的1000萬花完后，再募集9000萬元，這就是創(chuàng)業(yè)時資金計劃。也就是說另外的9倍資金不是原先就有的，而是應(yīng)急時臨時化緣來的。
第七，要有頑強的創(chuàng)業(yè)心智準備。
經(jīng)理人平常常態(tài)下做事不會虧自己的。但老板不行，首先必須做如下心智準備，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二經(jīng)得辱，這個辱不是一般人能忍受的，老板必須要忍，因為老板做事不單是為了自己，后面還有一組織；第三，要能忍，忍無可忍時再忍一下才能成。我見過一個相當(dāng)大的老板，那個老板說，什么叫老板？老板就是妓女，誰叫都得到。其實，妓女也有下班休假的時候，老板沒有下班和休假的時候，老板的休假也是在工作，所以我老板是社會下最底層的一塊板。
第八，選擇最佳的創(chuàng)業(yè)年齡。
什么年齡創(chuàng)業(yè)能成功？不一定，現(xiàn)實中任何年齡段都有創(chuàng)業(yè)成功的。但從概率上來講，35歲以前創(chuàng)業(yè)，成功概率比較高，30歲左右創(chuàng)業(yè)成功概率最高，40歲以后創(chuàng)業(yè)成功的也有，但一般很難成功，50歲以后就知天命了，但也有成功的，而概率趨近于零。創(chuàng)業(yè)需要很多要素，但所有的要素都要通過健康的身體來實現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)就是要保持最基本的身體健康和持續(xù)的充沛的精力。
從小學(xué)讀到博士，加上后來到美國哥倫比亞商學(xué)院做訪問學(xué)者，我在學(xué)校一共讀了二十三年的書。但是到進入跨國公司工作之后，我才發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實中非常有價值的 一些知識，不知道為什么學(xué)校卻不教。這種感受在我到美國做訪問學(xué)者期間，更加強烈。
我拿的是社會學(xué)的博士，所以，看問題也自然是從社會學(xué)的角度看。比如在美國的時候，我發(fā)現(xiàn)他們的談問題的時候，更多講得失，他們更多為得失而爭，而我們?nèi)A 人圈的人就喜歡講對錯，經(jīng)常為誰對誰錯爭得面紅耳赤。
所以，我一直有一個心愿，就是把學(xué)校不教、但在商業(yè)中卻是至關(guān)重要的這一部分知 識寫出來，讓做生意或者說賺錢成為最簡單的一種技能，而不是少數(shù)人的專利。我始終認為，商業(yè)是現(xiàn)代社會的一個common sense（常識）,而不是什么高技能。我研究過很多偉大企業(yè)家的歷程，我發(fā)現(xiàn)他們大多是一些 把常識做到極至的常人，而不是什么“天才”。
在這本書中，我把自己這些年總結(jié)的common sense（常識）歸為四點：結(jié)果交換，客戶價值，商業(yè)人格，百分百責(zé)任。我覺得任何一個人，掌握了這四點，都可以成為一個不錯的職業(yè)商 人。從公司層面上講，掌握了這四點的公司，執(zhí)行力大多不會有什么問題，反過來，很多人勤奮而不成功，很多公司努力而不賺錢，我想，在四個方面一定做得不足 夠好。
這樣說會不會顯得有點武斷？我們以“結(jié)果交換”這一部分為例，對上面來做一個小小的說明吧。記得旅美著名歷史學(xué)家黃仁宇 在《萬歷十五年》中，感嘆明朝以來中國落后于西方列強，提出了一個重要原因：中國缺乏數(shù)量化管理，大家說話喜歡清談，喜歡含含糊糊的和氣，胡適先生更是直 接說，每一個中國人都是“差不多”先生，或者叫“圓通大師”。
有學(xué)者專門做過研究，為什么中國人喜歡“差不多”，而西方人喜歡數(shù)量化呢？原因是在于思維方式的不同，西方人的思維是邏輯 思維，上帝是原點，一切都從上帝推下來，層層都要講邏輯，講明確的遞進關(guān)系，在每一個時點，都可以往前推到原點，或者往后推到歸宿，總之，一切都有明確的 規(guī)則。
而中國人是人際思維，比如人與人之間的“仁”或“義”，就是一種關(guān)聯(lián)，一種人與人之間的關(guān)聯(lián)。因為“仁”也好，“義”也好，講的都是人與人之間的互惠，而人與人之間的互惠是一種長期的信任 關(guān)系，在任何一個時點，都是不可以過多計較。一個太明確的人，會讓人覺得小氣，中文中有一個詞，叫“斤斤計較”，這個 詞有著明顯的貶義。
結(jié)果交換這個詞的來源，其實并不是一個理論發(fā)明，而是我在經(jīng)營公司的時候，活生生的一個實踐。記得有一次，我與一個客戶約好下午見面，上午我讓助理打電話 確認一下。到中午臨出發(fā)前，我問他情況如何，他告訴我，打電話了，但電話沒有打通。
相信這樣的案例，大家都會碰到，你要求另一個人去做一件事，這個人是去做了，但 這個人強調(diào)的是“做”，而不是“做”的結(jié)果。就像 上面我的助理一樣，他打過電話了，但電話打不通，自然就沒有結(jié)果。
但商業(yè)上，如果我的助理是外包公司派來的，那我們就是兩家公司，兩家公司會如何 處理？也許這個助理就會拿不到工資，因為我付錢交換的是“結(jié)果”，而不是他的行為。當(dāng)然，沒有行為，自然沒有結(jié)果，但在商業(yè)上，我們沒 有人會花錢去購買一個人的行為，我們購買的是結(jié)果。
這個案例引起了我的思考，我在想，在每一個人做事時，是什么原因讓我們覺得“做”的行為值錢，而不是結(jié)果值錢？不錯，行為與結(jié)果永遠是連在一起的，沒有 行動就沒有結(jié)果，但行動與結(jié)果之間差多少？
胡適在描述“差不多”先生時， 總結(jié)了“差不多”先生的特點，那就是常常說：“凡事只要差不 多，就好了。何必太精明呢？”
胡適先生舉了一個例子，小時候，媽媽叫他去買紅糖，他買了白糖回來，他媽罵他，他搖搖頭道：“紅糖白糖不是差不多嗎？” ——他 在學(xué)堂的時候，先生問他：“直隸省的西邊是哪一??？”他說是陜西。先生說：“錯了。是山西，不是陜西?！彼?說：“陜西同山西不是差不多嗎？”
“差不多”先生長大了，在一個錢鋪里做伙計，他 也會寫，也會算，只是總不精細，十字常常寫成千字，千字常常寫成十字。掌柜的生氣了，常常罵他，他只是笑嘻嘻地賠小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多嗎？”
行動與結(jié)果這種關(guān)系，看起來似乎也“差不多”，但實際上差了很多。記得我在摩托羅拉公司戰(zhàn)略部工作時，摩托羅拉戰(zhàn)略部門有一句流行的話，那就是把公司競爭 比成一個游戲的話，那么，“product is the name of the game”(產(chǎn)品就是這個游戲的名字)。
我想，相比公司而言，每個人行為的結(jié)果就是這個人提供的產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品，也就沒 有結(jié)果，這個游戲就無法往下玩。所以，我想，結(jié)果對于現(xiàn)代商業(yè)社會中的每個人而言，基本上就是生存的代名詞。而中國人要想成為21世紀的主角，就要走出“差不多”先生的怪 圈----結(jié)果是用來交換的，而交換最基本的要求就是“精確的衡量”，而不是“差不多”。
通過這么一段說明，相信大家會理解我所說的“成功常識”，其實就是想提示一個基本的秘密，那就是大多數(shù)偉大的企業(yè)家，他們成功的秘密并不是因為天才，而是因為他們對“商業(yè)常識”近乎癡迷的追求。
事實上，如果我們有興趣，就會發(fā)現(xiàn)，無論是華人企業(yè)領(lǐng)袖李嘉誠，還是沃爾瑪創(chuàng)始 人山姆，以及豐田創(chuàng)始人豐田佐吉，他們的成功中，大多是把結(jié)果導(dǎo)向、客戶價值，商業(yè)人格，百分百責(zé)任等等這一類“常識”做到極致的人。
比如李嘉誠，幼年喪父，他在父親臨死前承諾承擔(dān)起家庭重擔(dān)，從此之后從一個小學(xué) 徒工做起，言必行，行必果，是結(jié)果導(dǎo)向的典范。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆把客戶放在第一位，是全球“客戶第一”的榜 樣。而豐田佐吉，是日本著名的發(fā)明家，他不畏困難，獨立進取，鼓勵兒子豐田喜一郎另開新業(yè)，創(chuàng)立豐田汽車，成為向全球輸出管理模式的世界一流公司。
在研究這些偉大的企業(yè)家時，我時常被他們?nèi)〉玫膫ゴ蟪删投钌钗?，同時也在想 一個問題，那就是作為一個普普通通的人，我們?nèi)绾蜗蛩麄儗W(xué)習(xí)？經(jīng)過這些年的學(xué)習(xí)與實踐，我得出一個結(jié)論，那就是偉大源于專注，奇跡出于積累。專注于結(jié)果與 客戶價值，專注于商業(yè)人格與百分百責(zé)任，鎖定目標，專注重復(fù)，積少成多，偉大與奇跡可能就不遠了。
從打工者到老板的三級跳：獵眼看人
本書通過國際化專業(yè)獵頭機構(gòu)的視角，全面解析職場新人、職業(yè)經(jīng)理人到老板階層的三級跳和三個階段中常見問題的實質(zhì)分析，提煉出職場常勝將軍的方法論、職業(yè)經(jīng)理人永葆青春的密笈以及創(chuàng)業(yè)老板快速成功的金鑰匙。 “打工完全能夠打成老板”，本書的作者這樣言詞鏗鏹地對讀者說。人人都渴望成功，然而成功距離大多數(shù)人卻相當(dāng)遙遠，而且隨著年齡增長越來越遠。太多的人，一生都在艱苦卓絕地奮斗，堅忍不拔地拼搏，努力而勞碌地向著失敗的方向奔跑，用心血和汗水鋪就了一條失敗的道路。這是為何？
《獵眼看人》通過一系列職場情境、角色變換和演繹推理，頗具趣味地揭密了這些問題的最終答案。隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國產(chǎn)生了大批的年輕經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者，這些人充滿了熱情但是卻沒有太多經(jīng)驗，急需指導(dǎo)。本書從職業(yè)經(jīng)理人入職前的準備一直到講到離職后的出路，中間詳細說明了經(jīng)理人入職后首先握到的基本權(quán)力、經(jīng)理人的核心權(quán)力、經(jīng)理人的重要權(quán)力、關(guān)鍵權(quán)力、經(jīng)理人行使權(quán)力的禁忌、經(jīng)理人因崗位變動而引起的權(quán)力變化以及經(jīng)理人與老板之間的行權(quán)矛盾。不僅如此，該書還通過案例詳細說明了經(jīng)理人成長的不同階段容易出現(xiàn)的問題，并給出了很好的解決辦法。
你們知道在我們那個上大學(xué)的年代不像你們這么豐富多彩。我們那時候除了追女孩外沒有什么事情可做。（臺下暴笑）你們比我們那時候慘，我們傻，老師讓我們學(xué)啥我們學(xué)啥，也不管有沒有用；而你們現(xiàn)在明明知道沒有用，卻還要學(xué)，所以比較郁悶。（支持的掌聲）當(dāng)然，除了大連理工大學(xué)的學(xué)科除外，因為盧校長在這。（暴笑）你們學(xué)的東西幾乎沒有什么用。（臺下再次更暴笑）上大學(xué)的我平凡的不能再平凡了，那時候什么都沒有，就長成我這樣的，基本上不用考慮本班的戰(zhàn)場，沒有我的立足之地，我就發(fā)展別班的戰(zhàn)場，我看上了一個女生，據(jù)聽說還是北郵50校花之一呢。（笑）你們可別小瞧，50?；ㄖ豢闪瞬坏?，當(dāng)時我們北郵可有156名女孩呢。（全場爆笑）你說我那時是弱勢群體，我能做什么呢，我什么都做不了，最后想出了一招我能做的事：寫信。第一封我寫了身高1米82體重132斤家在江蘇常州，父母是干什么的，家有幾個兄弟。這簡直就是一份簡歷，沒辦法，那時的我沒什么只有這些，就給她投了簡歷。她沒有理我。我就開始寫第二封信，為了展現(xiàn)自己的才華，我就介紹了一下國內(nèi)國際經(jīng)濟形勢，（臺下暴笑）我未來會怎么怎么做。。。還是沒回音。我就寫了第三封，說我知道你不喜歡我，我不要求你做什么，我只要求你讓我默默的喜歡你就好了。（全場暴笑）你知道那時的女生"純"那?。円艉苤?，全場笑）三封信就感動了她，她回信給我。我就約她看電 影，看的什么電影我不記得了。之后我們散步，我對她說，要不你嫁給我吧。（全場驚訝）她很驚訝說唐駿你是認真的？我說是，她說好我嫁給你。（更驚訝）就這樣，第一次約會，她就嫁給了我，而后我們一起走過了隨后的20多個春秋。（全場熱烈的掌聲）
爭取留學(xué)名額
我那時在北京郵電上學(xué)，花了兩年時間考研究生，考了全校第一，當(dāng)時每個重點院校有兩個名額可以保送到美國，但我卻沒被保上。你們知道我當(dāng)時是弱勢群體，沒有什么權(quán)利，但我不甘心就這樣，然后四處打聽，打聽到北京廣播學(xué)院（中國傳媒大學(xué)）還有一個空的名額，我就去北廣找老師，說想把學(xué)籍從北郵轉(zhuǎn)到北廣來。老師說，你為什么要轉(zhuǎn)到北廣來，我說為了中國的傳播事業(yè)，中國的傳播事業(yè)太落后了，我想盡一份自己的力量。老師說中國的郵電事業(yè)比廣播事業(yè)還要落后，你怎么不推進郵電事業(yè)的發(fā)展呢。我說我太喜歡廣播事業(yè)了，想為它獻身，那時候的老師"純"那，（全場爆笑）幾句話就被我感動了。老師說好吧。經(jīng)過復(fù)雜的轉(zhuǎn)學(xué)手續(xù)轉(zhuǎn)到了北廣，我就向老師說想出國留學(xué)，老師懷疑的說你是不是為了出國才轉(zhuǎn)到北廣的？我說不是我想出國學(xué)人家先進的技術(shù)回來武裝中國的廣播事業(yè)。你們知道，那時候的老師"純"那，（更暴笑）他相信了。但是他說，申報名額已經(jīng)交到國家教育局了，時間已經(jīng)耽擱了。我就去找國家教育部出國留學(xué)司司長，他說已經(jīng)審批完了，現(xiàn)在來不及了。我那時候很失望，但我不想放棄，不想以前的努力就這么白費了。你們知道咱們大學(xué)生是弱勢群體，什么也改變不了，咱們什么都沒有，但有的是時間，于是我就想了一個我能想到的辦法，很簡單很笨的辦法：我開始去國家教育局"上班"，上班地點是教育局門口，（臺下狂笑）司長早上來上班的時候，我就迎上去說，司長好，來上班了？中午司長出門去對面食堂吃飯的時候，我就說司長吃飯啦，吃好點哈；司長吃飯回來的時候，我就說，司長吃完了，還有點時間，你可以午睡一會；下午下班的時候我說司長下班了。就這樣一天兩天，司長很奇怪什么時候教育局門口多了個保安，還只給他打招呼。你們知道，人那，不怕被人恨，被人兇，就怕被人盯上，司長開始不得勁了。我倒無所謂，我還有四個月才畢業(yè)，這段時間我正好沒地方去，就可以天天到教育廳來"上班"，感覺也都很氣派，來國家教育廳上班（臺下暴笑）。到第五天的時候，司長撐不住了，中午我照樣說，司長吃完啦，還有點時間可以午睡一下。司長說我不午睡了，你跟我上來一下。進了司長辦公室，司長問你干嗎的，我就說明了原因。司長什么也沒說，第六天我照樣過去"上班"，中午的時候又被叫進去，司長給了我一堆資料說這些你填一下，我就拿回去填。第七天，司長給了我一張紙，說這是你一直想要的東西，那張紙就是出國留學(xué)批準證。（全場爆發(fā)出熱烈的掌聲）大家知道嗎，人們需要執(zhí)著的精神，你就拿出執(zhí)著的精神給他們看，世上就不怕沒有辦不成的事。（全場熱烈的掌聲）
獲選全國十大帥哥CEO
前一段時間參加魯豫有約節(jié)目，魯豫說唐駿博士你有這么多頭銜我都不知道該叫您哪個，你認為你最重視的，最有價值的是哪個。我說我最有的價值的最有含金量的那個你介紹我時沒說出來。魯豫很奇怪，是哪個？前一陣我被時尚雜志評為全國十大帥哥CEO。這是我認為最有含金量的一個（全場爆笑）。我被評為過全國十大經(jīng)濟人物，全國十大CEO，只要經(jīng)濟方面有關(guān)十大的我都被評過，就是時尚方面還是第一次。像我這種沒有貌的人能被評為帥哥，我能不激動嘛，這是我人生的一次里程碑，我得感謝我的爸爸媽媽。（全場笑）
在微軟的差異化競爭
我進入微軟以后，在一萬五千人中是倒數(shù)第一，在技術(shù)方面是最差的，我若在技術(shù)與他們競爭，過二十年三十年我也不過是個普普通通的人，頂多是個高級工程師。我想應(yīng)該避開和他們正面競爭，走差異化競爭路線。在那五個月后發(fā)現(xiàn)開發(fā)模式上的錯誤，英文版本開發(fā)出來后，需要過八個月中文版本才開發(fā)出來，過五個月日語版本才開發(fā)出來。好多人都注意到這個問題，也有好多人提出來許多書面方案交給經(jīng)理，將近有八十多份，但是你想想你要作為那個經(jīng)理，你會看這么多的方案嗎？所以，交書面方案效果甚微，我就想如果我自己解決了這個問題，即找到了方法也找到了技術(shù)支持，那樣就很有效果了。然后我就開始發(fā)揮我勤奮的因素，利用晚上和周末的時間分析這三種版本的共同之處和不同之處，找出一種模式可以將三種不同版本都用這一模式進行開發(fā)，又找到了技術(shù)支持，然后寫了一份書面報告，不僅提出這個問題也解決了這個問題，我將編的程序都放在這里面了。經(jīng)理開會議一致通過了該方案，決定公司3500個人都使用這種研發(fā)模式，這樣就需要成立一個宣傳部門，在公司宣傳這種模式，我稱之為唐氏研發(fā)模式，理所當(dāng)然的候選人就我一個，沒有競爭對手，就在我剛進入微軟八個月后就當(dāng)上了部門經(jīng)理。（熱烈的掌聲起。。。）這就是我要講的差異化競爭。
運用與眾不同的商業(yè)模式
我在洛杉磯開了一家第一移民律師事務(wù)所，我是計算機博士出身，對法律一點都不明白，光是有關(guān)的法律書就有一米這么高。我注意到別家事務(wù)所都是按小時收費，有時移民采用打電話的方式，一個小時都問不明白，但錢卻搭進去了，讓人感覺移民咨詢像個無底洞，不知到得花多少錢才能辦成。我就采用和別家事務(wù)所不一樣的商業(yè)模式：我是按案例收費，如工作卡轉(zhuǎn)簽證收1000美金，簽證轉(zhuǎn)綠卡600美金等，還有最重要的一句：不成功不收費，成功了再收費。這樣就在洛杉磯一炮打響，我的第一移民律師事務(wù)所在開業(yè)五個月后就排洛杉磯第一位。（熱烈的掌聲起。。。）我告訴大家接下來的兩年內(nèi)我準備做一件事情，我從未涉足的領(lǐng)域，電影事業(yè)，（臺下一片驚訝），別驚訝，誰讓我愛好廣泛呢。。（臺下哈哈大笑）中國好電影這么多，我的電影肯定做不成功，但我想運用一種和他們不同的商業(yè)模式，現(xiàn)在電影宣傳力度很大，但許多觀眾看完后都會失望，好多人就自己買碟看，不再去電影院看電影。我不會請大腕明星，砸很多錢進去，我會采用就和我剛才講的在洛杉磯開律師事務(wù)所一樣的商業(yè)模式，就是滿意了收錢，不滿意可以退票。當(dāng)然我有滿意的標準的，我會在每個電影放映室里笑聲安計數(shù)器，如果70%以上的大家都笑了，那他會記一，然后記二。我要拍喜劇片，勵志型的外資喜劇片，我希望電影所達到的效果讓觀眾笑二十次，如果觀眾沒有笑二十次，那么觀眾可以退票，我們會無條件接受。（好方法，真的與眾不同）當(dāng)然我們拍片就得拍的很好看，有很高的標準。
八卦故事
現(xiàn)在我將給大家一個特八卦的故事。這個故事我講給了兩個人聽。一個是蓋茨，他非常相信；另一個是朱镕基，他一點都不相信。所以在場的大家不用擔(dān)心，你若相信，說不定你就是下一個蓋茨，你若不相信，你或許就是下一個朱镕基。（全場笑）我講的這個八卦故事，你們要是相信，就是未來的宏觀經(jīng)濟學(xué)家。在1985年的時候日本經(jīng)濟各個指數(shù)突然飄紅，經(jīng)濟形勢一片大好，據(jù)當(dāng)時經(jīng)濟學(xué)家預(yù)計照這種形勢發(fā)展下去，到2012年日本就會在各個方面超過美國，成為世界第一超級大國。許多經(jīng)濟學(xué)家找不到快速發(fā)展的原因所在，令人很費解，你們知道為什么嗎?(臺下一片疑惑)因為那時候有個年輕人到了日本。（噢。。。臺下恍然大悟，許多人笑了起來，但還有些人不明白）后來90年幾月份，日本經(jīng)濟萎靡不振，持續(xù)五年的增長突然停滯不前，而這時美國的經(jīng)濟從萎靡中擺脫出來開始快速增長，道格拉斯指數(shù)一天漲了28.3%，全世界的經(jīng)濟學(xué)家都無法解釋這個原因，感覺很奇怪，你們又知道為什么嗎？只有我知道，那時候有一個年輕人離開日本去了美國。不用我說你們知道那人是誰了吧。（我們恍然大悟）我把這個故事講給蓋茨后，問他微軟從什么時候出現(xiàn)轉(zhuǎn)折快速增長的，蓋茨說94年幾月份，他說不會你那時來的微軟吧。我說你猜對了，然后蓋茨目瞪口呆的盯著我。。。后來我告訴朱镕基總理這個八卦的故事后問他：中國經(jīng)濟什么時候開始快速發(fā)展的，總理說97年下半年吧，他說你不會那時回的國吧，我就告訴總理是97年下半年回的國?？偫砑泵φf：這跟你沒關(guān)系，是這屆中*央政府領(lǐng)導(dǎo)的好?？偫砉皇强偫?，什么事都會往政府上靠。（臺下暴笑）97年我要離開微軟的時候，寫了一封很長的信給蓋茨，據(jù)聽說很煽情，（臺下笑）我也給公司每個員工都發(fā)了一份，因為我是計算機出身，所以會COPY很多份。（暴笑）好多員工都哭了，信中我記得有這么一段：在微軟的幾年里，我不敢說我是微軟最勤奮的員工，但我敢說微軟里沒有比我更勤奮的員工。（臺下一片欽佩和笑聲））兩句一個意思哈。很快蓋茨打電話給我：駿（特深情），你一定要走嗎？我說：比爾，我一定要走。"你真的不可以留下嗎，我可以給你任何位置，隨便你選。"（任何位置但不包括蓋茨的那個位置哈（全場暴笑））"我離開中國太久了，我得回去參加祖國的建設(shè)。""那好吧"。隨后蓋茨立即召開董事會會議，會上全體一致同意授予唐駿微軟終身榮譽總裁稱號。這是歷史上唯一的一個微軟終身榮譽總裁稱號，以前沒有，以后也不會再有了，你們知道為什么嗎？就因為我曾經(jīng)給蓋茨講了一個八卦的故事。。。授予我終身榮譽總裁，蓋茨就可以一輩子把我留在微軟了（全場爆笑加特?zé)崃业恼坡暎┪椰F(xiàn)在哪都不敢去，大家都知道，其實宏觀經(jīng)濟給我沒啥關(guān)系，但我就怕離開了中國，中國萬一出點啥事，那我可就是千古罪人了。（臺下暴笑）我可以負責(zé)任的告訴大家，未來50年我不會再離開中國！（臺下熱烈的鼓掌） 勸蓋茨改行程2003年我接到蓋茨秘書打來的電話，她說蓋茨要在2月幾號來中國，我大吃一驚，也很驚喜，你們知道嗎，我在中國當(dāng)微軟總裁，副總理誰都可以見，就是江主席見不著，蓋茨來中國會和江主席見面，我高興的不是蓋茨來中國，是我可以見著江主席了。（臺下狂笑）但算了一下，那一天正好是大年初三，和江主席見面可能有麻煩。我就告訴秘書說不行，那天大年初三蓋茨不能來。你們知道有種人地位不高，但權(quán)力很大，（全場笑）秘書很生氣說你竟然敢說不，你可知道蓋茨的行程都是一年前安排好的。（臺下一片驚訝聲）是，我知道，可是那天來會有麻煩，會面不會順利。你自己跟蓋茨談吧。我就打電話給蓋茨，告訴他那天不能來中國，他很驚訝，說你可知道我的行程都是一年前安排好的。你們知道蓋茨脾氣很大，不是，應(yīng)該說他是很有"個性"的一個人。（臺下狂笑，暗指他脾氣很大）。我說，我知道，你的行程是一年前安排好的，可是中國的春節(jié)是5000年前就安排好的。（全場鼓掌）蓋茨更驚訝了。你想想美國人聽到5000年是什么概念，蓋茨得驚訝成什么樣。（臺下一片笑聲）就這樣蓋茨同意改了行程。后來蓋茨來中國，我到首都國際機場迎接的時候，蓋茨見著我第一句話就是，你好大膽，這是我進入微軟36年來第一次改行程。我說你不是輸給了我，你是輸給了中國5000年的文化。你看這樣說，立馬抬高了老板的地位，和5000年掛上了鉤。（笑聲掌聲起）
蓋茨口頭語"That's good!"
在中南海蓋茨和江主席會面，我在旁邊給蓋茨說，現(xiàn)在正是中央換屆的敏感時期，你要做的就兩件事情，一個光聽江主席講就行，不要插嘴；還有一個你的改改你的口頭語。你們知道，和蓋茨說過話的人都知道他有一句口頭禪"That's good!"他想表達的意思是鼓勵對方繼續(xù)講下去，我在聽的意思。蓋茨說這是從小的習(xí)慣我改不了，我說無論如何你得改，蓋茨堅持說我改不了。我就說，你聽江主席講話的時候看我，你看我總不至于會說"That's good"。見著江主席的時候，江主席拉著蓋茨的手說：蓋茨啊，你知道再過五天我就要辭去中國最高領(lǐng)導(dǎo)人的職位，由下一屆領(lǐng)導(dǎo)班子接任。。。。你們知道我那時候最害怕什么嗎？就怕蓋茨嘴里蹦出一句"That's good！" （全場爆笑）要是這樣就鬧出世界性的政治丑聞了。
*今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大多數(shù)人死在明天晚上,見不著后天的太陽。
*最大的失敗是放棄，最大的敵人是自己，最大的對手是時間。
*30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標下面，就要比團結(jié)在你一個企業(yè)家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。
*上世紀80年代掙錢靠勇氣，90年代靠關(guān)系，現(xiàn)在必須靠知識能力！
*在我看來有三種人，生意人：創(chuàng)造錢;商人：有所為，有所不為。企業(yè)家：為社會承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)家應(yīng)該為社會創(chuàng)造環(huán)境。企業(yè)家必須要有創(chuàng)新的精神。
*發(fā)令槍一響，你是沒時間看你的對手是怎么跑的。只有明天是我們的競爭對手。
1、免費，是世界上最貴的東西。
的確，免費是個很誘人的東西，最顯著的例子卻不是馬云也不是阿里巴巴，而是馬化騰和他的**。從98年開始，**就開始提供免費的即時聊天賬號和軟件下載，并且在功能上不斷完善自己，直到有一天，那個胖企鵝說自己要收費了，我們才恍然大悟——你已經(jīng)離不開他，你身邊的所有人都在用**，從警察到****，無一例外。而直到現(xiàn)在，騰訊還保持著這個傳統(tǒng)，每個業(yè)務(wù)初期都是免費的，瞄準現(xiàn)在年輕人愛時尚愛攀比的心理，賺足了票子。當(dāng)你看見一張幾K大的gif圖都能賣4、5塊錢的時候，你就不能不佩服馬化騰真是只老狐貍。
2、要假設(shè)你融不到一分錢的情況去做事業(yè)。
什么叫沒錢？不是說你飯都吃不飽了，如果真是那樣，你還不如去救濟站領(lǐng)取城市最低生活保障來的實在。如果你做網(wǎng)站就是為了賺融資，準備“花美國股民的錢”，那就也要假設(shè)一個融不到資的情況，畢竟你身邊的部下你的兄弟都看著你，以你的馬首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活該，但是砸死一堆兄弟就是你不對了。不要眼高手低，踏實做事的人才有收獲。
3、花時間去學(xué)習(xí)別人失敗的經(jīng)驗。
這個沒什么好評論的，我認為，等你什么時候能看別人慘敗的經(jīng)驗，看得一身冷汗，你就離成功不遠了。如今反映成功的例子和書越來越多，我倒是希望哪個出版社出本《營銷史上最傻B的100個錯誤》，肯定賣的好！
4、營銷最佳的語言是自己的語言，而不是套用別人的話。
能打動用戶的，只有你自己最真實的東西。套話誰都在說，你說的不煩人家聽的都煩了，營銷需要的是一個人，一個聰明的人，而不是一臺3、4十塊的復(fù)讀機。
5、每個企業(yè)都會有使命感，但必須要有能做到的使命感！
你改變行業(yè)風(fēng)氣了？沒有，該騙點擊還是得騙，該打擦邊還是得打。
你利國利民了？沒有，能偷稅漏稅你一樣會去偷，能少一個人干活你還是得開。
你為社會為政府為民族能做什么？什么都做不了。
OK，埋頭苦干，別管別人死活了，畢竟你還沒成功。
6、最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)一定是簡單的！優(yōu)秀公司一定是簡單的！
看看誰發(fā)家了，KFC和大M，連小學(xué)生玩大富翁都知道這兩家的股票買了準賠不了，而他們賣的是什么？隨便一個人都知道是簡單到不能再簡單的漢堡薯條汽水冰淇淋，但是他們?yōu)槭裁茨軝M行中國幾十年搞的人盡皆知，而有百十種甚至上千種珍饈佳肴的國內(nèi)餐飲業(yè)卻沒一個能在全國各省都開連鎖的？雖然原因很多，但是簡單是個大問題。其實互聯(lián)網(wǎng)業(yè)跟餐飲業(yè)有著驚人的相似，同樣是關(guān)起門來做內(nèi)容，打開大門給顧客，但是你不知道你門里走進的顧客是什么樣的，有什么喜好。最簡單的，才是適合更多人的。
那么企業(yè)呢？一個企業(yè)開幾十個上百個部門，員工分化嚴重，互相鉤心斗角，你怕我不服你管，我怕你告我黑狀，能把事業(yè)做好才怪。高在郎的eNet就是個很好的例子。我曾經(jīng)跟公司的每個人都說過，硅谷動力的人事不改革，他就做不到發(fā)布奧運會新聞那天。還融資還上市，扯淡！
7、如果你的公司目前只有兩個人，你就在名片上把自己的稱呼放低一點兒，這樣會贏得尊重！
這個情況在很多小企業(yè)和小網(wǎng)站太常見了，明明是個4、5個人的小地方，非得告訴說這是CEO，這是COO，這是CFO，這是UFO……哦，UFO是飛碟。講個小故事，當(dāng)年劉備落魄之時，創(chuàng)業(yè)之初，公司只有兩個鐵桿員工，關(guān)羽跟張飛。而他們倆的官銜一個是馬弓手一個是步弓手，連公孫瓚都說：“如此可謂埋沒英雄！”此時劉備跟公孫瓚對話時也提及自己不過是“平原縣令”，想想如果劉備當(dāng)時說：“這倆是我兄弟，一起打黃巾的，關(guān)羽是驃騎大將軍，張飛是兵馬都督……”那我估計公孫瓚也不會拉著劉備一起投奔袁本初去了……
8、成功的企業(yè)一定要搞清楚為什么成功！
這個很好解釋，別把功勞一個人占了，要明白你今天的榮譽和地位是誰給你的，好好對待自己的下屬，對待自己的員工，才能讓你的威信更高，在企業(yè)與企業(yè)之間也是如此，毛主席說的好，“謙虛使人進步”……
9、不要在乎別人別人如何看你,要在乎你自己如何看未來,看夢想,看世界..!
10、女性創(chuàng)業(yè)是一個挑戰(zhàn)，女性創(chuàng)業(yè)最大的挑戰(zhàn)和突破在于用人，用人最大的突破在于信任人。
11、趙堯你的整個成熟度，以及項目的可行性，我覺得剛才講了，我們挺認同的。我可能擔(dān)心的事第一您最驕傲的是你的團隊，而你的團隊恰恰是最擔(dān)心的，創(chuàng)業(yè)時期不要找明星團隊，或者成功者在一起，已經(jīng)成功過在一起創(chuàng)業(yè)很難，創(chuàng)業(yè)初期要尋找那些沒有成功，渴望成功，團結(jié)的團隊。等到你一定程度的時候，請到一些人才，對你的投資，非常好。尤其是那種35歲，40歲的話已經(jīng)有錢了，有成功了，我提醒你，創(chuàng)業(yè)要找最合適的人，不一定要找最成功的人。
12、我想很多事自己不想干就會變成任務(wù).任何事如果不是強烈的興趣都很難做好.創(chuàng)業(yè)就是那樣的.
13、不要迷信成功學(xué) 要多看別人的失敗經(jīng)歷(很多時候少聽成功專家講的話。所有的創(chuàng)業(yè)者多花點時間學(xué)習(xí)別人是怎么失敗的，因為成功的原因有千千萬萬，失敗的原因就一兩個點，所以我的建議就是少聽成功學(xué)講座，真正的成功學(xué)是有心感受的，有一天你就是成功者，你講任何話都是對的。)
14、“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學(xué)習(xí)，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天?！?
15、“我認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網(wǎng)站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展?！?
“Judge 一個人， 一個公司是不是優(yōu)秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大學(xué)畢業(yè)生，而要judge這幫人干活是不是發(fā)瘋一樣干，看他每天下班是不是笑瞇瞇回家?！?
我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業(yè)是不會成長。
15、“今天要在網(wǎng)上發(fā)財，概率并不是很大，但今天的網(wǎng)絡(luò)，可以為大家省下很多成本。這個世界沒有人能替你發(fā)財，只有你自己才能替你發(fā)財，你需要的是投資和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的時間投資在網(wǎng)絡(luò)上面，網(wǎng)絡(luò)一定會給大家省錢，但不一定今天就能賺多少錢，賺錢是明天的事，省錢，你今天就看得到?！?
16、“看見10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一會兒抓這個兔子，一會兒抓那個兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任務(wù)不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，只能抓一個。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都會丟掉?！?
17、“任何企業(yè)家不會等到環(huán)境好了以后再做任何工作，企業(yè)家是在現(xiàn)在的環(huán)境，改善這個環(huán)境，光投訴，光抱怨有什么用呢？今天，失敗只能怪你自己，要么大家都失敗，現(xiàn)在有人成功了，而你失敗了，就只能怪自己。就是一句話，哪怕你運氣不好，也是你不對?！?
18、“30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標下面，就要比團結(jié)在你一個企業(yè)家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活?！?
＊如何把每一個人的才華真正地發(fā)揮作用，我們這就像拉車，如果有的人往這兒拉，有的人往那兒拉，互相之間自己給自己先亂掉了。當(dāng)你有一個傻瓜時，很傻的，你很會很痛苦；你有50個傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊去的；你有一個聰明人時很帶勁，你有50個聰明人實際上是最痛苦的，誰都不服誰。我在公司里的作用就象水泥，把許多優(yōu)秀的人才粘合起來，使他們力氣往一個地方使。
＊我們與競爭對手最大的區(qū)別就是我們知道他們要做什么，而他們不知道我們想做什么。我們想做什么， 沒有必要讓所有人知道。
＊網(wǎng)絡(luò)上面就一句話，光腳的永遠不怕穿鞋的。
＊互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發(fā)熱，要不就是腦子不熱，太冷了。
＊我覺得網(wǎng)絡(luò)公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，網(wǎng)絡(luò)公司最大的錯誤就是停在原地不動，最大的錯誤就是不犯錯誤。關(guān)鍵在于總結(jié)我們反思各種各樣的錯誤，為明天跑的更好，錯誤還得犯，關(guān)鍵是不要犯同樣的錯誤。
＊我們是教人釣魚，而不是給人魚。
＊中國電子商務(wù)的人必須要站起來走路，而不是老是手拉手，老是手拉著手要完蛋。
＊我是說阿里巴巴發(fā)現(xiàn)了金礦，那我們絕對不自己去挖，我們希望別人去挖，他挖了金礦給我一塊就可以了。
＊我為什么能活下來？第一是由于我沒有錢，第二是我對INTERNET一點不懂，第三是我想得像傻瓜一樣。
＊If not now，when?If not me,who?
＊互聯(lián)網(wǎng)像一杯啤酒，有沫的時候最好喝。
＊阿里巴巴的六脈神劍就是阿里巴巴的價值觀：誠信、敬業(yè)、激情、擁抱變化、團隊合作、客戶第一。
＊我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學(xué)習(xí)，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天。
＊三年以前我送一個同事去讀MBA，我跟他說，如果畢業(yè)以后你忘了所學(xué)的東西，那你已經(jīng)畢業(yè)了。如果你天天還想著所學(xué)的東西，那你就還沒有畢業(yè)。學(xué)習(xí)MBA的知識，但要跳出MBA的局限。
＊對所有創(chuàng)業(yè)者來說，永遠告訴自己一句話：從創(chuàng)業(yè)得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。困難不是不能躲避，不能讓別人替你去抗。九年創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗告訴我，任何困難都必須你自己去面對。創(chuàng)業(yè)者就是面對困難。
＊ebay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏斗，結(jié)果可想而知，我們要把鯊魚引到長江里來。
＊一個公司在兩種情況下最容易犯錯誤，第一是有太多的錢的時候，第二是面對太多的機會，一個CEO看到的不應(yīng)該是機會，因為機會無處不在，一個CEO更應(yīng)該看到災(zāi)難，并把災(zāi)難扼殺在搖籃里。(轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)）
古人講“一命 二運 三風(fēng)水 四積陰德 五讀書”這五個條件會作為一個人成功的五個關(guān)鍵因素?！疤烀?時運 風(fēng)水積德”大多指的是人一生當(dāng)中的運氣或者影響運氣好壞的原因。從排名上看，古人無疑是肯定了人的成功運氣的成分要多于能力的成分。換句話講，就是如果想成功，運氣要比能力更重要些。
而當(dāng)前很多人也還在討論著在通往成功的道路上，究竟運氣和能力孰輕孰重？這個命題困擾了一代代人，尤其是一代代自謂有能力的人。
筆者也一直在追尋著一個可以讓自己滿意的答案。為了找到答案筆者曾經(jīng)翻閱了《黑天鵝》（納西姆·尼古拉斯·塔勒布 著）以及《Dance with chance》（Spyros Makridakis, Robin Hogarth, Anil Gaba著）等圖書。閱書后，雖然可以理解到作者在鼓勵和指導(dǎo)讀者在不可預(yù)知的事情發(fā)生時如何應(yīng)對，但是依然沒有完全解釋好運氣和能力的關(guān)系，以及如何應(yīng)用這種關(guān)系到達成功的彼岸。
近期，由于和李顯揚①先生的攀談以及在參加世界經(jīng)理人與斯坦福大學(xué)合辦的高級管理課程時一個教授（Professor Rao）的指導(dǎo)，才讓筆者領(lǐng)悟到如何理解二者的關(guān)系.
前些日子和李顯揚先生小聚時聊到了運氣這個話題。李先生把人生的運氣比作賭_博，你無法控制自己的運氣好壞。但是區(qū)別在于如果賭徒發(fā)現(xiàn)自己不那么好運，可以離開賭場。我們也不用去羨慕那些中了六_合彩大獎的人，不必羨慕那些生于大富之家的人。這樣的運氣大部分人不會有。當(dāng)然十足的壞運氣也很少有人會碰到。既然運氣無法逃避也無法改變，那么我們就平靜一點的接受運氣。運氣雖然會對我們有些影響，但卻不會完全左右比賽的勝負。
請想象一下，擊劍比賽拼到最后一劍，對手一個疏忽，露出一個破綻。機遇來了！你是否能把握甚至僅僅看到這個機遇，完全取決于你是否有足夠的經(jīng)驗?zāi)芸吹竭@個破綻，并且用你刻苦訓(xùn)練得來的基本功刺出這制勝的一劍。
在關(guān)鍵點的執(zhí)行力,往住是成敗的分水嶺。在平時注意增強自己的能力，才能在好運降臨時把握住機遇，從機遇中獲取的更多！壞運，對我們來講并不那么糟糕。只要在處理這些“障礙區(qū)”的時候有足夠的準備，有足夠的執(zhí)行力改變壞的狀況，那么在逆境中我們同樣能獲勝或者保持實力。況且，經(jīng)歷過逆境生存下來的人往往具有更強的生命力，更強的執(zhí)行力，更強的技能。這讓他們在一旦運氣轉(zhuǎn)好時會發(fā)揮自己強大的能力。
上述心得，不僅可用于個人，更可應(yīng)用于企業(yè)。在當(dāng)前金融風(fēng)暴的背景下，很多企業(yè)相繼倒閉，同時也有很多企業(yè)挺了下來。觀察一下那些生存下來的企業(yè)，他們在風(fēng)暴來臨的時候，通過超強的執(zhí)行力，度過了一個又一個難關(guān)。
附錄：
① 李顯揚先生: （Lee Hsien Yang，1957年－），新加坡內(nèi)閣資政李光耀的次子，現(xiàn)任新加坡總理李顯龍的弟弟。
李顯揚1976年獲新加坡總統(tǒng)獎學(xué)金及新加坡武裝部隊獎學(xué)金赴英國劍橋大學(xué)深造。1979年畢業(yè)獲一等榮譽學(xué)位后并獲美國斯坦福大學(xué)理科碩士學(xué)位。回國后加入新加坡武裝部隊，歷任新加坡共和國裝甲部隊連長、營長、旅長和參謀長兼聯(lián)合行動與策劃司長等職務(wù)，授予準將軍銜。他曾任新加坡電信的總裁兼首席執(zhí)行長，并于2007年4月1日卸下新電信集團總裁職位。由國際業(yè)務(wù)總裁及集團首席財務(wù)總監(jiān)蔡淑君出任新電信集團總裁。
② Professor Hayagreeva Rao
組織行為與人力資源Atholl McBean講席教授；“戰(zhàn)略優(yōu)勢之人力資源”高管培訓(xùn)課程總監(jiān)；“關(guān)注客戶的創(chuàng)新”高管培訓(xùn)課程聯(lián)席總監(jiān)；“領(lǐng)先的家族企業(yè)”高管培訓(xùn)課程聯(lián)席總監(jiān)；領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和研究中心主任；2008-09年，年輕家庭學(xué)者
未來趨勢 看微觀趨勢
星期二市場營銷的核心工作是通過大量的市場調(diào)研工作，總結(jié)出企業(yè)的FBA，提煉出產(chǎn)品思想，并將之傳達給消費者，最終贏得競爭。
由于歷史的原因，我們從計劃經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟的時間比較短，因此絕大多數(shù)人對市場營銷都缺乏基本的認識，可以說，大多數(shù)中國企業(yè)目前還停留在推銷階段，很多企業(yè)都把經(jīng)營的重點放在渠道建設(shè)和品牌宣傳上，而偏離（忽視）了市場營銷的核心工作—產(chǎn)品創(chuàng)新。由于對營銷認識的誤區(qū)，企業(yè)內(nèi)缺乏真正的營銷職能，重復(fù)建設(shè)、惡性競爭、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)就成了中國市場的“主旋律”，大家在推銷的層次上“努力拼搏”，艱難度日，即使那些全國知名的大品牌也基本上沒有品牌溢價能力，只好靠低價格去贏得客戶，贏得競爭。
市場營銷的三個層次
要把產(chǎn)品賣出去，銷售是不可缺少的環(huán)節(jié)，但是銷售人員賣決定了一個企業(yè)的經(jīng)營管理水平，因為市場營銷的層次有三個：賣產(chǎn)品、賣服務(wù)、賣思想。
只要把產(chǎn)品交給銷售人員，給他們相應(yīng)的指標（壓力）及合理的獎勵機制，他們就會想辦法把產(chǎn)品賣出去—這是目前大多數(shù)國內(nèi)所采用的銷售模式，是典型的“賣產(chǎn)品”。由于大多數(shù)產(chǎn)品都是同質(zhì)化的閣，用戶選擇余地非常大，最終就會導(dǎo)致誰便宜就買誰的，誰會說主買誰的，或者與誰關(guān)系好就買誰的。因此，企業(yè)很難得到客戶的偏愛，更不會得到他們的忠誠。
要想提升營銷的水平，就要進入下一個層次-賣服務(wù)，并通過賣服務(wù)實現(xiàn)品牌溢價，在目標消費者心目中樹立起良好的品牌形象。盡管核心產(chǎn)品大同小異，但是服務(wù)可以彌補核心產(chǎn)品上的不足。典型的服務(wù)內(nèi)容包括操作指南、故障診斷指南、咨詢或升級服務(wù)、客戶培訓(xùn)、維修保養(yǎng)等。但這套保障系統(tǒng)并不是靠銷售人員的力量達成的，而是靠系統(tǒng)、靠制度，從而最大限度地發(fā)揮核心產(chǎn)品的功效。
那么，怎樣才能達到市場營銷的最高境界-“賣思想”呢？
我們知道，任何企業(yè)的產(chǎn)品都不可能全面地超越對手，只能各有所長而已，作為市場營銷人員，就是要根據(jù)目標客戶的需求，設(shè)計出在某個方面（地消費者最有價值的方面）超越才是最重要的。一旦客戶認同了這種觀念，也就認同了本企業(yè)的產(chǎn)品。在這種情況下，銷售人員賣的就是一種思想，是市場營銷人員總結(jié)出來的統(tǒng)一的“賣點”。
賣思想的前提
只為部分人服務(wù)
企業(yè)要想上升到賣思想的境界，首當(dāng)其沖就是明確本哪部分人服務(wù)。在競爭越來越激烈的今天，任何以贏利為目的的企業(yè)都必須樹立“僅為部分人服務(wù)”的理念。
通過市場細分這個工具，我們可以從眾多的客戶群中挑選出一小部分人，這部分人認同本企業(yè)的優(yōu)點，而不在乎（至少是容忍）本企業(yè)的缺點，他們就被稱為我們的目標客戶群，即我們所要服務(wù)的那部分人。
提供差異化的完整產(chǎn)品
任何一個產(chǎn)品都是由三層構(gòu)成的，最中心的是核心產(chǎn)品，第二層是外圍 產(chǎn)品，第三層是外延產(chǎn)品；只有理解了完整產(chǎn)品的三個層次，產(chǎn)品同質(zhì)化的問題才有望解決。
以PC機為例，可以說絕大多數(shù)品牌的核心產(chǎn)品是一樣的：CPU一樣，操作系統(tǒng)一樣，主要零部件也一樣，所以在核心產(chǎn)品上很難體現(xiàn)差異化。但是從市場銷售狀況來看，不同品牌的業(yè)績差別卻很大，為什么？因為完整產(chǎn)品不同，差異化主要是體現(xiàn)在完整產(chǎn)品的第二層和第三層上面。理解不同消費群體的需求，就能走出產(chǎn)品同質(zhì)化的誤區(qū)。這就需要企業(yè)花時間、花精力去理解目標客戶的需求、經(jīng)常與目標客戶交流、做系統(tǒng)的市場調(diào)查。
具備創(chuàng)新的基因和體系
首先要分析企業(yè)完整產(chǎn)品的構(gòu)成，即從眾多要素中排出順序，客戶首先關(guān)心什么、其次關(guān)心什么、各個要素的重要性如何等。有了完整產(chǎn)品的構(gòu)成，企業(yè)就可以根據(jù)自己所要服務(wù)的那部分人的“特殊要求”去強化自身的特點和優(yōu)勢，在某一個方面做出特色。
以汽車行業(yè)的一個俗語為例：“開寶馬，坐奔馳”，為什么呢？因為兩個品牌有著完全不同的追求：一個側(cè)重于讓開車的人愉悅和刺激，一個側(cè)重于讓坐車的人感到有身份和地位。這不是靠策劃和口號宣傳出來的，而是產(chǎn)品本身內(nèi)在的特性，是品牌的基因。企業(yè)應(yīng)該組織公司內(nèi)部有限的資源重點突破，長期專注于某一點，從而使某個特性成為有別于他人的長項，所有加入這家公司的人都認同這一點，所有的產(chǎn)品設(shè)計和改進都是圍繞著這一點，進而不斷強化品牌的個性。
賣什么思想
現(xiàn)在流行的策劃是中國式營銷的必然產(chǎn)物，因為大多數(shù)企業(yè)都是在產(chǎn)品問世這后才去“找賣點”，才想起來如何賣，結(jié)果只好靠“攢概念”、“忽悠”去激發(fā)市場需求，盡管這些概念在策劃人的設(shè)計下的確非常“出彩”，能打動消費者，好像與我們所說的賣思想差不多，但是確切地說，很多攢出來的概念都沒有落到實處，因為產(chǎn)品本身沒有支撐、沒有內(nèi)涵，經(jīng)不起嚴格的檢驗。
那么如何在產(chǎn)品問世之前就能知道賣什么思想呢？答案很簡單，即新產(chǎn)品定義。在還沒有進入研發(fā)階段之前就已經(jīng)明確了某個新產(chǎn)品的價值訴求，即消費者非買不可的理由，這些價格訴求就是未來賣思想的基礎(chǔ)。新產(chǎn)品定義是在產(chǎn)品進入研發(fā)階段之前一項非常重要的工作，屬于市場營銷的“規(guī)定動作”，通過這樣一套動作，企業(yè)就能夠說服自己將要一發(fā)的新產(chǎn)品為什么一定暢銷，一定賺錢，因為產(chǎn)品的思想已經(jīng)被設(shè)計進去了。當(dāng)然，如果企業(yè)按照新產(chǎn)品定義的要求把價值訴求設(shè)計到產(chǎn)品里面去了，產(chǎn)品就會有內(nèi)涵，那時候再讓策劃人來設(shè)計廣告詞就會如虎添翼。
如何提煉思想
提煉產(chǎn)品思想的一個非常行之有效的方法叫FAB分析法，已經(jīng)被跨國公司廣泛采用了幾十年。
當(dāng)然，要總結(jié)出企業(yè)的FAB或某類產(chǎn)品的FAB，需要進行大量的市場調(diào)研工作，通過這些工作去理解消費者深層次的需求（尤其是潛在需求和未來需求），發(fā)現(xiàn)本企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，掌握消費者的消費心里、消費模式、消費流程，并把這些發(fā)現(xiàn)與本企業(yè)的特點進行對比，然后總結(jié)出企業(yè)的FAB，并在這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐下去選擇對消費者最有價值的若干個訴求點（B）作為廣告詞。只要你看一下目前市場上的平面廣告和電視廣告就不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的廣告詞都是突出（F），而不是站在用戶的立場上，強調(diào)給用戶帶來了什么利益和價值。
“口碑”這個詞出自宋-釋普濟《五燈會元》卷十七：“勸君不用鐫頑石，路上行人口似碑” 用于指在眾人心目中的形象或者是公眾對于某人或某某物的評價。
對于企業(yè)來講，口碑是關(guān)于品牌的所有評述，是關(guān)于某個特定產(chǎn)品、服務(wù)或公司的所有的人們口頭交流的總和所有評述。中國有老話“酒香不怕巷子深”，這“酒香”就指的是這酒館的口碑，不管巷子多深只要酒好就一定有市場。這說明中國人自古就知道一家企業(yè)的口碑對自身的重大影響。而口碑營銷正是是指企業(yè)通過各種方式設(shè)計自己的口碑，并刺激用戶將自己設(shè)計的口碑更廣泛傳播出去的一種特殊營銷手段。
口碑營銷的三個優(yōu)勢
口碑營銷之所以作為一種單獨的營銷方式被企業(yè)所運用，與其自身的特性有著很大的關(guān)系。
（一） 用戶更信賴口碑傳播的信息。
英國的Mediaedge實施的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：當(dāng)消費者被問及哪些因素令他們在購買產(chǎn)品時更覺放心時，超過3/4的人回答“有朋友推薦”。大量的調(diào)查報告均顯示，人們想了解某種產(chǎn)品和服務(wù)的信息時，更傾向于咨詢家庭、朋友和其他個人專家而不是通過傳統(tǒng)媒體渠道來進行了解。
口碑營銷之所以具有如此高的用戶可信度。正是由于口碑傳播往往是出現(xiàn)在家人、朋友、同事或者等等關(guān)系中間。在這些關(guān)系當(dāng)中的人們具有相對較高的相互信任度。這種之前就產(chǎn)生的信任度不是大筆的廣告費用和頻繁的廣告頻次可以取代的。而對于口碑的傳播者來說，這些人往往和銷售公司或產(chǎn)品本身不具有利益關(guān)系，使得他們的言論讓人感覺更公正。
（二） 口碑傳播具有相對高的針對性
在口碑營銷當(dāng)中，“話題”是營銷的主要傳播的種子。而對應(yīng)的“話題”也幾乎會出現(xiàn)在對應(yīng)的群體當(dāng)中。簡單一點說，你應(yīng)該很少和一個不喜歡聽音樂的朋友談?wù)撃硞€大明星的音樂會。正因為在口碑傳播中的用戶之間已經(jīng)有了相對比較熟悉的關(guān)系，所以他們自己會為你選擇一個準確的口碑傳播市場。更重要的是，由于這種熟悉的關(guān)系，當(dāng)傳播者再次傳播的時候，他會根據(jù)自己的接收對象，調(diào)整或者改良我們創(chuàng)造出來的話題，讓這個話題更容易讓接收者接受。
（三） 企業(yè)應(yīng)用口碑營銷的成本相對較低
在激烈的市場競爭中，商家投入的廣告費用越來越高，而廣告效果卻一天不如一天明顯。口碑營銷通過自身的運作特征，發(fā)動用戶作為自己的品牌傳銷者，巧妙幫助企業(yè)打開思路，找到更有效、成本更低的營銷方式，成功實現(xiàn)低成本營銷。
互聯(lián)網(wǎng)時代的口碑營銷發(fā)展
雖然長久以來大部分企業(yè)都很清楚口碑對自己品牌以及產(chǎn)品銷售的影響，但是在過去，口碑營銷這個詞卻很少被提及。直至進入了互聯(lián)網(wǎng)時代，口碑營銷才成為一種真正的理論化、完整化、規(guī)范化的方式被結(jié)合到企業(yè)的營銷部門的日程上。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓口碑的傳播無論是從廣度和速度都得到了很大提升。尤其是進入了WEB 2.0的后時代。我個人將Web 2.0分為了前時代和后時代。在前時代中，我們搭建了Web 2.0的平臺，讓UGC（User Generate Content）成為了一種可能。而在Web 2.0的后時代中，很多用戶的行為形態(tài)由于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的變化開始轉(zhuǎn)變。他們越來越喜歡在網(wǎng)絡(luò)中分享自己的想法和心得。而同時，他們又喜歡在網(wǎng)上搜集別人的看法和經(jīng)驗。分享和獲取經(jīng)驗已經(jīng)成為了一種用戶的習(xí)慣行為。09年8月尼爾森最近發(fā)布的一項名為《全球網(wǎng)絡(luò)消費者調(diào)查》（Global Online Consumer Survey）的報告顯示，全球網(wǎng)民中有41%相信網(wǎng)絡(luò)信息而不是傳統(tǒng)媒體。這是多么巧妙的變化！
就是在這樣一個口碑傳播高速發(fā)展的時代，如何做好口碑營銷，是每個企業(yè)必須思考清楚的一件事。
企業(yè)進行口碑營銷的關(guān)鍵點
（一） 創(chuàng)建良好的口碑
任何一種優(yōu)秀的營銷方式都無法彌補產(chǎn)品本身的不足。更何況口碑營銷更是利用了用戶之間的直接信息傳播。在口碑傳播的方式中，實際使用者的口碑影響力是最明顯的。他們很清晰的體驗了產(chǎn)品的質(zhì)量、或者公司的服務(wù)，他們也會將自己的感受傳播給其他的接受者，不管是好的，還是壞的。雖然大部分人只是傳播好的口碑，而不會刻意的傳播壞的口碑。但是需要注意的是一個負面的口碑影響力往往會遠遠大于一個好口碑。
所以企業(yè)先要通過良好的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)創(chuàng)造一個好的口碑。之后才需要考慮如何將這個口碑傳播出去。
（二） 線上和線下相結(jié)合的口碑營銷
08年的一份來自“Keller Fay Group” （一家專門研究線上以及線下口碑傳播的美國公司）的研究報告證明，90%以上的口碑傳播活動依然保持在線下，而不是互聯(lián)網(wǎng)上。線下的面對面交談對口碑來講也有更好的效果，會引發(fā)用戶對產(chǎn)品更強烈的購買欲望。至今為止線下的口碑效應(yīng)依然占據(jù)主流，線上的口碑推廣不能代替線下的活動。而這個觀點也并不是說線上的活動對于口碑營銷不重要，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于信息的快速傳播以及擴散面積的加大。當(dāng)我們把一個信息種子放到互聯(lián)網(wǎng)上，我們就會有很多的信息拓展源幫我們進行信息的傳遞，雖然這種傳遞未必依然保持在互聯(lián)網(wǎng)上。
（三） 尋找在口碑傳播中的關(guān)鍵傳播者
當(dāng)我們擁有了一個很好的故事需要做傳播。那么我們必須選擇一個很好的傳播介質(zhì)。這些介質(zhì)需要快速有效的把我們的故事傳到更多的人群中去。這些就是口碑營銷中的“意見領(lǐng)袖”。 口碑營銷就是要找到這些充滿力量的傳播者，他們擁有廣泛的社交圈，他們擁有強大的號召力，他們喜歡分享自己所接受的新鮮事物。如果企業(yè)可以尋找到這樣的傳播者，那么無疑會讓口碑營銷的效果事半功倍。
（四） 口碑營銷是一個長時間的過程 不能一蹴而就
一個品牌或一個公司的口碑并不是通過幾次營銷活動就可以創(chuàng)立起來的。公司口碑的創(chuàng)建時通過長時間不懈的努力才能夠創(chuàng)建的。這就需要公司對于口碑營銷活動有長期的計劃和把控。
對于企業(yè)來講，通過一次的活動宣傳自己的公司，當(dāng)用戶產(chǎn)生共鳴后，公司要快速的擴大口碑影響的效果。而當(dāng)這次的活動效果開始衰退時，企業(yè)就需要尋找新的傳播話題，延續(xù)上一次的效果。而長期不懈的努力會讓公司在用戶中形成一個口碑網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)也會隨著用戶基數(shù)的增大而產(chǎn)生巨大的力量。
總結(jié)
口碑營銷的確已經(jīng)成為和當(dāng)前任何一種營銷方式同等重要的市場發(fā)展策略。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，口碑營銷必將發(fā)揮它更大的作用?？诒疇I銷是一種低成本的長尾廣告，他讓你的每一個用戶都成為你的一個廣告發(fā)送點，并會將這些廉價的廣告加工后發(fā)送給更多的人。甚至對于創(chuàng)造者來講都無法衡量自己創(chuàng)建的話題會傳播到多遠。
但是我們需要注意的是口碑營銷并非毫無缺陷。對于口碑營銷這種方式，大部分的傳播力量是來自外來用戶。這就導(dǎo)致企業(yè)對于口碑的傳播方向以及口碑在傳播時產(chǎn)生的變化很難控制。一旦有壞的口碑產(chǎn)生，對企業(yè)會有不好的影響。所以如果想利用好口碑營銷，需要預(yù)先制定好一整套的營銷方案來正確的應(yīng)用口碑營銷，加強對口碑效果的監(jiān)控，以便在風(fēng)險發(fā)生時可以及時的正確的作出應(yīng)對措施。
另外，大部分的成功營銷方式都不是獨立存在的，每家公司需要綜合考慮自身的產(chǎn)品、價格、分銷渠道、促銷等諸多傳統(tǒng)營銷因素，并結(jié)合其他營銷方式形成立體式全面營銷策略才能取得良好的效果。
口碑營銷是一門藝術(shù)與科學(xué)相結(jié)合的學(xué)科。良好的口碑營銷方案一定能讓一個企業(yè)更快的抓住自己的用戶群從而得到更好的發(fā)展。
諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主Daniel Kahneman和心理學(xué)家Gary Klein對直覺帶給企業(yè)高管的力量與危險性進行了辯論。
Daniel Kahneman和Gary Klein是代表相互對立的思想學(xué)派的兩位學(xué)者，但他們卻令人吃驚地找到了大量共同點。Kahneman是一位心理學(xué)家，曾因為前景理論在2002年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，該理論有助于解釋為什么人們在不確定的情況下有時會做出違反直覺的選擇。Klein是MacroCognition的一位資深科學(xué)家，他重點研究人在高壓力環(huán)境中(如消防和特殊護理部門)，直覺對支持良好決策具有的力量。
在2009年9月發(fā)表于《美國心理學(xué)》(American Psychology)雜志的一篇題為“直覺性專業(yè)知識的條件：分歧的缺失”的文章中，Kahneman和Klein辯論了在何種環(huán)境條件下，利用直覺可以做出良好的決策。在麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事Olivier Sibony和悉尼大學(xué)教授、麥肯錫顧問Dan Lovallo的這次專訪中，Kahneman和Klein探討了直覺帶給企業(yè)高管的力量與危險性。
《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：在您最近發(fā)表在《美國心理學(xué)》雜志上的文章中，您提出了一個對幾乎所有高管都應(yīng)該有趣的問題：“在什么條件下，專業(yè)人員的直覺值得信賴?”您的答案是什么?高管們在什么時候可以信賴自己的直覺?
Gary Klein：這取決于你所說的“信賴”的涵義。如果你的意思是說，“我的直覺告訴我要這樣做;所以我可以按照直覺行事，并且我不必為此感到擔(dān)心，”那我們要說，你永遠不應(yīng)該相信自己的直覺。你需要把自己的直覺當(dāng)作一個重要的數(shù)據(jù)點，但另一方面，你必須有意識地、慎重地對其進行評估，以確定在這種環(huán)境條件下它是否有意義。你需要的戰(zhàn)略應(yīng)該有助于解決問題。與此相反的說法是，“我的直覺告訴我要這樣做;讓我搜集信息來確認它?！?
Daniel Kahneman：在某些條件下，你必須信賴自己的直覺。當(dāng)你處在必須盡快做出決策的壓力下，你就需要跟著直覺走。盡管我總的看法是，你不應(yīng)該只看到自己直覺的表面價值。過度自信是幻想的一大來源，主要取決于你能編撰的故事的質(zhì)量和條理性，而并不取決于其有效性。如果人們能夠構(gòu)建一個簡單而條理清晰的故事，他們就會感到信心十足，無論它植根于現(xiàn)實的程度是深是淺。
《季刊》：在某些條件下，直覺會更可靠嗎?
Gary Klein：我們確定了兩種條件。首先，局勢必須有一種確定的結(jié)構(gòu)，有一種確定的可預(yù)測性，從而使你有一個運用直覺的基礎(chǔ)。如果局勢非常、非常動蕩，我們認為，它的有效性就很低，而且也沒有運用直覺的基礎(chǔ)。例如，你不應(yīng)該相信股票經(jīng)紀人挑選個股的判斷。其次，決策者是否有機會獲得對自己判斷的反饋信息，從而使他們能夠完善這些判斷，并獲得專業(yè)知識和技能。如果這些條件得不到滿足，那么，直覺就不值得信賴。
大多數(shù)企業(yè)決策將難以滿足高有效性的標準。但是，其有效性還是會高于我們所擔(dān)心的有效性極低的情況。許多商業(yè)直覺和專業(yè)知識將極具價值，他們會告訴你一些有用的東西，而這正是你希望利用的東西。
Daniel Kahneman：這正是我與Gary之間存在分歧的一個領(lǐng)域。我對于專家的直覺很不放心，除非他們是在處理自己過去已經(jīng)處理過很多次的事情。例如，外科醫(yī)生要做很多特定類型的手術(shù)，他們知道自己在手術(shù)中將會遇到什么問題。但是，如果遇到的問題是獨一無二的，或者是相當(dāng)獨特的，那么，我對直覺的信賴程度就比不上Gary了。擁有專業(yè)知識和技能的問題之一，是人們只在某些領(lǐng)域擁有它，而在其他領(lǐng)域卻并非如此。因此，專家們并不確切地知道，他們的專業(yè)知識和技能的邊界在哪里。
《季刊》：許多高管會爭辯說，重大戰(zhàn)略決策(如市場準入、并購或研發(fā)投資)都是在他們的專業(yè)知識和技能所涵蓋的環(huán)境——你可以稱之為高有效性環(huán)境——中做出的。他們這種說法是否正確?
Gary Klein：其實，這些都與高有效性環(huán)境無關(guān)，不過，有足夠的結(jié)構(gòu)使高管們能傾聽自己的直覺。我希望看到一種心理模擬，它可以考察每一個選項出現(xiàn)發(fā)生的方式，或想象這些選項可能出問題的情況，以及發(fā)現(xiàn)人們?yōu)槭裁磳λ鼈兣d奮莫名。
Daniel Kahneman：在戰(zhàn)略決策中，我對于過度自信確實非常擔(dān)憂。經(jīng)常會有你無法看清問題所有方面的情況——例如，我忽視了競爭對手可能有何行動嗎?一位高管可能有一種非常強烈的直覺——某種特定的產(chǎn)品大有希望，但他并沒有考慮競爭對手已經(jīng)搶先開發(fā)了相同產(chǎn)品的可能性。我還想補充一點，因為領(lǐng)導(dǎo)人變得非常自信而獲得成功的數(shù)量并不是特別多。一些人獲得了總是馬到成功的聲譽，但實際上，他們所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的機會。
《麥肯錫季刊》英文網(wǎng)站2009年12月對463名讀者的調(diào)查，凸現(xiàn)了高管人員比組織中層級較低的人有時表現(xiàn)出更大信心的程度。在回答“管理層是否會承認錯誤，并及時地中止執(zhí)行不成功的舉措?”這一問題時，80%的首席級高管表示“會”。與之相比，在非首席級高管中，只有49%的人同意同一表述。
高管們閱讀了倫敦商學(xué)院Don Sull教授撰寫的“提高組織敏捷性，增強企業(yè)競爭力”一文后對調(diào)查的回復(fù)。
Gary Klein：Danny和我都同意，當(dāng)高管晉升到高層職位時，他們已十分善于使別人在他們的判斷中感受到信心，即使他們的判斷并沒有堅實的基礎(chǔ)(請參見附文“過度自信正大行其道?”)。
《季刊》：因此，你會認為，領(lǐng)導(dǎo)人選拔流程傾向于青睞幸運的冒險家，而不是理智的聰明人?
Daniel Kahneman：毫無疑問——如果存在一種偏見，就正是在這方面。除此之外，幸運的冒險家會利用“事后諸葛亮”來強化自己的感受，覺得自己的直覺非常明智。“事后諸葛亮”還增強了別人對這個人直覺的信賴。這是在許多組織中選拔領(lǐng)導(dǎo)人的真正危險之一：過分自信者被選中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人。我們將領(lǐng)導(dǎo)力與殺伐決斷聯(lián)系在一起。對領(lǐng)導(dǎo)力的這種認識促使人們匆匆忙忙地做出決策，以免自己被認為是猶豫不決和優(yōu)柔寡斷的一類。
Gary Klein：我同意。最具可信性的社會典范是約翰·韋恩1 ，他判斷局勢后會宣布，“我要這樣做”——而你就會跟著他走。我們兩人都很擔(dān)心那些處在復(fù)雜局勢中的領(lǐng)導(dǎo)人，他們沒有足夠的經(jīng)驗，他們只是一味順應(yīng)自己的直覺，而不去監(jiān)控它，也不去思考它。
Daniel Kahneman：不是約翰·韋恩，就要付出代價，因為確實有一種強烈的期望，要求領(lǐng)導(dǎo)人殺伐決斷、行動迅速。我們深切希望，那些領(lǐng)導(dǎo)我們的人知道他們在做什么，他們不必前思后想、顧慮重重。
《季刊》：誰會是你的“非約翰·韋恩”型領(lǐng)導(dǎo)人的典型代表?
Gary Klein：我曾在伊拉克遇到一位中將，他給我講了一個關(guān)于他第一年在伊拉克的精彩故事。他不斷地學(xué)習(xí)他以前不知道的東西。他的做法是，當(dāng)他意識到自己錯了時，就不斷挑戰(zhàn)自己的假設(shè)。到那一年的年底，他對于如何做事有了一種完全不同的看法，而且他并沒有失去信譽。我想提到的另一個例子是Lou Gerstner剛?cè)BM公司時的事。他進入了一個自己以前不了解的行業(yè)。他并沒有假裝了解其中的細微差別，而他卻被視為具有聰明而開放的頭腦，且很快就贏得了信任。
《季刊》：Gary，你剛才談到想象一下一項決策可能不受歡迎的方式。這聽起來使人聯(lián)想到您的“事前驗尸”技術(shù)。能否請您就此再多做一點介紹?
Gary Klein：“事前驗尸”技能是一種讓人們充當(dāng)反對派，吹毛求疵挑毛病而不會遇到反抗的詭異方式。如果一個項目進展不順利，就會開一個總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的討論會，探討在什么地方出了錯，為什么這個項目會失敗——就好像進行一次醫(yī)學(xué)尸檢。為什么我們不能在事前做這件事呢?在一個項目開始之前，我們應(yīng)該說，“我們正從一個水晶球中看未來，假定這個項目已經(jīng)失敗;這是一次慘敗。現(xiàn)在，每個人花兩分鐘時間，寫下你認為這個項目為什么會失敗的所有原因。”
其基本邏輯是，如果你要向人們顯示你的聰明才智，并不是通過你能拿出一個不錯的計劃，而是通過你能對這個項目可能失敗的原因提出極具洞察力的見解。如果你使該技術(shù)成為自己企業(yè)文化的一部分，然后發(fā)起一個有趣的競賽：“我希望提出一些可能存在的問題，其他人甚至都沒有想到這些問題?！睆脑噲D避免做任何可能破壞和諧的事情，到試圖把潛在的問題揭示出來，這經(jīng)歷了整個動態(tài)變化過程。
,Daniel Kahneman：“事前驗尸”是一個了不起的創(chuàng)意。我曾在達沃斯提起過它——所有榮譽都歸于Gary——一位大型企業(yè)的董事長表示，為了這項技能就值得來達沃斯?！笆虑膀炇钡膬?yōu)點是它很容易實施。我想，一般來說，對一項即將采納的計劃進行“事前驗尸”，并不會導(dǎo)致其被放棄。但是，可能會以每個人都承認有益的方式對計劃進行調(diào)整。因此，“事前驗尸”是一件低成本、高回報的事情。
《季刊》：聽起來，你們好像在“事前驗尸”的益處和關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的看法上達成了一致。在哪些方面你們的看法不完全相同?
Daniel Kahneman：我喜歡把一項解決方案列成檢查清單;而Gary不喜歡這樣做。
Gary Klein：我并不反對把高有效性環(huán)境中具有重復(fù)性的任務(wù)列成清單。我可不希望我的飛行員忘了填寫起飛前的例行檢查清單!但是，當(dāng)你進入一種更復(fù)雜、更模糊的環(huán)境時，我對檢查清單就沒有什么興趣了，因為在這種環(huán)境中，你需要的是專業(yè)知識和技能。檢查清單采用“如果/就”語句。清單告訴你“就怎么做”，但你需要的是確定“如果”——條件已經(jīng)滿足了嗎?——的專門知識，在一個動態(tài)的、模糊的環(huán)境中，需要對這些條件進行判斷，而且很難將其列入檢查清單中。
Daniel Kahneman：我不同意。在不具備高有效性的環(huán)境條件下，正是你最需要檢查清單的時候。檢查清單并不能保證你在不確定的情況下不會犯錯誤。但它可以防止你過于自信。我認為這是一件好事。
問題在于，人們確實不喜歡檢查清單;使用它們存在阻力。因此，你必須把它們轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N標準操作程序——例如，在盡職調(diào)查階段，董事會成員在批準一項決策前，需要逐項審核一份清單。這樣一份清單是關(guān)于流程的，而不是關(guān)于內(nèi)容的。我并不認為，你可以到處應(yīng)用檢查清單和質(zhì)量控制技術(shù)，但在一些戰(zhàn)略性環(huán)境中，我認為檢查清單的方式值得一試。
《季刊》：當(dāng)一位高管在做出一項重大戰(zhàn)略決策時，在檢查清單上應(yīng)該有哪些內(nèi)容?
Daniel Kahneman：我會詢問信息的質(zhì)量和獨立性。信息是來自多種來源，還是僅僅來自單一來源，只是以不同方式進行了處理?是否有群體思維的可能性?領(lǐng)導(dǎo)人的判斷是否有可能受到了其他人的影響?我會詢問每個數(shù)字的來源，我還會設(shè)法推遲決策團隊達成共識。通過分解問題和保持判斷的獨立性，有助于消除判斷中的關(guān)聯(lián)性錯誤。
《季刊》：您能否解釋一下您所說的“關(guān)聯(lián)性錯誤”是什么意思?
Daniel Kahneman：當(dāng)然可以。有一個經(jīng)典的實驗，要求受試者估計在一個透明的瓶子中有多少枚硬幣。當(dāng)人們獨立地估計硬幣數(shù)量時，其判斷的準確性隨著估計次數(shù)的增加而提高(取多次估計的平均值)。但是，如果人們在估計硬幣數(shù)時彼此能聽到別人報數(shù)，第一個人會影響第二個人，第二個人又會影響第三個人，等等。這就是我所說的關(guān)聯(lián)性錯誤。
坦率地說，我很奇怪，當(dāng)你的決策團隊對信息了解得相當(dāng)充分時——比如說，他們已經(jīng)閱讀過所有的背景資料，在會議一開始就讓每個人將自己的結(jié)論寫在一張紙上的做法卻沒有更經(jīng)常地運用。如果你不這樣做，討論中將出現(xiàn)大量隨聲附和的情況，而這會降低決策判斷的質(zhì)量。
《季刊》：除了檢查清單以外，你們在其他重要方法上也存在分歧嗎?
Gary Klein：在通過傾聽直覺，或在有機會獲得所有信息之前隱藏這些直覺是否能獲得更多益處的問題上，Danny和我也有不同看法。業(yè)績?nèi)Q于擁有重要的洞見，并能避免犯錯誤。但我認為，有時候，你用來減少犯錯機會的一些技術(shù)可能會妨礙獲取洞見。
Daniel Kahneman：我的建議是，盡可能推遲說出直覺。以收購企業(yè)為例。最終將會歸結(jié)到一個數(shù)字——收購目標企業(yè)需要花多少錢。如果你過早地得到一些具體的數(shù)字，你就會在這些數(shù)字上“拋錨”，而它們將會獲得比實際應(yīng)得的大得多的權(quán)重。你可以預(yù)先盡可能多做一些準備工作，以便在可以說的時候再說出直覺。
《季刊》：在決策過程中，什么時候是采取旨在消除偏見的干預(yù)措施的最佳時間點?
Daniel Kahneman：在當(dāng)你決定需要收集哪些信息的時候。這是一個非常關(guān)鍵的步驟。如果你正開始建立一個假設(shè)和計劃收集信息，就要確保這一過程的系統(tǒng)性，以及收集高質(zhì)量的信息。這一步驟應(yīng)該在比較早的時候進行。
Gary Klein：我不認為高管們應(yīng)該說，“我有自己的假設(shè)，我只是需要尋找一些能支持它的數(shù)據(jù)?！蔽艺J為，這個過程更應(yīng)該是，人們對將會發(fā)生什么事情做出快速判斷，這就使他們能夠確定哪些信息與此相關(guān)。否則，他們就會陷入信息超載模式。他們不應(yīng)該尋求對假設(shè)的確認，而應(yīng)該使用源于自己經(jīng)驗的框架，來指導(dǎo)對信息的搜尋。當(dāng)然，人們很容易忘記他們已經(jīng)搪塞過去多少事情。因此，有一種可能的做法，就是設(shè)法為他們將他們的搪塞記錄揭示出來——向他們展示一下他們已經(jīng)搪塞過去的事情的清單。
Daniel Kahneman：我想補充一點，如果組織知道了領(lǐng)導(dǎo)人希望得到的答案，對假設(shè)的驗證就可能會完全變味。你希望建立這樣一種可能性，使人們可以在博弈的早期階段，在整個機器都為其開動起來之前，就能發(fā)現(xiàn)某一個創(chuàng)意是一種糟糕的想法。
《季刊》：您對個人可以糾正自己的偏見感到樂觀嗎?
Daniel Kahneman：我確實很不樂觀。大多數(shù)決策者都會相信自己的直覺，因為他們認為，自己對局勢看得很清楚。質(zhì)疑自己的直覺是一種特殊的訓(xùn)練。我認為，要學(xué)會如何糾正自己的偏見，幾乎唯一的方式就是學(xué)會批評別人。我稱之為“評頭論足訓(xùn)練”。如果我們能通過把謬誤研究中諸如“拋錨”這樣的術(shù)語引入組織的語言體系，從而提升對決策“評頭論足”的水平，人們就能以一種更優(yōu)雅的方式來談?wù)搫e人的錯誤。
《季刊》：您認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人希望發(fā)起此類評頭論足嗎?他們通常對您的觀念有何反應(yīng)?
Daniel Kahneman：反應(yīng)總是相同的——他們都非常感興趣，但是，除非他們因為想要做某些事而特別邀請你，否則，他們不打算應(yīng)用任何這些方法?！笆虑膀炇痹u估法除外。人們就是喜歡“事前驗尸”。
《季刊》：為什么您認為領(lǐng)導(dǎo)人不愿意按照您的觀念行事?
Daniel Kahneman：這很容易理解。領(lǐng)導(dǎo)人都知道，他們采用的任何方法都將導(dǎo)致他們的判斷受到質(zhì)疑。而無論他們是否完全清楚這一點，他們確實不愿意自己的決策和選擇受到質(zhì)疑。
《季刊》：不過，高管人員仍然希望能做出好的決策。最后，您對他們的這種追求有何忠告?
Daniel Kahneman：我的一個建議是，提高會議的質(zhì)量——這對于提高決策質(zhì)量似乎具有很大的戰(zhàn)略意義。人們花了很多時間來開會。你需要把會議開得簡短。人們應(yīng)該擁有大量的信息，而且你需要避免犯錯誤。
Gary Klein：我擔(dān)心的是，那種在會議上排斥與你觀點相左的人的傾向。有太多的人不能容忍別人的挑戰(zhàn)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可以說一些正確的大道理——例如，每個人都應(yīng)該公開表達自己的看法。但是，人們都太聰明，不會這樣做，因為存在風(fēng)險。因此，如果你是領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)人們提出一種你認為毫無意義的想法時，你不應(yīng)該問他們這是怎么了，而應(yīng)該對他們?yōu)槭裁磿扇∵@種立場感到好奇。當(dāng)人們提出一種不受歡迎的意見時，好奇心是對不屑一顧的一種反作用力。
1.企業(yè)能否在持續(xù)發(fā)展中獲得成功，不僅取決于正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，也在很大程度上取決于執(zhí)行能力的高低。您的觀點呢？
如果說戰(zhàn)略是方向舵，那么執(zhí)行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認為成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行。作為企業(yè)若不很好地解決執(zhí)行力的問題，無論多么宏偉的藍圖，還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業(yè)策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯、做起來就錯了，說得對卻做不對…這是不少企業(yè)當(dāng)前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續(xù)的工程，它會因時代變遷、人員更迭發(fā)生變化。若你把執(zhí)行力作為企業(yè)最重要的核心競爭力，一點也不過分。
企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)容易復(fù)制或模仿，然而，企業(yè)的執(zhí)行力卻不是那么容易，須一點一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評價企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)好壞的問題，其關(guān)鍵得看企業(yè)是否有擁有與其匹配的執(zhí)行能力，或者說是否具備合適的執(zhí)行人才，否則評價戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的好壞，便失去實質(zhì)意義?？傊?，企業(yè)無論在那一個階段都必須將執(zhí)行力作為重要的工作來抓，它是企業(yè)發(fā)展過程中一切的基礎(chǔ)。
2.企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的重點或核心是什么？如何評價一個企業(yè)執(zhí)行力強不強？
多年來對企業(yè)執(zhí)行力的研究與實踐發(fā)現(xiàn)：好的執(zhí)行力來源于好的制度，進一步來源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。若想擁有持續(xù)的、穩(wěn)定的執(zhí)行力，必須重視制度與文化建設(shè)。提高執(zhí)行力離不開培訓(xùn)員工的素質(zhì)與能力，但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執(zhí)行文化---它是一項長期的工程，不管你接受與否。
評判企業(yè)執(zhí)行力的強不強關(guān)鍵看結(jié)果---是否實現(xiàn)既定了目標，而非執(zhí)行過程。結(jié)果是評判執(zhí)行力強弱的最好標準，也是唯一的標準---不管你的過程是如何美妙。例如，評價一個員工的好壞，不是看它的工作態(tài)度有多好，而是看它創(chuàng)造了多少價值，企業(yè)只為結(jié)果買單，員工靠結(jié)果生存，沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，也就沒有結(jié)果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢。所以，企業(yè)執(zhí)行力強不強，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創(chuàng)造了比別人更大的價值。它是執(zhí)行力的基本底線，失去價值的貢獻，談?wù)搱?zhí)行就沒有任何實際意義。
3.領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力，執(zhí)行力保障領(lǐng)導(dǎo)力，二者相互推動、相互促進，那么，如何處理好領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的銜接問題，并真正實現(xiàn)執(zhí)行力的落實？能否舉例說明？
從某種意義上講，員工的執(zhí)行力等于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，一個好的領(lǐng)導(dǎo)人才能帶出強大的執(zhí)行團隊。它來源于明確的目標與責(zé)任人、即時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導(dǎo)等方面，這些都屬領(lǐng)導(dǎo)力的重要范疇。
例如，從前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是對睡在旁邊的妻子說：“爾夫被毒蟲所吸也” 。結(jié)果妻子沒有任何反應(yīng)，就像沒聽見似的。于是，秀才又大聲地重復(fù)說道：“爾夫被毒蟲所吸也”，妻子仍然沒有什么反應(yīng)。這時，作為大男人主義傳統(tǒng)思想的秀才大怒道：“老婆子！趕快起來，你老公被蚊子咬死了”。妻子聞聲，迅速爬起來，趕走了蚊子。不難看出：開始時，妻子沒有任何行動皆因為聽不懂，甚至以為丈夫夢中吟詩。同樣，企業(yè)中許多看起來缺乏執(zhí)行力的員工，其實與目標、責(zé)任人、標準、利益等方面管理密不可分，當(dāng)然還包括其它諸方面。
執(zhí)行力的落實不在員工，而在管理者的身上。領(lǐng)導(dǎo)力越強，執(zhí)行力就強，領(lǐng)導(dǎo)力成就企業(yè)的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力是評價領(lǐng)導(dǎo)力的最好的標準。它不是單純的培訓(xùn)教育，也不是一朝一夕就能達成。
4.導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的因素有很多，例如管理環(huán)節(jié)過多、管理鏈長、員工綜合素質(zhì)不高等原因。您是如何看待這一問題的？
員工的執(zhí)行力問題其實是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業(yè)的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當(dāng)作重點來抓，以此提高員工的執(zhí)行力。另外，戰(zhàn)略的本身不具有執(zhí)行性，領(lǐng)導(dǎo)人在制定的戰(zhàn)略目標時，要與當(dāng)時的時空背景、人文環(huán)境及員工執(zhí)行力進行匹配，你有什么樣的執(zhí)行人才就制定什么樣的戰(zhàn)略目標。其次，布置任務(wù)不等于完成工作，需要領(lǐng)導(dǎo)人的親自參與。把執(zhí)行的責(zé)任直接歸結(jié)為下屬，認為戰(zhàn)略與制度執(zhí)行不好就是下屬的問題是錯誤的。同時，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從；上梁不正、下梁歪。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，以身作則；在現(xiàn)代企業(yè)里，管理者更應(yīng)該如此，一個領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力是下屬執(zhí)行力的上限。
5.執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過文化影響企業(yè)員工的行為，因此營造執(zhí)行文化是企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵。那么，執(zhí)行力文化和企業(yè)文化之間是什么關(guān)系？應(yīng)該如何讓執(zhí)行力文化能夠深入人心？
執(zhí)行力打造來源企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第一推動力，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人就有什么樣的執(zhí)行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話印象深刻：“任何一支部隊都有自己的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)大部分又是由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊的靈魂永在！”的確，執(zhí)行文化來源于公司或團隊最高領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)年，海爾為打造海爾員工品質(zhì)第一的執(zhí)行文化，在負債147萬的情況下，不惜價值把20萬的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質(zhì)意識，這需要一種領(lǐng)袖魄力與氣質(zhì)。當(dāng)時張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣給外國人，有缺陷的產(chǎn)品出品轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，難道我們天生就比外國人賤？只配用劣等品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責(zé)，難怪人家看不起我們。從今以后，海爾的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠…！”所以，要想執(zhí)行文化深入人心，必須領(lǐng)導(dǎo)人瘋狂般地堅持自己思想與領(lǐng)袖氣質(zhì)，公司的戰(zhàn)略目標方能真正實現(xiàn)。
第一部分前言
一個領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣才能讓企業(yè)長久地生存下去？又怎樣才能保持基業(yè)常青？這是所有企業(yè)家都無法回避的問題，必須給出一個答案。這個答案將會給企業(yè)帶來兩種截然不同的結(jié)果——要么杰出；要么被淘汰，沒有第三種。
對于這些問題，不同的人給出了不同的答案。有人說管理就是決策;又有人說企業(yè)文化決定一切;還有人說愿景才是企業(yè)的根本……面對如此之多的“硬道理”，每一個又都是這么言之鑿鑿，很多領(lǐng)導(dǎo)者感到難以取舍。在面對取舍兩難的狀況，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者采取的是全部吸收的原則，既然都是硬道理，何不一起“拿來”，管他這個道理那個道理，只要有理，就都是“硬道理”。
談到“拿來”，我們的許多領(lǐng)導(dǎo)人都是非常謙虛和勤奮的。從安迪·格魯夫的“只有偏執(zhí)狂才能生存”，到杰克·韋爾奇的“要做就做數(shù)一數(shù)二”，都不遺余力地全部搬來。然而，隨著時間的推移，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，這些 “硬道理”并未給他們帶來驚喜。相反，低層次的理解、生搬硬套的模仿，帶給他們的是領(lǐng)導(dǎo)的不倫不類，是更低的效率、更差的業(yè)績。
這種糟糕的狀況迫使他們不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底該在這些硬道理中領(lǐng)悟到什么？究竟該怎樣改進自己的領(lǐng)導(dǎo)才會取得理想的效果？
真正的硬道理應(yīng)該是能夠引發(fā)思考，又符合實踐者自身條件的，應(yīng)該是簡單明了，而又可以解決實際問題的。且領(lǐng)導(dǎo)者不能只停留在表層上的模仿，更關(guān)鍵的是選擇適合自己實際情況的先進理論，再加上自己的理解與升華，把它們用于實際管理工作中去。運用它們幫助企業(yè)贏得市場，積累基業(yè)常青的競爭實力和成長潛力。
引導(dǎo)企業(yè)找到真正的成功之道正是本書的宗旨和原則。本書在系統(tǒng)研究了世界級成功企業(yè)的優(yōu)秀的經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，提煉出了22條具有革命性和普遍的適用性的最為卓越的管理方法。這些方法曾經(jīng)引導(dǎo)過英特爾、微軟、通用電器等等一大批企業(yè)走上了事業(yè)的巔峰，并還將幫助他們在未來的歲月里繼續(xù)開疆辟土，實現(xiàn)新的發(fā)展和增長。
企業(yè)的管理者，不是管理理論專家，而是實際工作者。他們的成敗非常顯而易見，就看他們的企業(yè)是成功了還是失敗了。他們沒有時間和精力，更沒有必要去研究復(fù)雜艱澀的理論，他們需要的就是這些簡單扼要，能夠直接拿來就用的“硬道理”。所以，在本書中，根本看不到晦澀的理論，讀者能夠看到的只是一個個鮮活的事例，足以幫每一位企業(yè)管理者解構(gòu)復(fù)雜的理論和深奧的原理。
最后，對于管理者可能存在的管理上的疑問，本書也無法提供終結(jié)的答案。正如前面所說，道理雖“硬”，但其中的奧妙還必須你自己去體會，自己去實踐。但是，毫無疑問，這些“硬道理”能帶給你的，將會是茅塞頓開式的幡然頓悟。
第一部分你獎勵什么 就會得到什么(1)
在很多領(lǐng)導(dǎo)者看來，獎勵是最簡單不過的事。他們每天，都會對某些員工進行獎勵。但就是在獎勵這件簡單的事上，很多領(lǐng)導(dǎo)者卻常常犯著這樣的錯誤：口口聲聲說要注重實效，卻獎勵那些看起來最忙，又毫無工作成果的人；總是大聲疾呼“要對公司忠誠”，卻付高薪給那些威脅要離職的人；總是在開會時鼓勵員工去創(chuàng)新，卻常常懲罰那些敢于發(fā)表不同意見和敢做敢為的人；總是強調(diào)節(jié)儉，卻以最大的預(yù)算增幅，獎勵那些將資源耗得精光的人……
獎勵，是一種非常有效的激勵手段。但是，獎勵又是非常有技巧的。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能客觀、公正、科學(xué)地考核員工，正確獎罰員工，忽視員工的良好表現(xiàn)，甚至懲罰好表現(xiàn)、獎勵錯誤的行為，就會使工作毫無效率，員工毫無工作激情，企業(yè)死氣沉沉。在對員工進行獎勵時，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確獎勵的對象、原因以及方法。否則，獎勵不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領(lǐng)導(dǎo)者獎勵的初衷。
你會得到你所獎勵的，即使它是錯的
有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一只青蛙，看到垂死掙扎的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨后，漁夫又對那條將要挨餓的蛇動了惻隱之心，便想給那只蛇一點東西吃。因為身邊只有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。
蛇喝過酒后，高興地游走了，青蛙也為獲救而高興，漁夫則為自己的善舉感到快樂。他認為這真是一個皆大歡喜的結(jié)果。
僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎賞。
這個寓言說明了什么呢？人們獎勵什么樣的行為，就會得到更多這樣的行為。漁夫?qū)ι卟蹲角嗤艿男袨榻o予了幾滴酒的獎勵，這使得蛇意識到它的這種行為是有利可圖的。
在這則寓言中，如果漁夫只救走青蛙，而不給予蛇獎賞的話，那么除非這條蛇的思維有問題，否則它是不會再咬著青蛙回到漁夫身邊的。
實際上，任何人都只會做那些他們認為有利可圖的事。如果把這一理論運用到企業(yè)的管理中去，就會得出一個這樣的結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者會得到他所獎勵的，而不一定會是他所期望的。這個結(jié)論，提醒領(lǐng)導(dǎo)者，如果希望員工做出某種行為，就不能只停留在思維上，而要對這種行為做出誘導(dǎo)性的行動——獎勵這種行為，才會得到所希望的效果。
毫無疑問，要激勵一個人去做某事，只有讓他了解做這件事最終會對他有好處，他才會努力去做。領(lǐng)導(dǎo)者所說的激勵的話、企業(yè)的目標等等，也許會使員工在某一時段熱血沸騰地工作。但是，這些精神上的激勵，必須建立在物質(zhì)基礎(chǔ)上才能長久地發(fā)揮作用。如果一個企業(yè)有非常動人的企業(yè)文化，有非常遠大的目標，但卻不能保障員工現(xiàn)在及以后的生活，那再怎么振奮人心的精神激勵，也不會長久有效。
員工們在熱血沸騰過后，會逐漸平靜，然后不斷問自己這樣做對我有什么好處？所以，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)員工的真實想法，并將他們的個人利益與企業(yè)的目標和需求結(jié)合起來，建立明確的價值標準，再通過有效的評估與獎懲，把它表現(xiàn)出來，才能真正長久地激勵員工，讓他們努力去做領(lǐng)導(dǎo)者希望他們?nèi)プ龅氖?，成為領(lǐng)導(dǎo)者所期望的那種人。
第一部分你獎勵什么 就會得到什么(2)
曾經(jīng)有一個企業(yè)，為了促使銷售人員多與顧客聯(lián)系，制定了這樣一個獎懲制度，手機話費不滿300元的，不予報銷；超過400元的，不但予以全額報銷，還有獎勵。領(lǐng)導(dǎo)者制定這一制度，本意是想促使員工多與顧客溝通，但結(jié)果卻不如企業(yè)所愿。業(yè)務(wù)員為了達到300元話費，大打私人電話，有的竟然用手機打長途與朋友聊天。這一制度不但沒有使業(yè)績增長，反而浪費了公司的資金。
這個事例說明，領(lǐng)導(dǎo)者會得到他所獎勵的行為，即使是錯誤的。但是如果不對正確的行為給予獎勵，也會產(chǎn)生不好的效果。
美國有一家生產(chǎn)服裝的公司，因為常常接到一些緊急的訂單而不得不加班。一開始，絕大多數(shù)工人都愿意在午休時，抽出半個或1個小時來多做些衣服，以便能完成一天的額定工作量，又不耽誤下班。有的人還會想辦法提高效率，提前完成任務(wù)，以便換回半天的假期。
但是，沒過多久員工們便發(fā)現(xiàn)，老板似乎把他們犧牲午休時間看成是理所當(dāng)然的。甚至如果他們正常午休，還會遭到懲罰。而那些提前完成任務(wù)的，也得不到任何獎勵，還得照常加班。員工們的努力，沒有得到肯定與獎賞。久而久之，他們就再也不愿意付出額外的勞動了，有時被迫加班，也不會有很高的效率，產(chǎn)量與質(zhì)量也一天天下降。最終，這家原本有很好業(yè)績的企業(yè)倒閉了。
只有企業(yè)獎勵了正確的行為，員工的忠誠與積極性才會得到激發(fā)和提高。
一位億萬富翁經(jīng)常這樣對他做醫(yī)生的女婿說：“你不用擔(dān)心錢的問題，只要你盡心照顧我，我會在死后把所有的遺產(chǎn)都給你，那些錢你一輩子也花不完！”
這個富翁身體很健壯，80多歲了還是無病無災(zāi)。但是他一直無法理解女婿對他的態(tài)度：每次見面握手，女婿都會摸他的脈搏，然后皺起眉頭。很明顯，他的女婿為他脈搏正常而皺眉，他希望富翁早點去世。
假如這位富翁換一種說法，情況就會完全不同，如果他這樣說：“只要我活著，每年我都會給你100萬美元。但如果我去世，我的財產(chǎn)便會捐給慈善機構(gòu)?！蹦撬呐隹隙〞贡M渾身解術(shù)使他多活些年頭。
故事中的道理，在企業(yè)管理中同樣適用。只有建立正確的獎懲制度，企業(yè)才能激勵員工更努力地工作，企業(yè)的生命才能得到延續(xù)和發(fā)展。
但是，很多領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會犯事例中那樣的錯誤。他們本來想鼓勵員工做正確的事，但卻無意間縱容了錯誤的行為，忽視甚至懲罰了正確的行為。比如，領(lǐng)導(dǎo)者本來提倡團隊精神，希望大家團結(jié)合作，可實際上卻只獎勵個人業(yè)績突出的員工，接著領(lǐng)導(dǎo)還疑惑為什么員工彼此惡性競爭，事事只為自己著想；領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)質(zhì)量的重要性，但對那些生產(chǎn)次品的員工不采取懲罰措施，反而懲罰那些因為專心提高產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)量不高的人，接著又為次品率越來越高而困惑……
很顯然，在這樣的獎懲制度下，由于領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地獎勵了他不希望出現(xiàn)的行為，所以就得不到他所期望得到的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細檢查企業(yè)的獎懲制度，修改不合理的部分，通過獎勵正確的行為和懲罰錯誤的行為，來獲得想要的員工行為。例如，如果想提高質(zhì)量，就應(yīng)該獎勵高質(zhì)量；如果想讓員工遵守制度，那就獎勵堅持原則的人。
第一部分不明確的獎勵不如不獎勵(1)
杰克家有一只非常聰明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大地夸獎了它，給了它一只(又鳥)腿作為獎賞。牧羊犬得意地搖著尾巴吃起了(又鳥)腿。
第二天，牧羊犬又叼著一只狼回來了。杰克高興極了，覺得自己的牧羊犬實在太了不起了，就又給了一塊肉作為獎賞。但是，奇怪的是，晚上當(dāng)羊群回來的時候，杰克卻發(fā)現(xiàn)羊少了一只。他納悶了，自己的狗這么厲害，連狼都不怕，怎么會守不住幾只羊呢？于是他第二天早上便跟蹤了牧羊犬。到了牧場，杰克吃驚地發(fā)現(xiàn)，牧羊犬壓根就不守羊群了，而是直奔狼窩去抓狼。因為沒有牧羊犬的看守，狼輕而易舉地就叼走了幾只羊。杰克大為窩火，當(dāng)天晚上就把牧羊犬趕出了家門。
這個寓言故事說明了什么呢？
領(lǐng)導(dǎo)者獎勵員工，如果不明確應(yīng)該獎勵什么，就會產(chǎn)生負面效應(yīng)。牧羊犬捉狼，本是一種正確的、對主人有利的行為，是值得獎勵的。但是，主人在獎勵它的時候，卻沒有明確獎勵的實質(zhì)內(nèi)容——主人獎勵的是牧羊犬守羊的功勞，而不僅僅是捕捉幾只狼的行為。這使得牧羊犬意識到，捕狼似乎比守羊更有利可圖，于是它自然就不會全心全意地守羊了。如果杰克在獎勵牧羊犬時，讓它明白它的主要責(zé)任是守羊而不是打獵捕狼，只有羊守好了它才會有獎賞，那它肯定就不會棄羊于不顧了。
很多領(lǐng)導(dǎo)者在獎勵員工的時候，都不讓獎勵的內(nèi)容明確、公開，這就容易對員工造成誤導(dǎo)，最后出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者不希望出現(xiàn)的行為。
明確獎勵，不但要讓員工明白領(lǐng)導(dǎo)者到底獎勵的是哪種行為，以及為什么要獎勵，還必須做到獎勵公開、公平，通過明確的評價標準來消除員工的猜疑和誤解，這樣的獎勵才有正面的引導(dǎo)作用。
日本有一家為電器生產(chǎn)配件的私營企業(yè)。公司憑借技術(shù)實力和靈活的機制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司內(nèi)部管理的麻煩，卻也隨之而來。
原來，由于該公司在獎勵政策上的不明朗，導(dǎo)致員工相互猜疑，管理人員、技術(shù)人員和熟練工人都在不斷地流失，而且就連在崗的員工也大都缺乏工作熱情。盡管該公司盡力提高員工的工作條件和報酬，但效果仍然不佳。
是什么樣的不明朗獎勵措施，致使一個企業(yè)面臨如此嚴峻的問題呢？
該公司有“三個檔次”的員工——“工人”“在編職工”和“特聘員工”。“工人”是通過正規(guī)渠道雇用的生產(chǎn)工人；“在編職工”是與公司簽過勞務(wù)合同的員工，主要是公司的技術(shù)骨干和管理人員；“特聘員工”則是外聘的高級人才，有專職的，也有兼職的。
每當(dāng)公司簽下一大筆訂單或賣出一大批配件發(fā)放獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”的獎金則是以紅包形式發(fā)放的。而且，由于“特聘員工”都是些高級人才，故他們的獎金通常是“在編職工”的幾倍。
但是，這種獎勵措施卻嚴重地挫傷了員工的積極性。
首先，一些“工人”和“在編職工”在了解到“特聘員工”的獎金是他們的數(shù)倍后，由于領(lǐng)導(dǎo)者沒能公開宣布“特聘員工”的特殊貢獻，使得“工人”和“在編職工”認為公司不能公正地對待他們，引起了他們強烈的猜疑和不滿。
其次，“特聘員工”也非常不滿，他們當(dāng)中有一部分人因為沒能享受到他們認為足夠的獎金，所以，認為公司不承認他們的價值，把他們當(dāng)外人看。而且，有的人還誤以為“工人”和“在編職工”肯定也收到了這種紅包，而他們是公司的“自己人”，數(shù)額肯定更多。因此，他們認為自己的努力，并沒有得到公司公正的認可和獎勵。
結(jié)果，該公司付出重金的獎勵手段，非但沒有換來員工的積極性和凝聚力，反而得到了人心渙散的結(jié)果。
獎勵創(chuàng)新，即便是失敗的創(chuàng)新
創(chuàng)新，歷來被看作是企業(yè)成功不可或缺的要素。但是，創(chuàng)新看起來卻又是那么的另類、不安分和不確定。許多領(lǐng)導(dǎo)者提倡創(chuàng)新，往往只是嘴上說說，在行動上并不會有多少鼓勵與支持，甚至還經(jīng)常一開始就武斷地對其加以無情的封殺。
很多年前，一家百貨公司的年輕經(jīng)理伍爾沃思向他的老板提出建議，要在店中央擺一張桌子，以每件10美分的價格，出售一些過時的存貨。老板同意了，結(jié)果反響相當(dāng)不錯。
伍爾沃思又進一步想開一家專門經(jīng)營10美分貨物的店，由他來管理，老板提供資金。但是，他的老板卻覺得這個設(shè)想簡直太荒謬，不贊同他的想法。老板還警告伍爾沃思，要他擔(dān)負好經(jīng)理的責(zé)任，不要再想一些不切實際的事，以免影響商店的正常生意。伍爾沃思非常失望，他毅然辭職創(chuàng)辦了伍爾科連鎖商店，最后取得了巨大的成功。
他成功后，他當(dāng)初的老板沮喪地說：“據(jù)我估計，我用來拒絕伍爾沃思的每一個字，都大約讓我損失了100萬美元！”
很顯然，如果員工的創(chuàng)新意識得不到領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵與支持，那員工就不會再有從事創(chuàng)新活動的積極性了。長此以往，必定會造成企業(yè)缺乏創(chuàng)造力，員工盲目跟從或安于現(xiàn)狀的局面。
第一部分不明確的獎勵不如不獎勵(2)
創(chuàng)新意識，在任何卓越的企業(yè)，都是被看作為最重要的資源。他們會獎勵那些勇往直前、堅韌不拔、不怕失敗的人。美國3M公司，就是這樣的公司。
在許多年前，3M公司有一個年輕人一直試圖為制造砂紙時剩下的棄物尋找新的用途。他當(dāng)時的上司認為他不務(wù)正業(yè)，就把他解雇了。但是過后，3M公司發(fā)現(xiàn)他一直堅持不懈地探索試驗，于是又把他召了回來。并為他的試驗提供許多支持。最后，這個年輕人使得3M公司躋身于油毛氈制造顆粒原料行業(yè)的領(lǐng)頭行列。而后，3M公司又把他提升到了該部門的副主管的職位。
3M公司能夠成為美國最高創(chuàng)新精神的公司之一，都是因為它嚴格地遵守了這樣一條戒律：“不得扼殺有意義的創(chuàng)新意識?！?
明智的領(lǐng)導(dǎo)者，都會懂得對員工的創(chuàng)新給予精神和時間以及金錢方面的支持，及時獎勵有創(chuàng)新意義的行為。有的公司甚至還會對成功的創(chuàng)意，按贏利分成，比如IBM公司。
IBM公司，會根據(jù)發(fā)明創(chuàng)造的獎勵制度，把采用員工的某項建議所獲得的利益換算成金額，取其一個年度的節(jié)約或創(chuàng)造金額的25%作為獎勵，獎勵額最高可達27萬美元。對于特別重大的創(chuàng)新，除第一年支付的25%的獎金外，以后每年還會追加給付10%的獎金。在此期間，即使受獎?wù)咭淹诵莼蛱郏劷鹨舱瞻l(fā)不誤。
在IBM公司的這種創(chuàng)新獎勵制度下，領(lǐng)導(dǎo)者根本無需費太多的心神，新的發(fā)明、創(chuàng)新就會不斷地涌現(xiàn)出來，從而極大地推動了公司的良性發(fā)展。
任何一家試圖長久立足和發(fā)展的企業(yè)，都離不開創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者要使每一位員工都具有創(chuàng)新意識，就必須對員工的新想法、新做法加以支持，給予明確而恰當(dāng)?shù)莫剟睢５?，在獎勵?chuàng)新的同時，還必須注意，不要太追究創(chuàng)新的結(jié)果，如果員工因為創(chuàng)新失敗而受到懲罰，那員工也不會再有創(chuàng)新的積極性了。這也是許多企業(yè)缺乏創(chuàng)造力、生命力的原因所在。
如果員工冒著失敗的危險去嘗試創(chuàng)新，而在失敗后，得到的只是嚴厲的處罰，那員工怎么還會愿意擔(dān)負這極大的風(fēng)險去嘗試創(chuàng)新？如果一個企業(yè)只會處罰因創(chuàng)新而失敗的人，而獎勵那些躲避風(fēng)險、墨守成規(guī)、不犯一點錯誤的人，那這家企業(yè)一定會為這種獎懲的失當(dāng)而付出慘重的代價。
首先，打擊因創(chuàng)新而失敗的人，會使得員工不再進取，只想安于現(xiàn)狀。因為在這種獎懲制度下，員工勢必會養(yǎng)成一種“多創(chuàng)新多受罰，不創(chuàng)新就不冒險，還會有獎勵”的認識。久而久之，所有的員工都會從保險的角度出發(fā)，墨守成規(guī)地辦事，再不會有人愿意冒險去嘗試創(chuàng)新。而這對一個企業(yè)來說，無異于宣判了死刑。
其次，獎勵墨守成規(guī)、不犯錯誤的員工，會使一些能力平庸、思維保守的人占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，從而更加壓抑有創(chuàng)新精神的下屬。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都能認識到，成就最大的，往往是那種敢于冒險的人。不冒險，雖然不會有犯錯的危險，但同時也會失去成功的機會。
在EDS公司，所有的員工都知道羅斯·佩羅的一句話：“犯錯與進步成正比”，當(dāng)有人問這位EDS的創(chuàng)始人：“為什么我們公司的大部分員工都不太愿意冒險呢？”羅期·佩羅則反問道：“你獎勵、支持員工冒險了嗎？”
當(dāng)EDS的員工冒險創(chuàng)新時，即使他們最后失敗也不受到懲罰，因為羅斯·佩羅曾親口對他們說過：每一次的創(chuàng)新，雖然都是一次冒險，但卻也代表著一次探索，而每一次的探索所帶來的卻是變革的價值。在EDS，每一次創(chuàng)新都是有價值的，即使失敗，也不會有人受到懲罰，而是鼓勵。
由于這種正確的獎懲制度，EDS公司的員工都非常富有創(chuàng)新精神，這也為EDS創(chuàng)造了不少的經(jīng)濟財富。
第一部分在面對難以預(yù)測的未來時
在面對難以預(yù)測的未來時，惟一要做的就是隨變而變
社會在變化，市場也在轉(zhuǎn)變。面對外部環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人，若存有恐懼心理，不懂得隨著改變而改變，就只會使企業(yè)走上衰亡之路。只有適應(yīng)變化，勇于變革，才能使企業(yè)在市場中保持自己的優(yōu)勢，獲得長遠的發(fā)展。
美國英特爾公司是以生產(chǎn)芯片為主的企業(yè)，以前研發(fā)工作是其工作重心，技術(shù)人員是最重要的。然而進入新經(jīng)濟時代后，得到客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的認同，成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。英特爾公司意識到了這一點，并著手對整個企業(yè)的價值鏈進行改造。英特爾把傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變成以客戶為導(dǎo)向的模式，同時崗位、崗位職責(zé)也隨之變動。另外，公司人事部還招聘一些能與客戶打成一片的銷售人員，并且讓他們最大限度地掌握滿足客戶需求的技巧。接下來，英特爾公司又調(diào)整了人事制度以及員工培訓(xùn)的內(nèi)容和周期。通過這些變革，英特爾公司在新經(jīng)濟時代保持了快速的發(fā)展。
積極主動地適應(yīng)變化
一項調(diào)查資料表明，30年前躋身于《財富》100強的企業(yè)到今天已有1/3被淘汰出局。同樣是大型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻困難重重，甚至被淘汰出局呢？一個很重要的原因就在于，優(yōu)秀的企業(yè)總能主動適應(yīng)變化，緊跟時代潮流，而失敗的企業(yè)則在這一問題上表現(xiàn)得遲鈍。變化發(fā)生的速度之快，是很多企業(yè)都難以預(yù)料的。要想使企業(yè)向前發(fā)展，就必須隨機應(yīng)變。
1938年，三星商會由李秉哲創(chuàng)辦，1987年李秉哲的兒子李健熙繼任三星集團會長。從上任到1993年，在李健熙的帶領(lǐng)下，三星公司耀眼奪目——銷售額513億美元，成為排名第14位的世界大型工業(yè)公司，利潤額5.20億美元，在韓國經(jīng)營門類最多、海外經(jīng)營實力最強，而且還擁有韓國所有銀行幾乎一半的股權(quán)。
這一切的成就，都來自于改革。
李健熙在1987年的就職宣言中提出“一定要成為世界超一流的企業(yè)”的目標。在平穩(wěn)地度過了5年，完成了新老交替后，他開始兌現(xiàn)他的諾言。對于三星公司來說，1993年是改革之年。在這一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被稱之為“三星新經(jīng)營”。
1993年2月18日，李健熙把電子部門的副經(jīng)理以上干部，全部召集起來開會。會上，李健熙用有些顫抖的聲音說：“諸位，你們知道我們的商品是一種什么處境嗎？到電子商場看一看吧，我們的產(chǎn)品擺在什么柜臺上？在每個商店的角落里，不細心的顧客難以發(fā)現(xiàn)的地方！”
這種一針見血的評價，使下屬慚愧地不敢與他的目光對視?？梢哉f，這個整整開了8個小時的會議，就是三星公司的轉(zhuǎn)折點。
6月7日，李健熙發(fā)表了一個獨特的主張：“除了老婆和孩子不能變外，其他一切都要變。”
從此，三星公司波瀾壯闊的變革就開始了。
首先，李健熙大舉改革用人機制，提倡任人唯賢。在三星，每年都有近百名懷揣MBA背景的年輕人被提拔為高級主管。不僅如此，三星還尊重員工個性，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，使有才能的員工感受到了快樂的工作。最值得一提的是，三星公司還一改封閉式管理的老傳統(tǒng)，實施開放型管理，讓決策和實施過程公開、透明，各種信息通過網(wǎng)絡(luò)由下而上廣泛傳遞，各個階層積極參與，所有的普通員工都可以通過電子郵件直接向總裁提建議。
三星公司在經(jīng)歷了這種翻天覆地的管理革命后，被業(yè)界稱為“最不像韓國企業(yè)的企業(yè)”。而當(dāng)亞洲金融危機襲來之時，人們終于知道三星公司的這種改革是多么明智。
金融危機來臨時，三星公司由于有效改革，早已具備了應(yīng)對巨變的能力。在裁員問題上，三星公司的很多員工都平靜地接受了被裁減的事實。而在1997年至1999年的兩年里，三星公司更是對231家企業(yè)進行了調(diào)整，員工總數(shù)減少了32%，減少了5.4萬人。
三星公司在裁員上的妥當(dāng)處理，讓三星在面對巨大變化時更加游刃有余。李健熙對三星公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行大刀闊斧地調(diào)整，將原來的65個公司減少到40個，著重發(fā)展電子、金融和貿(mào)易。如三星于1999年毅然將汽車項目出售給雷諾公司，僅此一項就損失幾十億美元。此外，李健熙大量出售存貨，積極回收賬款，果斷地變賣了19億美元的資產(chǎn)，集中資源，舍棄了無線尋呼機、洗碗機等16個利潤過低的產(chǎn)品。這些舉動使三星的資金得到了保障，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)明顯改善，實現(xiàn)了最初的解凍。
在金融危機前，韓國大集團的排名順序，第一是現(xiàn)代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但經(jīng)歷過這次經(jīng)濟的大變動后，三星公司扶搖直上，成為韓國金融復(fù)蘇和經(jīng)濟振興的典范。
作為企業(yè)的一名經(jīng)理人，除了要具有高度自覺的判斷力外，還必須敢于冒風(fēng)險，主動地去適應(yīng)變化，打破企業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使其具有適應(yīng)時代潮流的活力。尤其是一些傳統(tǒng)型企業(yè)的經(jīng)理人，更應(yīng)該讓變革的觀念深入到每一個員工心中，甚至應(yīng)該故意制造出一種不安定感，讓員工們感到不變革就跟不上時代發(fā)展的節(jié)奏，不變革就只有死路一條。
21世紀是變革的時代，也是競爭最激烈的時代，正如網(wǎng)景公司創(chuàng)始人之一克拉克所說:“你必須站在變化的最前沿，否則就將落伍。”韋爾奇也說:“對企業(yè)而言，僅僅知道變什么還不夠，更重要的是知道如何變。對一些處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)而言，切不可沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌，以免成為日后發(fā)展的障礙?！?
第一部分拒絕變化就拒絕發(fā)展的機會
機遇本身就是一種變化，所以企業(yè)若不想失去發(fā)展的良機，就必須隨機應(yīng)變，在激烈而多變的市場競爭中取得主動，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。
許多商界人士雖然都聲稱自己樂于變革，勇于改變，但是，當(dāng)變革真正來臨時，他們便開始攔阻說:“我們怎么能那么干？”“幾年前我們就試過了，行不通?！鄙踔吝€會說:“見鬼，你怎么會想那么做?！边@樣下去，企業(yè)只會一而再、再而三地錯失良機。
李維牛仔褲在20世紀70年代的美國牛仔褲市場上獨占鰲頭。公司的分銷戰(zhàn)略是將純正的李維產(chǎn)品在高檔百貨公司里專賣。幾十年來，這種戰(zhàn)略鋪平了李維公司通往成功的道路，公司的決策層相信，保持這種傳統(tǒng)的分銷戰(zhàn)略將使他們繼續(xù)沿著有利可圖的道路前進。但是，70年代結(jié)束時，購物中心變得時興起來，傳統(tǒng)的百貨商店過時了，很多百貨公司連鎖店被迫變成購物中心，以留住購物者。他們自愿參與了競爭，特別是在服裝產(chǎn)品方面。在多數(shù)購物中心里，精品店和“青少年商店”很快成為新潮年輕人購買衣服的去處。
然而可惜的是，李維公司并沒有根據(jù)市場的變化進行變革，依然固守著傳統(tǒng)的模式，在過時的百貨商店里銷售自己的產(chǎn)品。而那些時尚的青少年們認為，傳統(tǒng)的百貨商店是他們的父母購買衣服的地方，而不屑于購買里面的衣物。結(jié)果，李維努力在青少年心中培養(yǎng)起來的流行品牌形象消失了，產(chǎn)品銷量急劇下降。從20世紀70年代起，李維產(chǎn)品的市場份額不斷下滑，在20世紀二三十年代，李維牛仔褲曾創(chuàng)造過獨享牛仔褲市場70%份額的巔峰，但到了1999年，這一數(shù)字已下降到20%，并且關(guān)閉了22家工廠中的11家。
外在環(huán)境是不斷變化的，不能適應(yīng)外在環(huán)境的變化、在內(nèi)部推動變革的公司，終將會被市場所淘汰。
20多年前，美國費爾斯通輪胎公司是全球著名的老牌輪胎生產(chǎn)企業(yè)。但面對市場環(huán)境的變化，費爾斯通公司的經(jīng)理層卻懼怕變革，不敢采用新的管理措施推進變革，仍然沿襲傳統(tǒng)的經(jīng)營模式參與市場競爭。這一選擇注定了費爾斯通的弱勢地位。最終在1979年與法國米其林公司爭奪市場時，費爾斯通全面潰敗，并陷入困境。到20世紀80年代末，費爾斯通輪胎公司終因經(jīng)營不善，負債累累，被一家日本企業(yè)收購了。
大多數(shù)人不喜歡變化，但是變化中潛藏的機遇，也許就是企業(yè)最好的良機。 所以，作為一名經(jīng)理人，應(yīng)該視變化為機遇，并銘記:變化是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。尤其是在商業(yè)領(lǐng)域里，變革通常意味著一個嶄新的開端和更為廣闊的生存空間。只有面對變化、迎接變革，才能實現(xiàn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。
第一部分持續(xù)發(fā)展源于不斷變革
世事變幻莫測，成功不可能永遠，大企業(yè)的優(yōu)勢地位也并不保險。只有憑借靈活、速度和不斷變革，才能適應(yīng)不斷變化的市場。所以，企業(yè)要想在市場上永遠保持自己的地位，就不能安于現(xiàn)狀，因循現(xiàn)有的模式，而應(yīng)該尋找新的定位與機會，用變革來適應(yīng)市場需求。這樣才能確保自己不被市場所淘汰。
很多的管理者認為，適當(dāng)?shù)淖兏锸强尚械?，而持續(xù)不斷的變革則可能會摧毀公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢。而實際上，在這個急速變化的社會里，不可能存在一成不變的優(yōu)勢。所以，只有不斷地變革，才能夠讓自己的優(yōu)勢適應(yīng)時代的發(fā)展，在不斷的變革中創(chuàng)造新的優(yōu)勢，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
洛希德－馬丁公司的首席執(zhí)行官諾曼·奧古斯丁說:“世界上只有兩類企業(yè)，一種在不斷變化；另一種被淘汰出局。”而韋爾奇也告誡經(jīng)理人:“一家企業(yè)只有不斷進行有效的變革，才能保證持續(xù)地發(fā)展?！?
1990年，當(dāng)查理·余瑞特出任美國公平人壽保險公司首席執(zhí)行官時，這家公司已經(jīng)飽受巨額債務(wù)之苦，同時，也因陷入不景氣的房地產(chǎn)市場而舉步維艱。為了扭轉(zhuǎn)頹勢，并讓公司重新回到成長的軌道上，查理·余瑞特頂著巨大的壓力，在一片反對聲中，對公司進行了變革。通過一連串的變革措施，他將這個銷售保險的人壽保險公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患屹Y產(chǎn)管理公司，扭轉(zhuǎn)了公司的危局。
公司進入平穩(wěn)發(fā)展期后，余瑞特仍不放棄對公司進行持續(xù)的變革。他不斷地改進業(yè)務(wù)規(guī)則，重點進軍商機巨大的退休儲蓄市場，同時，把公平人壽保險定位為一家成長型公司。
查理·余瑞特發(fā)現(xiàn)，人壽保險公司之間的“相互制”——保險公司并不完全屬于股東，其他保險公司還會持有一部分股份，以分擔(dān)風(fēng)險，提高整個保險行業(yè)的信用度。但這使公司很難高速成長。于是，他又發(fā)動了新一輪變革措施，解除相互制，使公司完全歸股東所有。這個變革方案對原來穩(wěn)健運作的相互人壽保險體系以極大的重創(chuàng)，并因此而引起了更多人的反對和質(zhì)疑。保德信的首席執(zhí)行官辛尼克斯曾表示，解除相互制需要5年時間，“如果查理·余瑞特在5年之內(nèi)不能完成的話，將會功虧一簣?！?
事實上，查理·余瑞特只花了兩年時間便大功告成了。這次改革的成功，使公平人壽保險公司成為第一家由相互制轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜频墓荆⒊蔀槿蜃畛晒Φ慕獬嗷ブ频陌咐?，影響了將?50萬保戶的利益。
通過不斷的變革措施，公平人壽——一個擁有130多年歷史，在全美排名前列的大型相互制壽險公司起死回生，開始了快速、穩(wěn)健的飛躍式發(fā)展。
變化是永遠不會停止的，只有不斷地在時代潮流中學(xué)習(xí)變化，調(diào)整自己的策略，才能在與競爭對手爭奪市場份額的戰(zhàn)斗中取得勝利。
亞馬遜網(wǎng)上書店就是靠不斷變革來打敗競爭對手的。巴諾是美國著名的圖書銷售公司，但亞馬遜卻憑借自己不斷地變革，把巴諾這家實體公司比了下去：巴諾的顧客主要分布在各分店周圍，亞馬遜可以在任何時候把書賣給世界上任何一個人；巴諾每年倉庫盤點三次，亞馬遜是24小時盤點一次；在巴諾買本書需要找營業(yè)員，在亞馬遜只要在家里一點鼠標就行；巴諾在它的一些書店只能提供20萬本書籍，亞馬遜則為300萬本，也就是巴諾的15倍；巴諾的每個書店設(shè)施需要投資幾十萬美元，亞馬遜只需要一個中央倉庫；巴諾人均銷售額是12.5萬美元，亞馬遜是675萬美元；巴諾有2.7萬名員工，亞馬遜只有1 300人；巴諾每年的利潤增長率為10%，而亞馬遜的增長率達到了百分之幾百。這就是不斷變化的結(jié)果——巨大的贏利。
那些持續(xù)成長的公司都是永遠不斷變革的公司。隨著時代的變遷、市場的變化與科技的進步，優(yōu)秀的公司通過不斷的變革重塑自己，從而持續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢，并將對手遠遠拋在后面。只有這種適應(yīng)現(xiàn)實、不斷變革的思想，才能推動企業(yè)的不斷發(fā)展。
第一部分99%的工作是常規(guī)性工作
99%的工作是常規(guī)性工作，管理者只要負責(zé)自己的1%
美國著名管理專家史蒂文·希朗，在為經(jīng)理人員舉行專題討論會時，曾暗暗對與會者進行三次測驗，看看他們作為經(jīng)理是否稱職。對于凡是在吃午飯和上下午喝咖啡時，必須給自己的辦公室打電話的經(jīng)理，測試成績都不及格。
史蒂文解釋說，一個稱職的管理者，離開辦公室一天，公司是不會出亂子的。而打電話的人，肯定是不懂得授權(quán)的人，他們的行動，既讓自己如老牛負重荷，又不讓員工通過解決問題獲得經(jīng)驗，從而使員工失去了提高的機會，所以判他們?yōu)椴患案瘛?
只做自己該做的事
在有些管理者的心中，“大丈夫不可一日無權(quán)”的心理觀念，根深蒂固。他們把人性的不完美、能力的不足等等，作為不授權(quán)的借口，大包大攬，事心恭親。在很大程度上，管理者變成了救火隊隊長，哪里有問題，哪里就會出現(xiàn)管理者“救火”的身影。到頭來，左支右絀，疲憊不堪。
一個人的能力是有限的，就算是每天拼死拼活地努力，最終也會因精力不濟，顧此失彼。結(jié)果，管理者叫苦不迭地“忙”，員工們閑得無聊地“怨”，工作缺乏動力和責(zé)任心，效率也低得讓人汗顏……
所以說，“無權(quán)不攬，有事必廢”。一個不愿授權(quán)、什么都干的管理者，往往什么都干不好。
戴爾電腦公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾就認為，任何一家公司若想成功，關(guān)鍵在于高層人員是否能分享權(quán)利，高層人員必須著眼于整個組織的發(fā)展而非個人的權(quán)利擴張。為了達到這個目的，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。
戴爾曾經(jīng)把份內(nèi)的工作做過幾次細分。一次是在1993年到1994 年間，他發(fā)現(xiàn)，他日常所必須做的工作已經(jīng)超過了他的最大負荷。機會太多，根本不是他一個人能完全把握得了的。如果因為個人的限制而白白浪費機會，將會是公司最大的損失。所以，戴爾請來了托普弗，把一部分事務(wù)授權(quán)給他。
隨著戴爾公司的繼續(xù)壯大，戴爾又在1997年提拔了部門經(jīng)理羅林斯。至此，他們?nèi)齻€人共同經(jīng)營公司。
雖然按照常理來說“一軍不容二帥”，但事實上，這種授權(quán)制度成效很高：高效授權(quán)帶來了高效率，高效率又帶來了高利潤。2000年的四個財季中，戴爾公司的銷售額達到了270億美元。更難得的是，在2001年全世界的個人電腦銷售量和價格都大幅度下跌的情況下，戴爾依然實現(xiàn)了銷售額的增長，2002年更是提高到了319億美元，利潤23億美元。
另外，戴爾還非常注重培養(yǎng)接班人。他認為，企業(yè)應(yīng)該讓每個人都各司其職，對結(jié)果負責(zé)，重視事實和數(shù)據(jù)。為此，戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須在新工作崗位上任的第一天便尋找、發(fā)展自己的接班人，這不只是在調(diào)離之前才匆忙去做的事情，而是工作績效中永遠固定的一個環(huán)節(jié)。戴爾需要的是具有學(xué)習(xí)能力、隨時愿意接受新事物的人，同是也希望找到經(jīng)驗和智慧均衡發(fā)展的人，在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及善于應(yīng)變，且熱衷于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。凡是這樣的人才，在戴爾電腦公司，都會有用武之地。
一個管理者，如果不懂得授權(quán)，后果將是極其嚴重的。正如JC朋尼公司創(chuàng)始人詹姆斯·致許·朋尼所說：“公司經(jīng)理最可靠的自殺途徑，就是固執(zhí)地不去學(xué)習(xí)如何授權(quán)、何時授權(quán)及授權(quán)什么人?！?
作為管理者，如果不想因為繁瑣的工作，而把自己逼上“自殺”的絕境，秘訣只有一條：“只做自己該做的事，絕不做下屬該做的事。”給自己找個幫手，積極授權(quán)，借力成事，這絕不是偷懶。正如一個管理專家所說:“能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的?！?
第一部分有效授權(quán)始于傾聽
任何一個企業(yè)，在授權(quán)中都離不開傾聽。通過傾聽，管理者能更好地了解員工的發(fā)展需求，鑒別出那些幫助員工成長的授權(quán)機會，從而更正確地授權(quán)。
在無窮盡的管理軌道上，良好的傾聽，還有利于管理者與員工建立一對一的信任關(guān)系，能夠激勵員工主動將深藏的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，在完成授權(quán)任務(wù)時，超越自我。
在美國南部的一家工廠里，進行著一場革命。
南茜是一個極具上進心的年輕經(jīng)理，她希望成為公司的第一個女副總裁。過去6年的工作經(jīng)歷證明了她的確有這樣的潛力。作為職業(yè)發(fā)展的一部分，南茜被指派為一下屬工廠的經(jīng)理助理，去學(xué)習(xí)生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。
該工廠經(jīng)理哈羅德并不對他的新助理表示歡迎，因為他不相信女人能適應(yīng)艱苦的車間工作環(huán)境。南茜表示她希望通過授權(quán)來發(fā)展員工，但哈羅德?lián)乃@樣做會煽動起工人的情緒，擾亂整個工廠的運營。然而，只要他能夠控制否決權(quán)，他并不介意讓南茜著手制定授權(quán)計劃。
兩個月之后，南茜和哈羅德一起討論她的授權(quán)計劃。她告訴哈羅德，她打算讓杰瑞負責(zé)月度生產(chǎn)報告。哈羅德對此提出異議，因為杰瑞不懂電腦。
“哈羅德，我剛來的時候杰瑞確實是不懂電腦，但他現(xiàn)在不同了!我和他談過，也問過他如何能更好地為工廠運營作出貢獻。他說他非常喜愛電腦，但從來沒有機會去學(xué)習(xí)電腦。他說他要是學(xué)會操作電腦的話，他可以負責(zé)生產(chǎn)報告。于是我們安排他去參加了一個電腦培訓(xùn)課程，他對此非常感興趣。他說這份工作一點兒都不煩悶，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
“哦?如果他如此喜歡電腦，為什么他從來沒有說出來過呢?”
“我也問過這個問題。他回答說從沒有人問他樂意干什么。我知道杰瑞是一個很靦腆內(nèi)向的人，但一旦你表示對他的興趣，他會打開心扉。我認為他是一個需要更多指導(dǎo)和理解的優(yōu)秀員工。這就是我對他的看法?！?
哈羅德由此同意了有關(guān)杰瑞的計劃。南茜接著談起了有關(guān)蘇的計劃。她安排蘇去負責(zé)和質(zhì)檢局一起舉行的季度會議。南茜了解到蘇是一位優(yōu)秀的演講人才，同時也是當(dāng)?shù)匮鐣銟凡康目偛?，并在夜校里教演講。而蘇以前的上司從來不愿意去了解她的這些特殊能力，也從來沒有安排她參加重要的談判任務(wù)。蘇對這項新任務(wù)很熱心，希望能獲得任命。
雖然不情愿，哈羅德仍然同意了南茜對杰瑞和蘇的授權(quán)計劃。“我很高興，南茜?！彼f，“我原以為你的授權(quán)計劃將擾亂工廠運營，但你證明了什么是通過授權(quán)來發(fā)展員工。”
對員工的這些需求，為什么哈羅德沒有意識到？關(guān)鍵在于，他沒有認識到員工們的傾聽需要。
進一步講，管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，而達到這一目的的有效途徑，就是認真地去傾聽員工。俗語說:“將心比心”。注重傾聽員工心聲的管理者，會自然而然地縮小與員工的心理距離，從情感上贏得員工。當(dāng)然，在授權(quán)中，管理者的傾聽絕不是一蹴而就的，它貫穿于授權(quán)的整個過程。
第一部分如何使自己在授權(quán)中
如何使自己在授權(quán)中，更加精通傾聽的藝術(shù)呢?
這需要管理者像手下聽取自己的命令那樣，去傾聽自己員工的心聲。事實證明，這也是有效傾聽的根本和前提。如果管理者不能夠聆聽員工的心聲，員工也許會因不被重視，對所授權(quán)任務(wù)失去興趣，在本應(yīng)工作的時候，甚至出現(xiàn)令管理者惱火的自我消遣。
在聆聽員工講話之前，管理者應(yīng)先把頭腦中的偏見和假設(shè)統(tǒng)統(tǒng)摒棄掉。這一點非常重要。設(shè)身處地站在員工立場上，問問自己:“假如我是員工，對我最重要的是什么?”對這個問題，管理者越是經(jīng)常與員工交談，仔細聽取他們的想法，就越容易回答。
管理者在傾聽員工的意見時，要善于聽，善于點頭，善于微笑，善于記錄，善于保持中立，直至他們把話講完。無論這些話讓人多么惱火不舒服，多么有悖自己的思想立場，都必須克制自己，鼓勵自己注意傾聽，探討感受。
如果管理者一直以一種友好的態(tài)度，集中精力聆聽員工的講述，就會拉近與員工的距離，在尊重員工的同時也贏得了員工的尊重,達到傾聽的最高境界。這時，員工就會因為得到認可和承認而倍受感動，工作表現(xiàn)更加卓越。
更進一步講，僅僅聽取詞句，讓員工說的每個字都撞擊耳膜，這并不是傾聽的全部。真正理解員工想說什么，這才是傾聽的關(guān)鍵。
對管理者來說，真正有效的傾聽是一件非常艱巨的工作。在員工的話語中，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語背后，常有著更深層的潛在含義，管理者必須善于聽出員工的“弦外音”、“話中話”，這樣，才能把握傾聽的實質(zhì)，更好地解決那些潛伏的問題。
有效傾聽有利于管理者摒除主觀臆斷，避免授權(quán)時一廂情愿的難堪。例如，如果問一名員工對所授權(quán)的工作是否喜歡，他看著地面，不安地搓著手，用淡淡地語調(diào)回答：“哦，是的，我早就盼望著這份工作?！痹撓嘈拍囊稽c？是他與語調(diào)不相符的話語，還是身體語言?
另如，一位員工執(zhí)行任務(wù)時陷入了困境，但是當(dāng)問他工作完成得怎么樣、是否需要幫助時，他卻眉頭緊蹙，回答說：“哦，不錯，還算可以吧?！彼f話的語調(diào)和神情都已表明，這事需要繼續(xù)深究下去。
第一部分授權(quán)給正確的人
人有千差萬別，員工們也各有不同的優(yōu)缺點，具備不同的技能，有不同的抱負和需要。作為一個管理者，職責(zé)就是設(shè)法將這些不同的特性，融入到授權(quán)活動中去。授權(quán)是一個表達需要的絕好方式，無論是管理者的需要、員工的需要，還是組織的需要，都要求管理者認真選擇被授權(quán)的對象，只有挑選到合適的人選， 才能通過授權(quán)，滿足員工需要，為組織構(gòu)筑無限美好的未來。
選擇合適的人，是授權(quán)中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。美國通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇說:“我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕！?
遺憾的是，這個看似簡單，實則有很多竅門的工作，卻讓許多管理者眉頭緊皺。作為管理者，必須苦苦摸索，才能找到竅門，穿越壁壘，把合適的員工放到合適的位置上。
做好這項工作，常需要管理者花費很多時間。但這是值得的！因為，選錯了人會造成麻煩，且麻煩的制造速度比其他事情都要快。而事實也再三證明，為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就被選錯的人要容易得多。
所以，面對眾多員工，千萬不要盲目地一蹴而就。最好耐心些，細細揣摩，精心挑選。如果不能很快找到，寧可等一等，甚至自己去完成授權(quán)工作。
在宏綦公司，施振榮將“人性本善”列為首要企業(yè)文化的意義所在，創(chuàng)造了一種和睦的企業(yè)文化氛圍。在這種氛圍的影響下，宏綦的新產(chǎn)品如雨后春筍般冒出來。1981年，宏綦出品的學(xué)習(xí)軟件“微型教授”，一經(jīng)問世，就風(fēng)靡全球。施振榮依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數(shù)PC機，在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次于康柏。與此同時，為打破臺灣電腦制造業(yè)仿造成風(fēng)的局面，施振榮堅持在宏綦大旗下生產(chǎn)自己的原裝品牌機。1988年，宏綦電腦開始成為市面上的熱門產(chǎn)品。
這一切，使得整個宏綦公司到處都彌漫著使人沉醉的成功味道。鑒于宏綦在20世紀80年代末的高速發(fā)展，施振榮又招募了一大批新的高級主管。1989年4月，施振榮從這批高級主管中選出劉英武，任命他為宏綦執(zhí)行總裁。之所以選擇了劉英武，是因為劉英武是普林斯頓大學(xué)計算機專業(yè)博士，曾在IBM公司的一個軟件開發(fā)實驗室，擔(dān)任了20年的電腦部主任，是美國電腦界最有聲望、職務(wù)最高的華人。施振榮非常器重他，把公司的經(jīng)營決策權(quán)交給了他。劉英武上任伊始，就忙著把IBM的企業(yè)文化精髓“中央集權(quán)”灌輸進宏綦。他總是召集公司經(jīng)理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。
實行一段時間后，很多人因為無法接受這種“強迫大家同意總裁觀點”的管理風(fēng)格，而離開了公司。
劉英武的獨斷專行還給宏綦造成了一系列的失敗。就拿收購德國公司為例來說，施振榮原本打算只購買當(dāng)?shù)刈庸疽话氲墓煞?，但劉英武卻堅持按照IBM的方式購買100%的股份。結(jié)果是什么樣子呢?施振榮說道：“我們把德國公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現(xiàn)虧損?！痹谫徺I美國一家微機公司時，劉英武又犯下了同樣的錯誤，以9 000萬美元的高價買下了這家公司，導(dǎo)致公司陷入不知怎樣分派原有公司經(jīng)理們的解雇費的困境中……由于經(jīng)營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。宏綦變成一個不斷爭吵的陣營。為了穩(wěn)定陣營，劉英武又招聘了九個高級經(jīng)理充入宏綦的高級管理層，并稱之為“傘降部隊”。
剛開始，施振榮雖然也聽到了下面經(jīng)理們的諸多抱怨，但他對劉英武的能力堅信不移，支持劉英武，但隨著宏綦總部連續(xù)三年的財務(wù)虧損，施振榮也逐漸意識到任命劉英武是一個錯誤。正如他所說的，“我認為IBM公司是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗。但他不是企業(yè)家，我對他授權(quán)太多了、太早了?！?
盡管如此，施振榮并沒有因公司出現(xiàn)的財務(wù)虧損而責(zé)備劉英武，反而出于自責(zé)，自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務(wù)。但是董事會拒絕了他的辭職。他們一致表示：我們欽佩和相信施董事長杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。不久，劉英武和他的九個“傘降經(jīng)理”離開了宏綦。
從授權(quán)的角度而言，施振榮之所以會犯這樣的授權(quán)錯誤，主要原因在于他在選擇授權(quán)對象時，只是看中了資歷與聲望，忽略了對人的能力的考察。
施振榮授權(quán)失敗的例子，從側(cè)面反映了這樣一個重要問題：管理者如果只依據(jù)學(xué)歷授權(quán)，必不能公正地選擇授權(quán)對象，勢必失人心，失人才，失效益，因小失大，產(chǎn)生非常大的負面影響。
其實，尋找“擇人”竅門并非難事，因為員工們在做非授權(quán)工作時，表現(xiàn)出色與否，一目了然。
總的來說，只要把握好三點選人要素，并將其有效結(jié)合，適合的人必然手到擒來。
這三點選人要素，即：①對工作任務(wù)的了解；②對員工能力的了解；③對授權(quán)目的的了解。
除此之外，一般的管理者在擇人時，都存在著一種錯誤的觀點，他們常常認為，最優(yōu)秀的是最合適的。這種錯誤的認識，常會阻礙“擇人”思維的延伸，直接影響用人質(zhì)量。
有這樣一句俗話說:“最好的并不是最合適的?！惫芾碚呤跈?quán)一項任務(wù)時，常本能地想到手下干將，知道他是完成任務(wù)的最優(yōu)秀的人選。卻不知，最優(yōu)秀的不一定是最恰當(dāng)?shù)娜诉x。
首先，挑選最優(yōu)秀的員工，會使管理者注重短期績效，而不能通過授權(quán)來培養(yǎng)員工。而且，如果只授權(quán)給優(yōu)秀的員工，在授權(quán)的最初，他也許會受到激勵。但久而久之，他很可能就會覺得，他工作成功的獎賞只是更多的工作負擔(dān)。特別是當(dāng)他付出遠多于他人，而報酬卻沒有得到相應(yīng)的體現(xiàn)時。最后，只授權(quán)給最優(yōu)秀的人，對于其他的員工來說，也是一種極大的不公平。他們會把這行為看作明顯的偏袒，感覺自己被忽略了，進而產(chǎn)生憤懣、抵制的情緒。
第一部分授權(quán) 并不意味著放手不管
從表面上看，授權(quán)好像就意味著放棄控制。因為授權(quán)會讓管理者對工作和局面的控制發(fā)生質(zhì)的變化——退后了。但實則不然。
美國一管理學(xué)家說道：控制是授權(quán)管理的“維生素”。授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。
如果想成為一名優(yōu)秀的管理者，希望自己的公司不斷成長，生命持久,參透“一手軟，一手硬，一手放權(quán)，一手控制”的授權(quán)之道，是遲早要做的工作。只有參透這一授權(quán)之道，才能完成授權(quán)實施者與工作控制者的角色轉(zhuǎn)換，只有完成這一角色轉(zhuǎn)換，授權(quán)才能真正走上合理、有效的運行軌道。
51歲的高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。1997年，他接任CEO時，就采取充分授權(quán)，他認為應(yīng)該完全放手，讓高級主管充分發(fā)揮能力。
然而自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是通訊器材界的龍頭，市場占有率卻只剩下13%，諾基亞則占35% ；股票市值一年內(nèi)縮水72% ；2001年第一季度，摩托羅拉更創(chuàng)下15年來第一次虧損記錄。
產(chǎn)生這個結(jié)果的最大原因，就是高爾文過于放權(quán)，拖延決策，不能及時糾正下屬出現(xiàn)的問題。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，把業(yè)績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但高爾文對麥肯廣告的負責(zé)人非常信任，所以遲疑了很久，表示應(yīng)該再給對方一次機會。結(jié)果拖了一年后，麥肯持續(xù)表現(xiàn)不佳，高爾文才最后同意撤換。
充分授權(quán)本是好事，但授權(quán)后不管不問，在發(fā)現(xiàn)錯誤后還拖延糾正、優(yōu)柔寡斷，對企業(yè)是有非常大的殺傷力的。在摩托羅拉失敗的衛(wèi)星通訊銥星計劃上，這一點得到了充分的證實。衛(wèi)星計劃平均每年虧損2億美元，但高爾文卻遲遲沒有叫停，給摩托羅拉帶來了重大損失。
除此之外，高爾文放手太過，根本不會適時掌握公司真正的經(jīng)營狀況。他一個月才和高階主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對，也不愿干涉太多，以免部屬難堪，這都明顯屬于授權(quán)失誤。
摩托羅拉曾推出一款叫“鯊魚”的手機。還在討論進軍歐洲的計劃時，高爾文就知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，而鯊魚體型厚重而且價格昂貴，高爾文卻只問了一句：“市場調(diào)研結(jié)果真的表明這個項目可行嗎？”行銷主管說：“是?！备郀栁木蜎]有再進一步討論，而讓經(jīng)理人推出這款手機。結(jié)果“鯊魚”手機在歐洲市場節(jié)節(jié)敗退。
還有一次，摩托羅拉公開宣布，要在2000年賣出1億部手機，而銷售部員工幾個月前就知道這一目標根本不可能實現(xiàn)，只有高爾文還不清楚發(fā)生了什么狀況，最后當(dāng)然是失敗。
一直到2001年年初，高爾文才意識到問題嚴重，他害怕摩托羅拉的光輝斷送在他的手上，于是開始進行調(diào)整。他把組織重整，并開始每周和高層主管開會，改變自己“過于放權(quán)”的作風(fēng)，才扭轉(zhuǎn)了摩托羅拉公司發(fā)展的頹勢。
高明的管理者，會對授權(quán)任務(wù)進行恰當(dāng)?shù)目刂?，使自己能隨時掌握任務(wù)的進程，在最恰當(dāng)?shù)臅r刻，選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞?，把跑偏的馬拉回到最正確的軌道上來。
但是，許多管理者卻常忽略這點，結(jié)果在最后關(guān)頭功虧一簣。這絕非危言聳聽，只要環(huán)顧一下四周就能看見，有多少優(yōu)秀的銷售員，被升為管理者后，就無人問津，任憑他們自生自滅。
所以，管理者在把權(quán)力下達給合適的員工后，要想讓他們有出色的表現(xiàn)，還要懂得“扶上馬，送一程”。通過“送一程”，確保合適人選與他的合適位置上升到珠聯(lián)璧合的至高境界，讓授權(quán)取得成功。
這意味著，在授權(quán)后，管理者除了需要說：“現(xiàn)在，你可以放手去干了?！边€需要告訴員工：“如果有需要，就來找我吧！”
更明確一點來說，管理者交代一項任務(wù)給員工后，并不代表他的責(zé)任就已經(jīng)完成了，還應(yīng)該負起另一項重要職責(zé)——給予員工適時的幫助和指導(dǎo)。
一位成功的企業(yè)家說得好：“授權(quán)就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，責(zé)任就是誰的，就什么也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控制，相互照應(yīng)。這樣，被授權(quán)員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權(quán)任務(wù)?！?
第一部分在給予任務(wù)的同時附贈信任
在沃爾瑪，每一個經(jīng)理人的紐扣上，都有“我們信任我們的員工”的字樣。這也正是沃爾瑪從一家小公司發(fā)展成為美國最大的零售連銷企業(yè)的秘訣之一。
如果一個員工在做一件事時，得不到上級的信任，那他就會覺得工作已經(jīng)沒有任何意義，也就不會再積極地工作。所以說，企業(yè)在分派給員工任務(wù)的時候，如果沒有賦予信任，處處猜忌，嚴密監(jiān)控的話，做事的人就很難把事情做好。而且，信任是互動的，企業(yè)若不相信員工，員工也就很難相信企業(yè)，就更談不上對企業(yè)忠誠了。
因此，要想讓員工充分發(fā)揮潛力，積極能動地工作，就必須對他充分信賴。
給予下屬信任，是確保用人成功的“廉價”投入。當(dāng)下屬在完成任務(wù)的過程中，屢攻不克，損失慘重，但再堅持一下就能取得最后成功時；當(dāng)下屬因為一時失誤，受到同事的指責(zé)、埋怨，正進退維谷時；當(dāng)下屬正遭誤解，求助無門，極度悲憤時……如果領(lǐng)導(dǎo)者還能給予充分的信賴，可想而知，這將對下屬產(chǎn)生多大的激勵作用，又將換來多厚重的忠誠！
激勵的王牌——信任
一個星期六，人們都度假去了，美國休一帕公司的老板比爾卻悄悄地在屬下一個工廠巡視。他發(fā)現(xiàn)那里的實驗庫房區(qū)上鎖，便立刻跑到維修班，找到了一把螺絲刀，把庫房門上的鎖撬了下來。
星期一早上，上班的人們見到了他留下的一張字條：“永遠不要將此門鎖上，謝謝！”
庫房竟不上鎖？！為什么？
這正是休一帕公司不同凡響的一種表現(xiàn)。
休一帕公司對自己雇員的信任充分體現(xiàn)在“實驗室?guī)旆块_放政策”之上——公司的工程師不僅可以自由出入庫房取物品，而且他們被鼓勵將零部件帶回家供個人或家庭使用。
信任，具有無比的激勵威力，它滿足了人們內(nèi)心的一種渴望勝利和成長的激情，往往使管理者得到意想不到的輝煌結(jié)果。
1939年惠普公司成立時，僅有1 538美元的資產(chǎn)，如今卻已發(fā)展成為世界500強企業(yè)中的第40位，同時還是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計算機產(chǎn)量位居美國第二。
惠普之所以能取得這樣的成功，全有賴于它的管理之道。
被稱為HP Way的惠普之道，在業(yè)界非常有影響力。它由五個不可分割的核心價值構(gòu)成。首先第一個就是：相信、尊重個人，尊重員工。 惠普的整個管理重心全部落在信任員工上面。惠普的每一位管理者都尊重自己的員工，深信每個員工都有他的重要性。
惠普的兩位創(chuàng)始人休利特和帕卡德曾熱情洋溢地總結(jié)了惠普的精神：惠普之道，歸根結(jié)底，就是信任個人的誠實和正直。
惠普從不對員工隨意猜忌，總是將員工視為自己人。在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實際上還鼓舞他們拿回家供個人使用。因為惠普的觀點是：不管他們拿這些零件做的事情是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩意就總能學(xué)到點東西。
對于一個像惠普這樣龐大的企業(yè)來說，內(nèi)部管理制度原本是非常重要的，但令人不可思議的是，惠普不但沒有作息表，也從不進行考勤。員工可以從早上六點、七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可。這樣每個人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時間。
在公司看來，對員工的信任高于一切。產(chǎn)品設(shè)計師們不管在做什么東西，全部都留在辦公桌上，誰都可以過來擺弄一下，并可以無所顧忌地對這些發(fā)明評頭論足?；萜盏倪@種用人之道用一句俗語可以表達為“疑人不用，用人不疑”。
惠普公司還著力打造一個開放式的辦公環(huán)境，引導(dǎo)員工們自由發(fā)散思維。在惠普，任何人都找不到一個大門緊閉的辦公室，即使是最高決策單位，也是僅以小屏障分隔的開放空間。這樣的設(shè)置，顯然是為了支持公司的“開放”的政策，允許員工討論個人或和工作相關(guān)的議題。
惠普還認為，若要員工變得愿意承擔(dān)更多責(zé)任，必須讓員工們有一種被信任的感覺，或者至少他們必須被公司平等地對待。創(chuàng)始人休利特和帕爾德認為：“只要給予正確的環(huán)境和工具，人們就會積極做好工作?！?
在信任的氛圍中，員工才會承擔(dān)更多責(zé)任并自覺地進行團隊合作。舉例來說，當(dāng)洛斯威爾分部經(jīng)理隱瞞中心可能合并的信息，以避免員工產(chǎn)生焦慮情緒時，員工反而會做最壞的結(jié)論：他們聽到的謠言是真的，中心要關(guān)門了。他們的焦慮轉(zhuǎn)變成不信任，然后他們就會更進一步假設(shè)分部經(jīng)理并不關(guān)心他們的未來，如此發(fā)展下去，事態(tài)就會很嚴重。
為了止住這種嚴重事態(tài)的漫延趨勢，最好的辦法就是相信員工的忠誠和判斷能力，與員工分享信息，即便是壞消息也無妨。
惠普認為，不信任會給團隊工作帶來不必要的麻煩。比方說有一次，在洛斯威爾，白人生產(chǎn)作業(yè)員同菲律賓工人要攜手合作，但是兩個種族的文化和語言有很大差異，白人們根本不相信菲律賓人的能力，認為要和他們合作簡直就是天方夜譚。而菲律賓工人又急于要獲得認同，他們認為白人是種族歧視。后來公司把這個決定的目標和方法公開，并開設(shè)英語和人際關(guān)系課程，讓兩個種族的人互相了解對方的文化背景和生活習(xí)慣，才最終使問題得到妥善解決，雙方都愿意進行團隊工作。
最后，惠普為了讓員工感覺到公司對他們的信任，推行了員工控股計劃，把公司股票分階段按工作時間分給員工。這也就是后來風(fēng)靡美國的ESOP。
信任，能促使員工竭盡所能地去做好工作，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠，加快企業(yè)發(fā)展的步伐。就像韋爾奇說的：努力促成信任關(guān)系也是一種激勵手段——最重要的激勵手段。
相反，如果對員工不信任，就會成為企業(yè)管理中最大的成本。因為不信任的代價很高——直接扼殺團體中的創(chuàng)造性意見，降低公司的生產(chǎn)能力。
第一部分信任員工 就放手讓他去做(1)
比爾·蓋茨說：“我采取的領(lǐng)導(dǎo)方式就是：放任，不用任何規(guī)章去束縛員工，讓他們在無拘無束的信任氛圍中，發(fā)揮每個人的創(chuàng)意和潛能?！?
優(yōu)秀的管理者，最善于用信任來獲取員工的心，而且還懂得既“信”又“用”。信而不用，這種“信”就不是真信。用而不信，員工心中就難免存有疑慮，“用”也用不好。
管理者應(yīng)該在信任的基礎(chǔ)上，根據(jù)具體需要，把可以授權(quán)的事，分派給下屬，讓他們發(fā)揮自己的才干，為企業(yè)做出貢獻，從而把自己有限的時間和精力，用在更重要的決策上去。
日本經(jīng)營之神松下幸之助認為:信任可以使部下心情舒暢，干勁倍增，極大地激發(fā)部下的工作積極性和主觀能動性。他說:“對部下說明原委，表達信任的期望，他們就可以按管理者的目標完成任務(wù)?！?
北歐航空公司董事長卡爾松，在改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)時，曾給予部下充分的信任和活動自由。開始時，他的目標是:要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但是卡爾松想不出該怎么下手，他到處尋找合適的人選來負責(zé)處理此事，最后他終于如愿以償。于是卡爾松去拜訪他（合適的人選）。
“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我們找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標?！?
幾個星期后，這個人約見卡爾松。卡爾松問他:“怎么樣？可不可以做到？”
他回答:“可以，不過大概要花6個月的時間，還可能花掉你150萬美元?！?
卡爾松興奮地插嘴說:“太好了，說下去。”因為卡爾松本來估計是要花5倍多的代價。
卡爾松的神情把那個人嚇了一跳，他定了定神繼續(xù)說道:“等一下，我?guī)Я巳藖?，準備向你匯報。他們可以告訴你我們到底想怎么干?！?
卡爾松立即說:“沒關(guān)系，不必匯報了，你們放手去做好了。我相信你的能力?！?
大約4個半月后，那個人請卡爾松過去，并給他看了幾個月來的業(yè)績報告。當(dāng)然他已使北歐公司成為歐洲第一，但這還不是全部?？査蛇€看到:這個人還省下了150萬元經(jīng)費中的50萬元，一共只花了100萬元。
由此可見，管理者的一個基本責(zé)任就是了解員工的價值，然后鼓勵他們主動嘗試。而其最基本的行為體現(xiàn)，就是給予員工更多的信任，放手讓員工去做。
美國福特汽車公司以生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價廉的轎車名揚四海，素有“汽車王國”的美譽。但是在20世紀后期，福特汽車公司卻被美國通用汽車公司所取代而屈居第二。
企業(yè)有興有衰，本為常理，但福特公司的三次跌落，卻戲劇性地展示出一個規(guī)律：信任下屬則公司興，否則必然使公司走向衰落。
亨利·福特于1898年集資創(chuàng)辦了底特律汽車公司，但沒成功，1901年他創(chuàng)辦的另一個汽車公司又失敗了。亨利·福特似乎生來就喜歡獨斷專行，從不肯信任別人，喜歡集各項大權(quán)于一身，更別說放手讓別人去做了。他兩次創(chuàng)辦汽車公司，擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)營管理工作，但都由于獨斷又與合伙人合不來，而使公司走向失敗。
失敗的教訓(xùn)終于喚醒了亨利·福特，他在1903年聘請了著名的汽車專家詹姆斯·庫茲恩斯出任總經(jīng)理，第三次辦起了福特汽車公司。庫茲恩斯上任伊始便采取了一系列措施。從1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型兩種物美價廉的福特牌汽車，風(fēng)靡市場，暢銷全世界，亨利·福特從而摘取了“汽車大王”的桂冠。
福特的別克汽車新工廠，也是37歲的年輕建筑師阿爾巴頓·康在他充分信任、放權(quán)，并全力支持下大膽設(shè)計的杰作。在設(shè)計海蘭德公園工廠的時候，阿爾巴頓·康設(shè)計了一個方案。
當(dāng)時，他征求福特的意見：“把工廠設(shè)計成長865英尺（約265米），寬75英尺（約23米），四方形的4層樓建筑，以鋼盤混凝土為材料，可以嗎？”
“好的！”福特對康是相當(dāng)信任的，毫不猶豫地同意了他的建議。
“玻璃占建筑外觀總面積的75%?！笨道^續(xù)說。
當(dāng)時，對一般人來說，這個設(shè)想簡直是不可思議的，幾乎所有的墻面都由玻璃圍成了，而福特卻對此贊嘆不已。
福特滿心喜悅地說：“機械廠房在另外一邊，也是一棟玻璃屋頂?shù)慕ㄖ?，此外，總廠和這棟玻璃屋頂?shù)臋C械房在天井中由鋼梁相通，上有吊車，如此，制造完成的引擎或變速器就可以利用天井中的吊車搬到總廠了?！?
接著，福特又表示：
“總廠四樓全樓面的天井也要加裝吊車。法蘭德斯先生所說的重力傾斜方式的生產(chǎn)流水作業(yè)臺是一定要建造的?！?
“對呀，成品就可以由高向下自然滑動，人則可以不動，只要產(chǎn)品移動就可以了?！?
福特93分鐘的造車秘訣就這樣誕生了。
充分信任，大膽任用，不加干預(yù)，正是福特汽車公司第一次繁榮的原因。
但好景不長，輝煌戰(zhàn)果沖昏了老亨利·福特的頭腦，這個“汽車王國的君主”似乎“舊病復(fù)發(fā)”，忘記了當(dāng)年創(chuàng)辦公司的慘痛教訓(xùn)，突然又對總經(jīng)理的職權(quán)垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁榮的頂峰期，老亨利·福特毫無根據(jù)地辭退了勞苦功高的詹姆斯·庫茲恩斯，不再相信任何人，又開始實行個人獨裁，使福特公司的狀況又回到第一階段的水平。
第一部分信任員工 就放手讓他去做(2)
福特聽不進別人的不同意見，也不愿接受建設(shè)性的意見。他的這種行政領(lǐng)導(dǎo)方式，使全福特公司陷入了極度的混亂之中。1929年，福特汽車在美國汽車市場的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月虧損900萬美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
后來，是福特二世挽救了福特汽車公司，進行了一次徹底的改革。他“三顧茅廬”請來了通用汽車公司原副總裁歐內(nèi)斯特·蒲里奇，全面負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)福特公司。1946年年中，蒲里奇走馬上任，當(dāng)年便使公司扭虧為盈。第二年除去貸款，取得了6 636.7萬美元的凈收入，爾后利潤又逐年上升，到1950年，利潤高達2.58515億美元。
也許不輕易信任別人，又酷愛權(quán)力是福特家族的傳統(tǒng)。福特二世在20世紀50年代后期，又重復(fù)了他祖父當(dāng)年的錯誤，變得越來越獨斷專行、剛愎自用，196,0年，福特二世的作為，迫使歐內(nèi)斯特·蒲里奇引退。亨利·福特二世親自掌握了福特的大權(quán)，不管大事小事，只要他認為正確的事就去做，從不征求別人的意見，也不與董事會商量，事后也從不作解釋。
福特二世的家長制管理使公司的人才紛紛另覓新主，汽車市場占有率一年低于一年：1978年尚占美國汽車市場的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年僅3年時間，公司虧損30億美元。
1980年3月，63歲的福特二世終于被迫宣布辭去福特汽車公司董事長職務(wù)，把掌管了35年之久的經(jīng)營大權(quán)，讓給福特家族以外的管理專家菲利普·卡德威爾，宣告了“77年的福特王朝的結(jié)束”。1982年65歲的福特二世正式退休了。福特汽車公司在新任領(lǐng)導(dǎo)的管理下實行了員工參與管理，日漸走上了復(fù)蘇之路。
福特家族不信任員工，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了大權(quán)獨攬的局面，最后產(chǎn)生了兩個問題：管理者干了別人可以干得更好、更有效率的工作，打擊了員工的積極性；耗費了自己的時間、精力和資源，最終使企業(yè)受到了不應(yīng)有的損失。
向員工公開一切，讓每個人都參與決策
日本松下集團，從不對員工保守其商業(yè)秘密。當(dāng)新員工第一天上班，松下集團就會對員工進行毫無保留的技術(shù)培訓(xùn)。
也許有人會心存疑問，松下公司難道就不怕泄露商業(yè)機密嗎？
對此，松下幸之助卻認為，如果為了保守商業(yè)秘密而對員工進行技術(shù)封鎖，員工就會因為沒掌握技術(shù)而生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，從而加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。這種負面影響，比泄露商業(yè)機密所帶來的損失更嚴重。在很多企業(yè)，尤其是以腦力勞動為主的企業(yè)，其生產(chǎn)根本無法像物質(zhì)生產(chǎn)那樣被控制，所以，信任是惟一的選擇。
優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理方式，增強員工的積極性和創(chuàng)造性，不能局限于口頭上的信任，而是要盡力做到讓全體員工都參與到?jīng)Q策中來。通過參與，凝聚其心，激勵其人，發(fā)揮其力。除此以外，別無良法。如果管理者真正這樣做了，一流的創(chuàng)意、強勁的競爭力以及矚目的企業(yè)效益，都將是指日可待的事情。
位于美國佛羅里達州勞德戈爾堡的奠托拉生產(chǎn)線，是用來生產(chǎn)收音機接收器的。由于生產(chǎn)的需要，每個女工要在一個印刷電路板上安裝大約10個零件，然后傳給下一個女工。起初女工們出于新鮮干得十分起勁。但日復(fù)一日，單調(diào)重復(fù)的工作將她們的工作熱情消磨殆盡。
公司總經(jīng)理了解到這一情況后，決定親自來管理一段時間。他的第一個舉措是:讓每個員工組裝和檢測自己的接收器，并附上一張便條:“親愛的顧客，這臺接收器是由我組裝的，我感到驕傲，希望它使您滿意，如果有什么地方不好的，請通知我?！比缓蠛炆献约旱拿郑H自將產(chǎn)品寄出。
不僅如此，每當(dāng)廠里要做一項新的決策或準備推行某種改革時，總經(jīng)理都積極邀請員工參與到新決策的制定中，鼓勵他們各抒己見，對自己的每個想法暢所欲言……新的管理措施試行僅一個月，曠工和缺席的現(xiàn)象就奇跡般的消失了。員工的抱怨聲也沒有了，取而代之的是高昂的士氣和高效的工作業(yè)績。面對滿臉迷惑的工廠經(jīng)理，總經(jīng)理解釋說:“新制度成功的關(guān)鍵就在于職工參與，它使工人們?yōu)樽约旱墓ぷ鞲械阶院溃尮と藗兏械阶约菏遣豢商娲亩皇菬o足輕重的。”
所以說，一個公司在做一項新的決策時，如果能不論職位高低，讓員工平等地“走”進來參與制定，常常能讓員工強烈地感受到企業(yè)對他的信任。參與的權(quán)利使員工感到自己受到了重視，無形中激發(fā)出他們的主人翁責(zé)任感。而當(dāng)員工認為公司是“自己的”，工作是“自己的”的時候，他就理所當(dāng)然地會全身心投入到工作中去。說白了，就是“做自己的工作總比替別人做事更有干勁！”這或許也是對“參與能激勵員工”的最佳詮釋。
讓員工參與的激勵方法雖然最經(jīng)濟最有效，但真正做起來卻并不容易。那么，管理者究竟如何實施員工參與措施，讓員工的激情水漲船高呢？
在通用電氣公司，韋爾奇要求公司定期召開一個為期三天的研討會，地點設(shè)在會議中心或者飯店。公司的管理人員負責(zé)組織一個研討團。研討團的成員來自于公司的各個階層。每個研討團的組成人數(shù)多在40～100名之間。會議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個大體的活動日程，然后自行退出。下一步是將參加研討的員工再分成5～7個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶隊。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會，聽取每位代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即:當(dāng)場同意，當(dāng)場否決或者進一步詢問情況。員工激勵措施操作時間不長，就出現(xiàn)了良好的激勵效果。通用電氣公司的每個員工都在積極挖掘、釋放自身的潛在能量，以百倍的熱情努力地做好工作。
通用電氣公司的一位高級主管曾無比興奮地說:“我實在想不出，還有什么能比參與更能提高員工的士氣?！?
第二部分再偉大的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行也只是空談(1)
2000年財富500強中前200名的企業(yè)中，有40家的總裁被迫離開。他們個個是戰(zhàn)略家，曾經(jīng)取得過輝煌，但是為什么還是失?。?
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把精力全部投入到戰(zhàn)略制定和遠景規(guī)劃上，而收獲的卻是糟糕的業(yè)績時；當(dāng)企業(yè)的各層管理者都篤信“只要授權(quán)得當(dāng)，管理工作絕對是件輕松的事”，并身體力行，但最終卻一敗涂地時，我們不得不重新思考對于企業(yè)來說最重要的是什么。
戰(zhàn)略是重要的，它意味著全新的飛躍；遠景規(guī)劃是重要的，它指明了企業(yè)奮斗的方向；授權(quán)也是重要的，它保證了企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)……但我們發(fā)現(xiàn)，要想使這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行。沒有執(zhí)行力，所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計劃都只是幻想。
企業(yè)失敗，有20%是總裁錯了，因為他的戰(zhàn)略錯了；另外的80%還是總裁錯了，因為他的執(zhí)行層錯了。企業(yè)的領(lǐng)頭者缺乏執(zhí)行力，沒有一支高績效的執(zhí)行層，就只能眼睜睜地看著好的戰(zhàn)略、好的決策變形走樣，最后失敗。
杰克·韋爾奇說：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對，而不是再回來討論?！蹦ν辛_拉總裁高爾文則說 ：“執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學(xué)問?！?
在全球化的今天，企業(yè)將面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，要想在競爭中保持優(yōu)勢，就必須重視執(zhí)行，提高企業(yè)的執(zhí)行力。
執(zhí)行力決定著企業(yè)的興衰成?。?
踏踏實實做事是做企業(yè)的首要原則
在一份全球1 000名著名經(jīng)理人的問卷調(diào)查中，80%的經(jīng)理人在回答如何使公司的目標落實到實處時，表現(xiàn)得語無倫次和空洞無物。他們通常這樣回答：創(chuàng)造愿景、成立團隊、授權(quán)員工等等。這幾乎是所有企管類書籍里談爛了的話題。任何一名企管類專業(yè)的在校大學(xué)生都能給出一個更為出色的答案。從這可以看出，大多數(shù)的高層管理者，是不屑于去管理這些具體而瑣碎的小事的。
而問題恰恰就出在這里。實際上，執(zhí)行的關(guān)鍵并不在于用多少案例來證明自己所做出的戰(zhàn)略計劃的正確性，也和企業(yè)的資金實力沒有太大的關(guān)系，而是在于深入細致地考慮具體問題，考慮組織是否可以完成這個目標，以及如何使這個目標落實到實處。也就是兩個字——去做。
作為一名管理者，如果不知道如何去執(zhí)行，那他所有的工作都將無法取得預(yù)期的效果，他取得的全部成就也不過是整個企業(yè)和部門業(yè)績的集合；作為一個企業(yè)，如果不能夠建立起具有執(zhí)行力的管理層，將會對公司的能量、人力和資源造成一種巨大的浪費，更無法真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行，應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，因為它是目標和結(jié)果之間最重要的一環(huán)。
原康柏公司總裁?？斯隆しㄒ粮ケ唤夤蜁r，康柏的創(chuàng)始人和主席本·羅森也不得不承認，法伊弗之所以失敗，原因并不是他所制定的戰(zhàn)略的問題——在6年時間內(nèi)將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)的計算機公司。這個戰(zhàn)略并沒有問題。
第二部分再偉大的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行也只是空談(2)
法伊弗在微軟和英特爾建立Wintel體系之前就已經(jīng)注意到這樣一個體系所具有的市場潛力了，并且他深信這樣一個體系可以為包括掌上電腦和服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。但光發(fā)現(xiàn)還不行，單憑康柏公司的實力根本無法建立這樣一個系統(tǒng)，尤其是為客戶提供計算機服務(wù)方面更不是康柏公司的長項。為了大舉進入服務(wù)市場，法伊弗先后兼并了高端服務(wù)器制造商天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司。事情進行到這，一切都十分完美，法伊弗的戰(zhàn)略計劃環(huán)環(huán)相扣，而且看上去前程似錦。但他失敗了，并最終被迫離開康柏，為什么呢？
本·羅森說，問題在于如何執(zhí)行，如何落實計劃，從而使公司運營變得更有效率。盡管法伊弗的戰(zhàn)略完美無缺，但他忘了重要的一個問題，那就是如何使康柏真正進入服務(wù)市場。僅兼并一些開展計算機服務(wù)的公司還遠遠不夠，還必須采取措施，整合資源，使康柏公司具備提供計算機服務(wù)的能力。法伊弗沒有對這些具體事情投入更多的關(guān)注，沒有完成整合，最終失去了大好的市場機會。
當(dāng)企業(yè)養(yǎng)成一種虛榮、空想、形式主義、不注重具體問題的處事習(xí)慣后，就不可避免地會遭遇失敗和挫折。踏踏實實地做事不僅僅只是做人的原則，也是做企業(yè)的原則。在當(dāng)今日益激烈的市場競爭中，在市場機會稍縱即逝的商戰(zhàn)中，經(jīng)營者如果想要獲取利潤，就必須以踏實的心態(tài)來經(jīng)營企業(yè)，在實際行動中關(guān)注具體的事情，才能確保有效執(zhí)行，企業(yè)才能實現(xiàn)理性的發(fā)展。
戴爾公司是近年來表現(xiàn)得最為卓越的公司之一，在經(jīng)過不到20年的時間里，一躍成為世界最大的PC制造商。這是一個已經(jīng)創(chuàng)造了神話的公司，但公司所擁有的良好的執(zhí)行文化，對具體問題、細節(jié)問題的關(guān)注精神卻沒有絲毫的減弱和動搖。而這也正是戴爾公司成功的最為關(guān)鍵的因素。
和大多數(shù)公司總犯“言出不行”的錯誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司的最高領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下每一個環(huán)節(jié)的工作都必須落實到實處。很多人把戴爾公司的成功歸納為其所實行的直銷策略，但實行直銷策略的企業(yè)有很多，它們并非都表現(xiàn)得相當(dāng)卓越，戴爾公司的成功實際上依靠的是踏踏實實做事的這種執(zhí)行文化。正是由于每一名戴爾員工都關(guān)注具體的事情，公司所實行的訂單生產(chǎn)才能發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。只有每一個環(huán)節(jié)的工作都落實到了實處，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度才得以提高。
注重具體問題就是確保將每一個環(huán)節(jié)的工作都落到實處。要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責(zé)，并做好自己所應(yīng)負責(zé)的工作，而且還需要高層管理者將關(guān)注的焦點從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到如何實現(xiàn)這一問題上來，制定具體的可執(zhí)行的行動方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行。
企業(yè)想要成就卓越，不僅需要卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要腳踏實地地落實計劃的韌性和勇氣。正如歐萊雅(中國)有限公司總裁蓋保羅先生所說，一個企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實干，只有詩人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟。實際上，不管是詩人的激情，還是農(nóng)民的實干，都不應(yīng)該僅僅為企業(yè)中某一人或一部分人所擁有，只有企業(yè)中所有的人——不管是CEO還是最普通的員工——都同時擁有這兩種精神，企業(yè)才有資格立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來。
第二部分進行以執(zhí)行力為重點的績效管理(1)
企業(yè)執(zhí)行力的提高，關(guān)鍵靠員工。只有員工積極努力地做好本職工作，戰(zhàn)略計劃才有可能得到執(zhí)行。但要讓員工做好工作并且多做工作并非易事，這要求企業(yè)必須具有公平合理的績效管理措施。
每個人都只會去做他認為有利可圖的事情。同樣的，每一位員工都渴望受到重視、渴望成功、渴望得到企業(yè)公正的待遇。企業(yè)若想提升執(zhí)行力，就必須通過公正、合理的評價指標，對員工的行為和行動做出令人信服的評價，并依據(jù)評價結(jié)果做出晉升、降職、加薪或辭退等等獎懲決定。否則，就很難讓員工自發(fā)自動地做事。
郭士納在拯救IBM公司時，為了改變公司長久以來的“大鍋飯”作風(fēng)，就在績效考核中加入了執(zhí)行力的內(nèi)容，并把員工的執(zhí)行力作為薪酬水平的衡量依據(jù)。
在20世紀90年代，IBM的績效管理已經(jīng)到了名存實亡的地步，領(lǐng)導(dǎo)者們只形式上地用幾項指標，對員工的行為進行評價，然后就做出了獎懲決定。沒有一個員工思考如何提高自己的工作績效，相反他們都在盯著那些干得更少而所得的工資和福利并沒有太大變化的同事，并毫不掩飾地向領(lǐng)導(dǎo)者表示不滿。由于當(dāng)時IBM的薪酬制度存在著嚴重的缺陷和不足——各級員工的待遇主要由薪水部分組成，此外還有很少量的獎金、股票期權(quán)和部門績效工資，工資待遇差距很小，而且過于強調(diào)福利，這就使得員工業(yè)績的好壞無法體現(xiàn)在薪資水平上。
面對這種情況，郭士納首先對薪酬制度進行了改革。變固定工資為與業(yè)績掛鉤的浮動工資，另外加大股票期權(quán)和獎金在員工總收入中的比重，對那些認真完成工作、積極改進績效的員工給予誘人的股票期權(quán)和獎金。他還廢除了家長式的福利制度，不認真完成工作、績效差的人只能得到保底工資，而不再像以前那樣盡管沒有完成工作，但仍然能得到與別人一樣的收入。
為了使新的薪酬制度發(fā)揮更大的效果，郭士納進一步調(diào)整了已經(jīng)嚴重脫離現(xiàn)實的績效考核制度。為員工設(shè)計了切合實際的績效目標，以及更加科學(xué)合理的評價標準，使員工認識到只有切實地做好執(zhí)行工作才有可能獲得升遷的機會。
雖然郭士納在推行這一系列更加注重執(zhí)行力的改革措施的過程中遇到了相當(dāng)大的阻力，但最后還是成功地改變了員工的行為方式，使他們更加注重業(yè)績和執(zhí)行了。員工的這種行為的改變，為IBM的執(zhí)行文化的樹立奠定了堅實的基礎(chǔ)，并最終促進了IBM的發(fā)展。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在整個績效管理的流程中，都必須深入到具體問題中去，真正指導(dǎo)員工改善業(yè)績水平。只有領(lǐng)導(dǎo)者以身作則、注重實際，員工才會改變行為、注重執(zhí)行。而且也只有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地與員工進行充分的溝通，企業(yè)的績效管理水平才會得以提高。
通用電氣公司一直被認為是最為科學(xué)和理性的公司，而最能體現(xiàn)其理性特點的莫過于其績效管理。在通用(中國)公司，績效管理工作被當(dāng)作一個系統(tǒng)工程。主管和員工共同討論和制定績效目標，并且這個目標必須是具體的、可行的、可執(zhí)行的、有明確的時間表的。只有員工能夠準確地描述自己的具體工作是什么、這些工作的具體標準是什么、為什么要做這些工作以及這些工作的時間期限，績效計劃的工作才能告一段落。
接下來，主管要不斷地激勵員工，對員工好的表現(xiàn)及時給予表揚和肯定，對不好的行為及時給予提醒，并對員工的好的和壞的行為進行詳細的記錄。及時的批評和肯定對于改變員工的不好的行為、保持好的行為是十分重要的。
通用電氣公司的績效考核還十分注意對員工的執(zhí)行能力進行考核，他們在考核中引入了“6希格瑪”概念，用它來解決管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化的難題。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立了一個行為準則，這些行為準則不僅是面對管理者的，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些準則對照自己的行為進行考核，而員工也可根據(jù)這些行為準則評價自己的上司。對于具體執(zhí)行工作，能量化的盡可能用嚴格的標準量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個電話、回了多少電話、用多少時間來回答、安排了多少采訪等進行。通過對這些十分具體的工作的考查，不僅公關(guān)人員、管理人員更加務(wù)實和注重執(zhí)行了，其他的員工也深受執(zhí)行文化的感染，積極改變自己的行為方式。
除了對工作業(yè)績進行考核以外，通用(中國)公司還對員工的價值觀等軟性方面進行考核。每一個進入通用(中國)公司的員工，都要經(jīng)過一系列的價值觀培訓(xùn)，使員工理解和強化公司的價值觀?？己瞬皇亲寙T工背誦價值觀，而是考查員工是否在平時的工作中用實際行動說明價值觀。
通過通用電氣的績效管理，我們不難看出公司對于員工是否用實際行動執(zhí)行計劃、實踐戰(zhàn)略和價值觀的重視，以及對各級管理人員在執(zhí)行和關(guān)注具體問題方面的高要求。
第二部分進行以執(zhí)行力為重點的績效管理(2)
無數(shù)的事實已經(jīng)證明，企業(yè)要想建立起執(zhí)行文化，提高整個企業(yè)的執(zhí)行力，必須在績效管理中加入執(zhí)行力的內(nèi)容，并把這一內(nèi)容作為考核的重點，此外還要求各級管理者在績效管理的全過程中起到榜樣作用，否則企業(yè)無法實現(xiàn)員工行為方式的改變。
拒絕擠公牛奶——把事實真相作為執(zhí)行的基礎(chǔ)
有名的“公牛擠奶”的漫畫相信很多人都看過，人們在看過那個煞有介事、不顧事實真相的擠奶者后，都會大大地嘲笑一番。但是我們的管理者，不也經(jīng)常在做著同樣可笑的事情——在執(zhí)行某項戰(zhàn)略時，不顧客觀事實。比如當(dāng)初巨人集團的總裁史玉柱，在決定建造巨人大廈后，完全不考慮當(dāng)時的情況，盲目地把巨人大廈的高度一加再加，最后到了70層。70層的高樓，即使是在今天的發(fā)達國家也是高難度的項目，更何況多年前的中國。再比如，當(dāng)年施樂公司的總裁查德·托曼，在決定實施改造后，完全不考慮公司缺乏足夠人力物力的情況，盲目地在公司內(nèi)發(fā)起兩個大規(guī)模改造，最后使公司陷入困境。
戰(zhàn)略決策必須是以事實真相為基礎(chǔ)的，這是一個眾所周知的道理，但遺憾的是，大多數(shù)管理者卻忘記了最為關(guān)鍵的下一步——執(zhí)行，也是必須以事實為依據(jù)的。
企業(yè)在執(zhí)行一項偉大的戰(zhàn)略時，如果忽視了客觀因素，就難免會使原本正確的戰(zhàn)略失去效應(yīng)，達不到預(yù)期的目標。而且，在執(zhí)行的時候，不僅領(lǐng)導(dǎo)者自己要堅持實事求是，還要讓所有組織成員都把事實作為工作的基準。
但是，多數(shù)企業(yè)的管理者，總是不愿意面對現(xiàn)實，喜歡對企業(yè)的強處夸夸其談，而對企業(yè)的弱處卻諱莫如深。在執(zhí)行中，脫離事實，一味沉溺在自己的美好夢境中。
彼得尼·鮑斯公司就曾經(jīng)是這樣，但后來它開始改變了——因為再不加以改變它可能就會失去發(fā)展的機會。它是一家提供郵政業(yè)務(wù)的公司，而且規(guī)模并不大。在它成立之初，郵政業(yè)務(wù)市場是一塊正在制作過程中的蛋糕，而它就是蛋糕師，并且而它幾乎保持著壟斷的地位。但當(dāng)?shù)案獾南阄段嗽絹碓蕉嗟母偁帉κ值臅r候，彼得尼·鮑斯公司突然發(fā)現(xiàn)自己的壟斷地位正在受到巨大的挑戰(zhàn)。擺在公司面前的路只有一條，那就是馬上做出改變。
“我們改變了以前不敢正視自己的弱點的壞習(xí)慣。以前當(dāng)我們掀開石頭看到下面的齷齪的東西的時候，我們總是把石頭放下。但現(xiàn)在不行了，我們必須掀開石頭，并把這些齷齪的東西處理干凈，盡管這可能會使我們感到非常惡心。”彼得尼·鮑斯公司的主管佛雷德·珀杜如此描述公司的變化。
事實上，不僅彼得尼·鮑斯公司的主管變得敢于面對現(xiàn)實了，在公司領(lǐng)導(dǎo)層的帶動和影響下，整個公司的人都敢于承認公司的弱點，并為此而積極努力工作?！皹O端仇視自滿，已經(jīng)形成了一種文化?！彼械膯T工從不對公司所取得的成就大吹大擂，相反他們更加關(guān)注那些做得還不夠完美的地方。他們清醒地認識到，已經(jīng)完成的事情，無論多么非同尋常，都不足以讓他們停止前進的腳步。正是憑借著這種實事求是的精神，到2000年時，曾經(jīng)的小小蛋糕師——彼得尼·鮑斯公司，已發(fā)展成為擁有3萬名員工、總資產(chǎn)超過40億美元、在郵政服務(wù)市場擁有舉足輕重的地位的卓越的企業(yè)。
事實對于執(zhí)行的作用是毋庸置疑的，也有很多管理者已經(jīng)注意到了這點。但是，讓更多的人感到為難的是，事實通?？偸秋@得撲朔迷離。因為事實總是在隨著時間在不斷發(fā)生變化的。所以，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)必須隨時考察客觀事實，隨著它的變動而不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。否則，執(zhí)行仍就會與現(xiàn)實脫節(jié)。
第二部分進行以執(zhí)行力為重點的績效管理(3)
人們在談到福特公司在T型車上的“執(zhí)著”時，總把錯誤的原因歸結(jié)到公司不積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新，甚至是亨利·福特本人過于自大上。其實最根本的原因應(yīng)該是亨利·福特在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，沒有根據(jù)不斷變化的市場環(huán)境及時調(diào)整戰(zhàn)略。福特公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是“生產(chǎn)誰都能買得起的汽車”。在執(zhí)行這一戰(zhàn)略規(guī)劃時亨利·福特采取了一系列措施，比如流水線操作、對車型進行改革等等，最終實現(xiàn)了福特公司在T型車上的輝煌。
福特公司在T型車上的勝利也表明了戰(zhàn)略的正確性?！吧a(chǎn)誰都能買得起的汽車”這一戰(zhàn)略是正確的。但隨著美國經(jīng)濟的繁榮、人民生活水平的提高，以及分期付款購物方式的出現(xiàn)，“買得起”這一標準已經(jīng)發(fā)生了重大變化。以前人們攢上20個月的工資只夠買一輛T型車，但現(xiàn)在人們只需先付很少的錢，或許只有3個月的工資，就能把一輛更舒適、更時尚的汽車開回家。但是亨利·福特對所有的這些變化都熟視無睹，即使自己的市場份額已經(jīng)消失，他也沒有對“買得起”這一標準做出絲毫改變。
于是1925年，福特汽車公司的市場份額從54%一下子跌到了45%。第二年，通用汽車公司雪佛蘭牌汽車的面世，進一步擠占了福特公司的市場份額。到了1927年5月，亨利·福特被迫承認自己在這場汽車市場競爭中落敗，并且讓工人們回家，然后自己開發(fā)T型車的“繼承者”。
企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，必須緊跟市場步伐，時刻根據(jù)市場以及企業(yè)的實際情況對戰(zhàn)略進行調(diào)整。實際上，發(fā)現(xiàn)市場變化對于一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言并非難事，難的是下定決心改變自己曾經(jīng)取得過成功的手段。亨利·福特在長達9年的時間里不可能沒有看到市場的變化，他之所以沒有迎合消費需求，向市場上推出新的車型或把保守的黑色改換成更加明快的顏色，是因為在他看來T型車永遠是最好的，黑色永遠是最流行的，但事實證明他錯了。
或許每個企業(yè)的成功與失敗都有著錯綜復(fù)雜的原因，但是否對企業(yè)本身進行了客觀地評價，是否實事求是地制定了公司戰(zhàn)略，又是否實事求是地去執(zhí)行了，這些卻是最為關(guān)鍵的。在面對變幻莫測的市場時，企業(yè)是否需要做出改變、何時改變、怎樣改變，這是每一個企業(yè)都應(yīng)謹慎考慮的問題，在作出選擇之前，必須經(jīng)過客觀地評價和分析，企業(yè)是否在某些方面已經(jīng)明顯落后?現(xiàn)在是好的轉(zhuǎn)變時機嗎?怎樣的轉(zhuǎn)變才能適應(yīng)市場的發(fā)展？在思考和回答上述問題時，企業(yè)必須本著一種真正實事求是的態(tài)度，才是對企業(yè)的命運負責(zé)的表現(xiàn)。
第二部分把每一天都當(dāng)作最后一天來管理(1)
永葆危機意識，把每一天都當(dāng)作最后一天來管理
在通用電氣，韋爾奇絕對禁止員工產(chǎn)生“通用電氣就是最好、最佳”的思想，為的就是時刻讓員工保持一種危機意識。
身處新經(jīng)濟時代，企業(yè)若只是一味地固守昨天的“成功”，不時刻保持危機意識的話，那這個企業(yè)將最終一敗涂地。
因為，企業(yè)無時無刻不是處在一個危機四伏的世界，面臨著一個危機四伏的市場。這不是危言聳聽，環(huán)顧一下四周就能看到，有多少個企業(yè)，今天還在《財富》500強名單中，明天就消失得無影無蹤了。
對企業(yè)來說，根本不可能存在永遠的成功，只有把今天的成功當(dāng)成明天的起點，永遠保持著一種危機意識，企業(yè)才有可能在一個接一個的大風(fēng)浪中揚帆遠航，取得一次又一次的成功。
生于憂患，死于安樂
微軟總裁比爾·蓋茨經(jīng)常對員工說：“微軟離最后倒閉永遠只有18個月?！边@句話涵蓋了微軟管理中重要的一項——危機管理。
從某種程度講，危機意識就是生存意識。關(guān)于這點，一個最有名的故事就是青蛙實驗：
美國康奈爾大學(xué)做了一個試驗，他們把一只青蛙扔進沸水中，青蛙遇到突然 的刺激立刻奮起一跳，從沸水中跳了出來。而后，試驗人員把青蛙放在正慢慢加熱的冷水中，青蛙在里頭舒服地游著，絲毫察覺不到危險。等到水已經(jīng)熱到它不能承受時，它已經(jīng)無力逃生，最后，被活活燙死了。
這個青蛙的實驗在企業(yè)管理中幾乎人所共知，它告訴管理者們，如果不能隨時保持危機意識，企業(yè)就會像青蛙一樣，在慢慢變熱的水中而不自知，滿足于眼前風(fēng)平浪靜的表面現(xiàn)狀，而失去抵御惡劣事件的能力。
華為總裁任正非曾寫過一篇名為《華為的冬天》的文章，許多網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)刊都轉(zhuǎn)載了這篇文章，甚至連一些MBA學(xué)員也在學(xué)習(xí)它。在這篇文章中，任正非用滄桑和憂郁的筆調(diào)寫到：
“公司所有員工是否考慮，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間長了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼中出的海。而且我相信，這一天一定會到來，面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽?！?
華為正當(dāng)盛世，任正非就已經(jīng)考慮到居安思危，從這當(dāng)中不難看出，華為為什么會在短時間內(nèi)，成就起如此卓越的事業(yè)。
有一個知名的地產(chǎn)商人說過：“做企業(yè)，就是選擇每天都睡不好覺的生活?！逼髽I(yè)的死亡率比存活率高出好幾十倍。曾有個世界第一流的公司——擁有貝爾實驗室的美國朗訊公司，其前身是雄霸美國電信業(yè)幾十年的美國電報電話公司。由于在2000年痛失光網(wǎng)絡(luò)市場，以及在電路交換領(lǐng)域中的銷售和利潤下降，加上公司在經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)重點方面存在的問題，短短一年時間，朗迅在紐約證券交易所的股票從60美元跌到6美元，差點被法國電信巨頭阿爾卡特并購。
第二部分把每一天都當(dāng)作最后一天來管理(2)
20世紀80年代，美國企業(yè)管理大師湯姆·彼得斯出版了《追求卓越》一書，暢銷900萬冊，書中列舉了43家“最具創(chuàng)新精神的企業(yè)”?？墒窃摃霭娌坏?年，其中的14家企業(yè)卻已經(jīng)陷入財務(wù)危機。
如果連這些強大的企業(yè)都有可能突然崩潰，更何況那些中小型企業(yè)。所以做企業(yè)，必須像任正非那樣：
“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?
英雄所見略同，海爾的張瑞敏說過：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！甭?lián)想的柳傳志也曾說：“我們一直在設(shè)立一個機制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。”
美國波音公司在給新員工提供培訓(xùn)時，會給他們播出一盤錄像帶，內(nèi)容是一家電視臺正在播出“波音公司倒閉”的新聞。畫面上，一批批垂頭喪氣的波音員工正在走出工廠。這是“假想的情景”，但卻是太多企業(yè)真實的命運。通過“假想”，恰恰是為了避免危機。
在一部分企業(yè)中，以危機為核心的企業(yè)觀已開始形成。但遺憾的是，能長期堅持，不為浮名所累，真正做到不驕不躁的企業(yè)，卻并不多見。相反的是，很多企業(yè)的教訓(xùn)都“年年歲歲花相似”，層出不窮。有的企業(yè)陶醉在領(lǐng)導(dǎo)的評價、傳媒的吹捧、下屬的恭維里，長此以往，自認為是“明星企業(yè)”了，動不動就擺出“業(yè)界老大”的姿勢，今天訓(xùn)這個，明天指導(dǎo)那個，絲毫察覺不到潛在的危機，最后，別人都好好的，自己卻被打倒了。
假如企業(yè)的管理者，都能真正擁有“危機意識”，善用危機管理，那么在面對危機時，就不會再手足無措，任人宰割了。
意大利梅洛尼公司的負責(zé)人梅洛尼先生，在幾十年前，曾被美國GE公司告之：“我們決定收購你們公司，你回去做一下準備。”梅洛尼先生當(dāng)時很氣憤地說：“我還沒有賣掉我公司的打算。”對方就撂下一句話：“那你等著瞧吧！”
那以后的20年，梅洛尼公司一直都還存在，品牌還是屬于自己的，不但如此，梅洛尼的家電產(chǎn)品還在歐洲占了很大的份額。
這個時候的梅洛尼先生也已經(jīng)老了，他說：“這20年來，我時刻都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，拼命地奔跑，正因為這樣，我的公司才避免了被別的大公司吞并的厄運。”
也許，梅洛尼還會在心底感謝當(dāng)初對他口出狂言的GE公司，是他們迫使他產(chǎn)生了危機意識，才能有現(xiàn)在的成功。
在一次狩獵中，野兔被一只獵狗追趕，獵狗費盡力氣，也沒能追上野兔，“為什么我體型比你大得多，力氣也比你大，卻怎么也追不上你？”野兔回答：“那是因為我們奔跑的目的不同，你只是為了飽餐一頓，而我則是為生存而奔跑！”
企業(yè)也必須像野兔一樣，“為了生存而奔跑”，絕不能安于現(xiàn)狀。全球馳名的GE公司，更是把這個寓言的精髓演繹到了墻上的宣傳版上，到處張貼了獅子和羚羊奔跑的圖畫，羚羊跑在前面說：“只要我稍一松懈，就會成為獅子的美餐。”而獅子則在后面窮追不舍，說：“雖然我是獅子，但我若追不上羚羊，就會餓死?！?
英特爾總裁葛洛夫說過：“惶者生存?！倍覀兊淖嫦纫苍缬羞z訓(xùn)：“生于憂患，死于安樂。”
管理者必須懂得，企業(yè)不可能會有永遠的成功，也不會有一勞永逸的時候。只有永葆危機意識，企業(yè)才不會消亡。
第二部分危機與機遇僅有一線之隔(1)
企業(yè)在進行經(jīng)營活動時，隨時都有可能會面臨危急時刻，或破產(chǎn)，或產(chǎn)品銷路不暢，或人才危機，每當(dāng)這個時候，就需要管理者力挽狂瀾，果斷采取措施，才能把危機轉(zhuǎn)化成良機。危機給管理者帶來的不應(yīng)該是災(zāi)難，而是千載難逢的機會，變危機為機遇，就能使企業(yè)立于不敗之地。
20世紀80年代初期，美國強生公司遇到了前所未有的危機——強生公司的主打產(chǎn)品泰諾膠囊，被當(dāng)作殺人工具，導(dǎo)致７人死亡。
1982年9月29日，美國伊利諾伊12歲的瑪麗吃了一粒泰諾膠囊后，死在了廁所里。同天上午，也是住在伊利諾伊州27歲的亞當(dāng)，在吃了一粒泰諾膠囊一小時后，心臟衰竭而突然死亡。當(dāng)天晚上，亞當(dāng)?shù)牡艿芎偷芟背粤送凰幤坷锏奶┲Z膠囊，幾小時后，兩人全部死亡。
第二天，還是在伊利諾伊州，3個居民服了泰諾膠囊后死亡。相繼兩天，總共有7人因為服用強生公司的泰諾膠囊而死亡。
幾天后，經(jīng)過美國聯(lián)邦調(diào)查人員和強生制藥的員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些泰諾膠囊中含有高達65毫克的氰化物。一般來說，5～7微克的氰化物就可以致人死命。很顯然，有人故意將致命的氰化物注入泰諾膠囊里。更糟糕的是，誰都不知道到底還有多少這樣的泰諾膠囊。
泰諾膠囊的滅頂之災(zāi)也隨之而來——全國各大電視臺每天晚上在黃金時段紛紛報道泰諾膠囊事件；芝加哥的警察每天開著裝有擴音喇叭的車在居民區(qū)內(nèi)警告勿用泰諾膠囊；美國食品藥物管理局也向民眾發(fā)出警告，告誡民眾不要再服用泰諾膠囊；市場調(diào)查明確表明，每10個過去使用過這種藥的人，至少有6人說他們以后將不再用這種藥了……
人們對強生公司已產(chǎn)生了恐懼心理。面對嚴峻形勢，聯(lián)邦調(diào)查局建議強生公司收回芝加哥地區(qū)的部分產(chǎn)品，因為如果全部收回，強生公司的損失實在太大。
但是，10月5日，在加州某地藥店抽查時，發(fā)現(xiàn)有三瓶泰諾膠囊里也被摻入了氰化物，這表明有毒泰諾膠囊并不局限于一個地區(qū)。于是，強生公司總裁吉姆·伯克毅然決定收回全部產(chǎn)品。
10月6日，強生制藥公司，向全美國大約15 000家零售商和分銷商發(fā)出了電報，請求他們從貨架上取下1 100萬瓶泰諾膠囊。以后幾天，又陸續(xù)召回了幾千萬瓶泰諾，并當(dāng)即銷毀。據(jù)統(tǒng)計，強生總共召回的藥數(shù)是3 100萬瓶，零售價值1億美元。而后，強生公司又發(fā)出了45萬封電報請各醫(yī)療單位提高警惕，并且設(shè)立了專用電話線，來解答各界的疑問和咨詢。從9月30日事件發(fā)生，截止到10月上旬，泰諾膠囊全線停產(chǎn)，這幾天內(nèi)，強生的損失就高達10萬美元。而且這次招回事件，使強生制藥的股票收益從1981年的78美分降到1982年的51美分。
但伯克認為，這個時候他已不能再顧及這些了，人的生命比任何利潤都重要。他坦誠地站到公眾面前，用事實說話，用愛心講理，用真誠溫和的言詞來證明“我們是無辜的”，他告訴公眾，公司和他們都是受害者。
強生公司舉行了一個由30多個城市參加，通過衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的電視記者招待會。在會上，吉姆·伯克那淺灰色的頭發(fā)，清澈的藍眼睛，給觀眾留下了良好的印象。他沒有推卸責(zé)任，而是以真切的關(guān)心和誠懇贏得了用戶的信任。
他說，“我希望用自己的真心來換取大家的真心?！薄艾F(xiàn)在我同坐在一只小筏上，隨波逐流，面對同樣險惡而孤立無援的境地，我們應(yīng)當(dāng)同舟共濟，共渡難關(guān)?！?
伯克的坦誠不僅保住了泰諾這個牌子，更維護了自己公司的形象，在非常時期進行了最好的宣傳，使公眾認識到強生公司并不是一個惟利是圖的企業(yè)。
只花了很短的一段時間，泰諾膠囊又重新回到市場，重新贏得了消費者的信任。在那次招待會后，強生公司還通過報紙分發(fā)了800萬張面值2.5美元的泰諾藥品折扣優(yōu)惠券，后又有43萬客戶打電話來索取優(yōu)惠券。有90%的人，仍然表示支持強生公司。危機發(fā)生后的幾個月內(nèi)，泰諾止痛藥在市場的占有率從危機發(fā)生時的7%迅速反彈到32%，到1985年1月，泰諾膠囊的銷售份額，不僅已上升到事故前的水平，而還超出了50%。
泰諾事件發(fā)生后，強生公司面對危機的舉動，使強生制藥不但沒有受到聲譽上的損害，反而增強了強生制藥在民眾心目中的可信度，鞏固了泰諾在止痛藥類龍頭老大的地位，而強生泰諾膠囊危機也成為危機管理的經(jīng)典之作。連哈佛大學(xué)商學(xué)院的市場學(xué)教授S·格瑟也說：“這是在市場學(xué)里看到的最成功的危機處理案例。”
很多時候，危機就是良機，只要改變觀念，重新評估，找準機會出手，就能把危機變成良機。管理者必須具備這種能力，否則企業(yè)最終將失敗。
第二部分危機與機遇僅有一線之隔(2)
1996年，山東秦池酒廠在一系列市場營銷手段的推動下，成為了中國白酒市場上最為顯赫的新貴品牌，銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，并以5倍的增長速度迅速壯大著。
然而，1997年初的一篇關(guān)于“秦池白酒是用川酒勾兌”的報道，卻讓秦池一夜之間就陷入了無法自辯的大泥潭。
1997年，秦池酒以3.2億元的價位捧回“標王”寶座，并且預(yù)計秦池1997年的銷售額將達到15億元。正是“15億元”這個數(shù)字引起的北京《經(jīng)濟參考報》四位記者的懷疑：一個縣級酒廠，如何生產(chǎn)出15億元銷售額的白酒呢？帶著這一疑問，他們對秦池的一次暗訪，發(fā)現(xiàn)秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3 000噸左右，他們銷往全國市場的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是從四川收購的散酒，加上本廠的原酒、酒精，勾兌而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崍縣一家名叫“春泉”的白酒廠在當(dāng)?shù)厥召徍筇峁┑摹?
《經(jīng)濟參考報》把事件編輯成文，刊登在1997年1月中上旬的報道中。報道稱， 1995年春泉給秦池供了4 000噸散酒， 1996年又供給秦池散酒7 000多噸，春泉還收購了當(dāng)?shù)匾恍┬【茝S的散酒供給秦池。
這樣的描述和披露，對秦池來說意味的災(zāi)難簡直和10級地震無異。在幾天內(nèi)，這則報道就被國內(nèi)無數(shù)家報刊轉(zhuǎn)載，秦池遭遇到了最兇險、最猝不及防的一擊。
令人遺憾的是，在危機面前，秦池表現(xiàn)出了一個企業(yè)不該有的稚嫩，沒能做出任何有效的反應(yīng)。有消息稱，在最初那篇報道發(fā)稿之前，記者曾傳真這組報道給秦池，秦池只派人赴京做公關(guān)，表示愿意出數(shù)百萬元收購這組報道，但未見成效。而在此舉未果之后，秦池就不知所措了。在傳媒一輪又一輪的反復(fù)報道中，秦池被擊打得天旋地轉(zhuǎn)，連一絲無辜的聲音都沒來得及發(fā)出。
當(dāng)年，秦池的銷售額遠遠沒有達到預(yù)期的15億元，而是6.5億元。再一年，又下滑到了3億元。秦池從此一蹶不振，最終從人們的視野中消逝了。
其實，當(dāng)年秦池面對的危機的致命程度，遠沒有強生制藥的1/10。媒體對秦池的攻擊也絕對不至于使秦池全線崩潰，至少秦池在面對媒體所描述的事實時，并沒有到無話可說的地步。
因為自古以來，山東的啤酒、葡萄酒和酒精，都是上等的，但白酒卻從來敵不過四川白酒。所以，山東的白酒企業(yè)，早有從四川收購散酒的傳統(tǒng)。而在白酒業(yè)關(guān)于“川酒入魯”，也早已是公開的秘密。秦池不是第一家，也絕對不是惟一一家。
而且，關(guān)于“白酒勾兌”，也并不是普通消費者所理解的那樣，屬于假冒偽劣產(chǎn)品。實際上，以食用酒精為基礎(chǔ)，進行“勾兌”的白酒，比傳統(tǒng)的發(fā)酵工藝更為衛(wèi)生、先進，且絕不會影響白酒的質(zhì)量。
再有，關(guān)于秦池的生產(chǎn)能力問題，秦池更應(yīng)該有辯解的理由。企業(yè)花費大量的金錢和人力，通過廣告和有力推銷，形成了巨大的銷售空間。然后根據(jù)這個空間，來設(shè)定產(chǎn)量。如果需要的產(chǎn)品數(shù)量過多，除了擴大生產(chǎn)，當(dāng)然也可以通過半成品加工或外加工等不同的方式，來滿足銷售的需求量。其實，這不但不應(yīng)該受到質(zhì)疑，甚至還可以說是一種先進的產(chǎn)銷模式。
秦池完全可以通過媒體，把這些理由向外界宣布?？蛇z憾的是，它并沒有。不善于將危機轉(zhuǎn)化成良機，是秦池所有悲劇的來源，也是所有失敗企業(yè)的共同病因。
一個優(yōu)秀的管理者，不僅要有危機意識，還必須在企業(yè)發(fā)生危機時，高瞻遠矚，放棄一些眼前的利益，看準時機，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，才能為企業(yè)以后的發(fā)展鋪平道路。
第二部分學(xué)會在危機中獲取更大的利潤(1)
在當(dāng)今充滿競爭的時代，經(jīng)營隨時隨地都存在著潛在的危機，任何一項經(jīng)營活動和決策無不存在風(fēng)險，任何勝利都與危機并存。企業(yè)要在競爭中求得生存和發(fā)展，就必須敢于正視風(fēng)險，敢于進行風(fēng)險決策，才能在危機中獲取利潤。
王安電腦公司在20世紀80年代初曾一度統(tǒng)治著美國電腦市場，但風(fēng)光了不到10年，便開始走下坡路。公司累計虧損高達15億美元，已無力償還債務(wù)，1992年8月18日正式向法院申請破產(chǎn)保護。
有“一世之雄”稱譽的王安公司，為什么會在電腦市場敗下陣來?關(guān)鍵的一點，就是王安公司不敢進行風(fēng)險決策，不敢進行風(fēng)險經(jīng)營。
王安公司一向堅持采用封閉的軟件，盡管對市場進行了壟斷，但不利于大多數(shù)用戶對電腦的使用。1983年，歐洲的十幾家電腦企業(yè)達成協(xié)定，共同編制開放系統(tǒng)標準，它的前提是保證各類電腦的相互對話。1986年，歐共體部長會議決定，這套標準將作為共同體內(nèi)部各國政府采購電腦的根據(jù)。
在這樣的情況下，王安公司不敢做出風(fēng)險決策，進行風(fēng)險經(jīng)營，依然逆潮流而上，堅持采用封閉式軟件。王安公司不想去冒險，因為它的產(chǎn)品已擁有相當(dāng)?shù)挠脩?，沒有必要冒險去搞開放式軟件，結(jié)果用戶大量流失，市場日益萎縮，最后走上失敗之路。
王安公司由盛而衰的例子給管理者這樣一個啟示：當(dāng)今世界市場上，技術(shù)進步十分迅速，每家企業(yè)都處在風(fēng)險之中，抱殘守缺不敢進行風(fēng)險決策和風(fēng)險經(jīng)營，是難以生存和發(fā)展的。
很多時候，要做到成功，管理者就不得不面對那些無論是對自己，還是對企業(yè)來說都是全新的、高風(fēng)險的機遇。確實，任何成功的機會，都存在著潛在的危機。
美國的哈斯布羅玩具公司是一家知名企業(yè)，在20世紀70年代以前，它一直發(fā)展順利。但進入80年代起，因受到來自香港玩具的競爭，使其陷入經(jīng)營危機之中。
危難之時，斯蒂芬·哈森菲爾德出任董事長。他走馬上任后，決定背水一戰(zhàn)。
哈森菲爾德對來自香港等地區(qū)的玩具進行深入調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)香港的玩具花式品種多，具有新、奇、巧的特點，如遙控車、會哭會笑的娃娃等。生產(chǎn)這些具有時代特色的玩具，必須有先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)。而自己公司生產(chǎn)的“美國大兵”成本高、款式過時，這些都是技術(shù)和設(shè)備落后等原因造成的。
鑒于此，哈森菲爾德決定投資幾千萬美元更新設(shè)備，并投資上千萬美元設(shè)立新技術(shù)研究室，專門研究和開發(fā)新型玩具，甚至以巨資購進一些技術(shù)專利。有人說哈森菲爾德發(fā)了瘋，花那么多錢去研究技術(shù)沒有必要。確實，哈森菲爾德的決策是冒著很大的風(fēng)險的，而且也不是一帆風(fēng)順的。1988年，他花費2 000萬美元投資研制一種“內(nèi)莫”電子游戲機，結(jié)果生產(chǎn)出來后，經(jīng)核算效益不好，被迫終止生產(chǎn)，2 000萬美元付之東流。
第二部分學(xué)會在危機中獲取更大的利潤(2)
哈森菲爾德并沒有因為這次失敗而止步，而是堅定不移地按決策進行下去。他清楚地認識到利潤與危機是形影不離的。他總結(jié)了失敗原因是決策前對公司內(nèi)外的因素分析判斷不準確，生產(chǎn)這種玩具的優(yōu)勢不如競爭對手。此后他吸取這次教訓(xùn)，做決策時，做好內(nèi)外兩種環(huán)境的調(diào)查分析，以使自己的決策更有效。
在哈森菲爾德的努力下，這家瀕于倒閉的公司起死回生，成為美國玩具行業(yè)中最有實力的公司。
企業(yè)要發(fā)展，必然會遭遇危機，危機中孕育機會，危機中有巨大的成功。危機在經(jīng)營活動中無處不在，如果管理者缺乏極大魄力和勇氣，一味地束手束腳，謹慎小心，把危機視為災(zāi)難而不是挑戰(zhàn)，不能正視危機，不敢冒險，更不敢冒風(fēng)險制定有效決策，就會失去很多發(fā)展機會，也難以到達成功的彼岸。因為，風(fēng)險的另一面就是機會。
日本的大都不動產(chǎn)公司創(chuàng)始人渡邊正雄曾是一個小商人，他發(fā)現(xiàn)不動產(chǎn)業(yè)是個有前途的行業(yè)，想去經(jīng)營，但一沒資金、二沒經(jīng)驗，他決定去大藏不動產(chǎn)公司去工作，以便學(xué)習(xí)經(jīng)驗為自己創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。可大藏公司并不愿接受他，無奈之下，他要求在大藏公司免薪工作一年。這一年渡邊拼命工作，掌握了大量的信息和經(jīng)驗。在大藏公司高薪聘用他時，他卻離開了。他千方百計籌得了一些資金，開始經(jīng)營房地產(chǎn)生意。
渡邊免薪工作之舉，看起來好像不算什么，但對于十分貧窮的渡邊來說，卻是冒著極大的風(fēng)險的。
渡邊的決策隨著他的事業(yè)的開始而不斷進行，以后接連取得成功，終使他成為日本企業(yè)界的佼佼者。
創(chuàng)業(yè)之初，有人向渡邊推薦土地，那是一塊有幾百萬平方米、價格便宜的土地，當(dāng)時人跡罕至，沒有道路，沒有公共設(shè)施，但這塊土地與天皇御用地鄰近，能讓人感覺好像與帝王生活在同一環(huán)境里，能提高個人的身份，滿足自尊心。
這塊地向所有的地產(chǎn)公司推銷過，沒人愿意買。渡邊果斷地做出決策，傾力籌借資金，先付部分押金買了下來。同行們都嘲笑他是傻瓜，親戚朋友也為他的冒險擔(dān)心。渡邊毫不介意，他堅定不移地按決策進行下去。
戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟開始迅速發(fā)展，人們的收入增加，大家逐步對城市的噪音和污染感到厭惡，對大自然開始羨慕。渡邊買下的這塊山地充滿了山間大地泥土香和寧靜的景色，逐步有人感興趣了。渡邊乘勢在報刊上大肆宣傳那里的優(yōu)美環(huán)境，招引一些富裕階層前往訂購別墅和果園。一些經(jīng)營耕作的莊稼人，看到那里有民房出租和有耕地租用，大部分前來定居和從事種植蔬菜果樹。
一年左右的時間，渡邊就把這塊幾百萬平方米的山地賣掉了八成，一下子使他賺到50億日元。他利用賺來的錢投資修建道路、整地，并將剩下的二成土地蓋成一棟棟別墅。經(jīng)過3年時間，那塊山地變成了一個漂亮的別墅城市，渡邊所賺的錢也達到了數(shù)百億日元之多。
管理者必須敢于正視危機，敢于面對風(fēng)險。因為，危機的另一面就是機會。在當(dāng)今市場充滿激烈競爭的時刻，不存在沒有風(fēng)險的利潤。因此，沒有面對危機的勇氣也就難以贏得機會。
第二部分若想企業(yè)變大 必須先使之變小(1)
一個才華卓越的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊去視察演習(xí)，他發(fā)現(xiàn)了一件奇怪的事，一個班的11個士兵把大炮裝好，每個士兵各就各位，但其中有一個卻站在旁邊不動，直到整個演習(xí)結(jié)束，他也沒做任何事。
軍官奇怪地問：“這個人是干嗎的？他什么都沒做呀？”部下們愣住了，說：“我們也不知道，但作戰(zhàn)培訓(xùn)教材里就是這樣布置的呀?！?
后來，軍官回去查閱資料才知道，這個人原來是早期用馬拉炮作戰(zhàn)時，專門負責(zé)拉馬的，為的是防備突然的炮聲使馬受驚?？墒窃诂F(xiàn)代，大炮早就實現(xiàn)了機械化運輸，根本用不著用馬拉了，而那個拉馬的士兵卻仍然站在那里。
對于任何企業(yè)來說，“不拉馬的士兵”的存在都是一種浪費和對效率的破壞?！安焕R的士兵”是一個多余的管理層級和機構(gòu)，它的存在不但會增加企業(yè)成本，而且還會使原本簡單的工作變得復(fù)雜化，降低整體的績效，所以，企業(yè)心須杜絕“不拉馬的士兵”的存在。但遺憾的是，在很多企業(yè)中都存在著很多“不拉馬的士兵”。
企業(yè)的內(nèi)部組織機構(gòu)越來越膨脹，制度越來越繁瑣，文件越來越多，必將使企業(yè)的工作效率越來越差，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中一敗涂地。
企業(yè)，要想發(fā)展壯大，就不能被過多的管理層絆住腳，更不能放棄快速反應(yīng)和靈活性等小企業(yè)優(yōu)勢，否則，只會成為一個氣喘吁吁的大胖子，對著時代的潮流望塵莫及。所以，為了消除“大企業(yè)綜合癥”，把大企業(yè)像小企業(yè)那樣管理，是一種行之有效的手段。
龐大，并不等于強大
機構(gòu)臃腫，反應(yīng)遲鈍，是企業(yè)衰老的前兆，也是企業(yè)在壯大過程中必須面對的問題。復(fù)雜的機構(gòu)，一方面消耗領(lǐng)導(dǎo)者的精力，另一方面還妨礙他收集真實可靠的資料。最終的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)人根本無法接收到真實的信息，因此也就無法做正確的決策。官僚式的龐大機構(gòu)，還會窒息企業(yè)和員工的創(chuàng)造性與工作熱情。然而，現(xiàn)實中，有些人則在強調(diào)大機構(gòu)的優(yōu)點，認為它帶來的是井井有條的秩序和嚴密無縫的控制。
之所以會有人認為層層羅列的管理層會使企業(yè)更有秩序、更有利于加強管理，是因為這些領(lǐng)導(dǎo)者把自己的工作定位在監(jiān)督下屬的表現(xiàn)、寫日報表和備忘錄上。但是，這種控制式的管理方式，根本無法在第一時間發(fā)現(xiàn)問題所在。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都把精力放在內(nèi)部的瑣事上，并將它當(dāng)作晉升的必要條件，而忽視了與下屬的直接溝通，忽略了顧客的真正需求。
誠然，在某些時期，這種層級管理是必要的。管理大師韋伯說過，如果企業(yè)期待的是純粹的效率，那么只有一種選擇：“獨裁式的機構(gòu)，從純粹技術(shù)的角度而言，能夠取得最高的效率，這種模式是我們所知道的管理人、控制人、規(guī)范人的最合理的方法。這種模式也使組織主管更容易量化和考核相關(guān)采取行動的人的工作效果。這種模式的優(yōu)越性還體現(xiàn)于它的效率之高和運作規(guī)模之大上，而且它可以完成所有類型的管理工作?！逼髽I(yè)規(guī)模擴大，產(chǎn)業(yè)類型和管理層增多后，會使信息受到阻礙，信息內(nèi)容失真，指令執(zhí)行出來嚴重偏差，組織機構(gòu)官僚化，最終使企業(yè)逐步走向衰敗。
日本歐姆龍立石株式會社，控制著日本制造業(yè)的脈搏。它是一種電子繼電器、計時器、開關(guān)以及其他重要工業(yè)元器件的最大制造商，這些元器件是裝配線和自動化機器生產(chǎn)很必需的東西。
1988年，《財富》雜志把歐姆龍列為美國以外的第347大工業(yè)企業(yè)，它的年銷售額達23億美元，利潤高達3 000萬美元，他們的產(chǎn)品中16%用于出口，員工多達6 600名，而且其中有19%是工程師，還不包括國內(nèi)子公司和43個國際機構(gòu)的9 000多名員工。
歐姆龍株式會社之所以會有如此輝煌的成就全都是靠創(chuàng)始人立石一真的“小企業(yè)管理方法”。立石一真的管理理念，與一般企業(yè)最顯著、最重要的不同之處，就在于他意識到了企業(yè)機構(gòu)龐大的弊端，那種大企業(yè)的特點——人浮于事、部門羅列、程序復(fù)雜，必將導(dǎo)致企業(yè)效率低下，信息失真、機制老化。所以當(dāng)立石一真發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)對許多行為反應(yīng)遲鈍，管理機能衰退現(xiàn)象非常嚴重，比如，一個顧客提出“能否生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品”，居然要過3個月才能得到滿意的答復(fù)；市場旺銷的產(chǎn)品不能及時加大生產(chǎn)，而滯銷的產(chǎn)品卻還一個勁生產(chǎn)，一個減少庫存的指令，卻難以立即兌現(xiàn)……便放棄了強硬的一致決策方式——必須99%以上的人同意才能拍板，而改為只需70%的人同意，便可通過。他認為一切的問題都是機構(gòu)龐大引起的，他把這所有的毛病歸結(jié)為“大企業(yè)病”。
為了整治這種“大企業(yè)病”，立石一真給歐姆龍開了許多藥方，其中大部分簡單易行，基本模式就是讓歐姆龍的組織機構(gòu)和運作方式，向小型中型企業(yè)看齊。
第二部分若想企業(yè)變大 必須先使之變小(2)
整個治療從上至下，把作為全公司最高決策機構(gòu)的經(jīng)理委員會從9人減少到3人，并讓他們保證在一周內(nèi)處理好相關(guān)事宜。且賦予他們召集任何部門經(jīng)理商討事件、然后現(xiàn)場即時決策的權(quán)力。
而后，又把公司分解成20個自治戰(zhàn)略經(jīng)營單位，賦予每個單位獨立的研發(fā)、生產(chǎn)權(quán)力，以及海內(nèi)外市場營銷的能力。遠期產(chǎn)品的開發(fā)和拓寬新領(lǐng)域等工作，就由中央研究部門來負責(zé)，各單位只負責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的近期研發(fā)。海外客戶可以不必再通過先到當(dāng)?shù)剞k事處，然后到總部經(jīng)營單位，最后到總部的繁復(fù)途徑，而用熱線電話直接向各單位下屬工廠訂貨。
另外，各單位獨立后，分部經(jīng)理不單要對銷售額和利潤負責(zé)，還心須對負債情況、庫存以及現(xiàn)金流量負責(zé)。每個分部經(jīng)理還得為自己的單位申請銀行貸款，并支付利息，這樣，領(lǐng)導(dǎo)整個歐姆龍公司，就可以像領(lǐng)導(dǎo)許多個中型企業(yè)一樣，辦事有效率，行動高速度。
一旦被“大企業(yè)病”纏上以后，企業(yè)就會如同過于肥胖的人，一身贅肉，沒有一絲活力，缺乏靈活性，干什么都慢幾拍?！褒嫶蟆?，其實并不能代表實力，有時甚至?xí)蔀槌林氐陌?。誰都想成為會跳舞的大象，可實際上，肢體沉重，就必然會帶來諸多弊病。
別把效率“管”住了
韋爾奇曾就“大企業(yè)病”做過一個形象的比喻:管理的層級就像毛衣，它們都是隔離層。當(dāng)人們在外出時穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣是冷是熱了。
大企業(yè)的高層、中層、基層管理者，形成的是一個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執(zhí)行者；基層的信息通過一層層篩選，最后到達最高決策者。就像“口耳相傳”的游戲，第一個人把話傳給第二個人，然后由第二個人傳給第三個人，這樣依次傳下去，往往最后這個人得到的話，會改變很多。而且，除了第二個人外，其他人獲知信息的準確度也逐次遞減。
對企業(yè)來說也是如此。成員間的溝通與聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導(dǎo)下達的指令等等，會由于各種原因而“失真”，正如錄音機、傳真機也不能保證百分百地把原來的訊號完整地傳送到目的地一樣，公司中的“聯(lián)絡(luò)網(wǎng)”出現(xiàn)“失真”并不鮮見。員工們很可能出于自我保護的心理或者不愿承擔(dān)責(zé)任，而不會完整地把上級的命令貫徹下去。對于自己的工作，也只要求比前一次稍微好一點即可。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不可能完全了解員工的真實情況了。
而且，企業(yè)的管理層越多，員工進行一項工作時，需請示的人也就越多。那樣，就難免會出現(xiàn)類似“僅僅為了監(jiān)督鍋爐操作就分出了四個管理層級”或者“為了購買一臺電腦就需要17個人簽字表示同意”這樣的可笑錯誤。
所以，要想獲得最佳的經(jīng)營效果，就必須將隔層拆除。組織的層級越少，聯(lián)絡(luò)及溝通的次數(shù)變少了，“失真”的情況也就可以避免了，效率也就會逐漸提高了。
正如韋爾奇所說:“減少管理層可以促進溝通，它把控制的權(quán)力和責(zé)任物歸原主——交還給業(yè)務(wù)部門。管理層的減少有兩大好處:首先，通過清除最龐大的高層機構(gòu)，我們建立了一種行為榜樣，用來指導(dǎo)全公司如何變得輕盈靈敏。其次，可以鑒別出哪些管理人員并不認同我們的價值觀——如坦白、面對現(xiàn)實、靈巧敏捷——這么做使得那些消極抵抗者一一曝光?！?
通用電氣在發(fā)展壯大后，企業(yè)的機構(gòu)也越來越龐大，官僚作風(fēng)盛行，人浮于事。韋爾奇上任后，進行了大刀闊斧的裁撤，通用電氣的管理階層從29層削減到6層。被剔除掉的都是中級經(jīng)理人——為管事而管事的人。對此，韋爾奇深有體會:“在你層層上報的時候，谷倉早就燒毀了，而你還需要上報更多的管理層……管理層越多越糟?，F(xiàn)在，就是拋棄那些毫無意義的東西的時候。如果德里那邊想要什么東西，他們會發(fā)傳真給我?！本拖衲莻€“口耳相傳”的游戲一樣，參加的人數(shù)越少，最后的答案也就越正確。
在治理通用電氣嚴重的官僚主義多年之后，韋爾奇依舊確信這種組織形式的好處:“當(dāng)我們清除了那些過多的層級后，擋在我們之間的隔閡突然間消失了。這時，我們發(fā)現(xiàn)自己是如此靠近事情的真相。多一個管理層級，就多一層麻煩?！?
20世紀60年代中期，德國大眾汽車公司在不斷的發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)變得越來越累贅。這種負擔(dān)使得公司變得臃腫不堪，行動遲緩，最終導(dǎo)致公司陷入高額虧損境地，甚至走向了崩潰的邊緣。直到經(jīng)營管理專家斯米克爾執(zhí)掌公司帥印，這一危局才得以扭轉(zhuǎn)。
斯米克爾上任后采取的第一項措施，就是精簡公司各級領(lǐng)導(dǎo)班子和人員，“消除那些因循守舊、爭權(quán)奪利、不干實事、提不出建議的領(lǐng)導(dǎo)和人員”。公司臃腫的領(lǐng)導(dǎo)層得到了削減，公司職員也從11.2萬人減少到9.3萬人。中間環(huán)節(jié)的減少以及復(fù)雜化的破除，使得政令暢通，工作效率大幅度提高，有力地支持了其他改革措施的順利實施。斯米克爾還力圖改變?nèi)藗兊乃季S觀念，提倡簡單、單純的行事風(fēng)格，蔑視官僚作風(fēng)，為公司塑造了一種以簡單為中心的文化氛圍。改變?nèi)〉昧酥卮蟪晒Γ?975年年底公司扭虧為盈，1976年贏利就躍升到10億馬克。
企業(yè)，若不想因為肢體龐大而影響效率，那么最有效的辦法就是擯棄多余的管理，使組織扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，最有效的辦法是增加管理幅度，減少管理層級，而不是一味增加管理層效。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就會被壓成扁平狀。組織的扁平化最直接的效果，就是能有效地控制成本和提高管理效率，此外，還使溝通的速度明顯加快。
第二部分把大公司當(dāng)作小雜貨店打理(1)
企業(yè)要想在這個競爭日趨激烈的世界中生存，就必須停止像大公司那樣行動和思考問題，而應(yīng)該精簡機構(gòu)、增加靈活性，像小公司一樣行事。企業(yè)必須想辦法把大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。
杰克·韋爾奇認為，要想在龐大的軀體內(nèi)安裝小公司的靈魂，像小公司那樣快速地反應(yīng)和靈活地行動，首先必須把大公司所具有的復(fù)雜機構(gòu)簡單化?！昂唵位男畔鬟f得更快，簡單化的設(shè)計更容易為市場所接受，簡單化的層次設(shè)計可以使決策更快。這樣我們便會在龐大的通用身上看到具有能量、富有激情的領(lǐng)導(dǎo)，和像小公司那樣的緊迫感。”
在不斷增大的組織內(nèi)部有著無數(shù)的制度和規(guī)則，它們直接或者間接地約束著人們的行動，從而使龐大的組織得以像一部機器一樣運轉(zhuǎn)。然而，盡管制度和規(guī)則對企業(yè)的制度化和規(guī)范化起到了不可忽視的重要作用，但過細的制度同時也使人們被越來越多的瑣事包圍，越來越遠離事實真相。人們不能果斷地做出決策，因為無法得到真實的信息；人們不能采用最有效的方法解決難題，因為必須遵照制度規(guī)定；人們不能快速地行動，因為還需要層層請示，得到批準。過度的制度化使得企業(yè)變得僵化和臃腫，就像一個穿著水泥靴子跑步的人，不但速度緩慢，而且不夠靈活。
而小企業(yè)則恰恰相反，人們很難在一個生命力旺盛的小企業(yè)中找出哪怕一個“復(fù)雜”的環(huán)節(jié)。它們不會亂作一團，總是簡單而不拘形式。每個人都充滿工作熱情，都有充分的自主權(quán)。討論時總是簡單、直接、充滿熱情，沒有大公司那種被術(shù)語所淹沒的備忘錄、虛張聲勢的反應(yīng)，以及對下屬意見的不屑一顧的態(tài)度。所有的人都接觸市場，都了解顧客的需求，同時也明了這種需求的發(fā)展趨勢。它們有強烈的危機意識，有快速行動的欲望，因此它們總能靈活地面對現(xiàn)實。用一句話來概括就是:小公司是簡單的，這種簡單使它們獲得了生存和發(fā)展的機會。
盡管大公司也有自己的優(yōu)勢，比如資金雄厚、永不滿足等等。但這并不表明大企業(yè)不需要快速、簡單和靈活。相反，如果大企業(yè)可以做到這一點的話，往往就會更具競爭力，獲得更大的發(fā)展。
戴爾公司成立的時間并不是太長，但它卻是一個名副其實的“大企業(yè)”。2003年戴爾公司的營業(yè)額達435億美元，位列《財富》500強的48位。2004年5月，戴爾公司又榮登全球電腦市場占有率第一的寶座，成為世界領(lǐng)先的電腦系統(tǒng)商。
與其他大企業(yè)不同的是，戴爾公司內(nèi)部不存在紛繁復(fù)雜的環(huán)節(jié)，也沒有瑣碎的制度和規(guī)程。它的一切都是簡單的，每個人都保持著與顧客的密切接觸——即使最高管理層也是如此。沒有批文、請示和等待，每個人（即使一線員工）都有權(quán)力處理自己職責(zé)范圍內(nèi)的事。
在戴爾公司位于奧斯汀的組裝車間里，人們可以運用最有效率的方式接受訂單、聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商、訂購零部件、安排貨運等。這種“隨心所欲”的工作方式很好地配合了公司獨特的業(yè)務(wù)流程，使84%的貨物在收到訂單后的八小時內(nèi)就能完成從設(shè)計、制造到發(fā)貨的程序。及時送貨還保證了貨物在工廠里停留時間不超過兩小時。這種靈活高效的運作方式使戴爾公司獲得了極大的競爭力，有力地支持了其在國際電腦市場上的拼爭。
第二部分把大公司當(dāng)作小雜貨店打理(2)
小公司單純簡單的行事風(fēng)格，甚至還有它的“不正規(guī)”，都是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，都會為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持和保障。所以，企業(yè)必須削減官僚組織結(jié)構(gòu)，同時轉(zhuǎn)變管理人員觀念，積極引導(dǎo)他們從實行監(jiān)督、批準的管理者向提出建議、促進業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。管理思維的轉(zhuǎn)變，能使全體員工都能夠以更大的熱情積極投身到真正有意義的工作中去。就像韋爾奇所提出的管理理念：“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動?！?
想要把大公司當(dāng)作小雜貨店打理，使企業(yè)變得像小雜貨店一樣精干、靈活、行動敏捷，可以從以下幾個方面著手。
(1)把企業(yè)變成一家商業(yè)公司
要想獲得持續(xù)增長的收益和利潤，就必須消除橫在公司與市場、公司與顧客之間的復(fù)雜規(guī)則，使企業(yè)變成一個簡單化的商業(yè)公司。
很多公司在發(fā)展的過程中會陷入一個誤區(qū):為追求規(guī)模更大而經(jīng)營，而非為獲取更多的利潤。這似乎不可思議，但卻是事實，大公司通過不斷地并購、重組以使規(guī)模變得更大，但這些收購回來的業(yè)務(wù)并非都能為企業(yè)帶來利潤，有些甚至還會使企業(yè)虧損。因此，企業(yè)必須使自己重新回歸到商業(yè)本質(zhì)上，必須重視增長、重視成本與收益、重視生產(chǎn)率，剝離那些有損于企業(yè)利潤和績效的業(yè)務(wù)，去除了官僚體制，從而使公司能夠像一個真正的商業(yè)公司一樣思考和行動。
(2)業(yè)績至上，以人為本
很多大公司在判斷公司成功與否時，往往會分析很多指標，考察很多方面。表面上看起來這種方法很科學(xué)，但實際上最終結(jié)果往往是人們花費了很多時間卻無法得出一個全面的結(jié)論——因為很多數(shù)字是相互矛盾的。事實上，一家真正的商業(yè)公司首先應(yīng)該考慮的是業(yè)績，公司的整體業(yè)績是升了還是降了，而不是資金占有率和折舊率。人們總是把問題搞得很復(fù)雜，實際上只需抓住最關(guān)鍵的就可以準確地做出判斷。
衡量一家企業(yè)的業(yè)績，關(guān)鍵是看兩方面的指標:一是財務(wù)績效；二是市場占有率。只要二者是不斷上升的，企業(yè)就在向好的方向發(fā)展。
(3)領(lǐng)導(dǎo)人要做出表率
復(fù)雜化與官僚體系在很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)人的直接或間接影響產(chǎn)生的，因此，要想讓員工認同這種“小企業(yè)”的經(jīng)營方式，領(lǐng)導(dǎo)者就必須做出表率。
領(lǐng)導(dǎo)者，有義務(wù)讓每個人清楚地理解目標，用最直截了當(dāng)?shù)姆绞絺鬟f決策、指導(dǎo)下屬。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會把握問題的核心和關(guān)鍵，確保在最短的時間內(nèi)做出決定，最簡潔有效地對每個人的業(yè)績做出全面正確的評價。領(lǐng)導(dǎo)者必須貼近市場，了解客戶，而不是躲在辦公室里思考如何取悅上司。同時，他們還必須像最無私的判官一樣，堅決斬除一切官僚的東西，為企業(yè)安上“小公司的靈魂”，擊碎腳上的水泥靴子，從而使企業(yè)真正成為市場上靈活運轉(zhuǎn)的“大象”。
第二部分制定跳起來才能夠得到的目標
杰克·韋爾奇說：“我不斷為每一位員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，由此造就了了不起的通用員工，然后，再由他們造就了了不起的產(chǎn)品和服務(wù)?！?
目標，對于員工的激勵作用，是勿庸置疑的，但是過低的目標對于激勵員工是無益的，只有高目標才能使員工發(fā)揮出最大的潛能。
高爾基曾說過：“一個人為自己定的目標越高，那么他的潛能就發(fā)揮得越好?！逼髽I(yè)要想把員工的潛能發(fā)揮得淋漓盡致，就必須制定一個員工跳起來才能得到的目標。遺憾的是，許多企業(yè)并沒有認識到這一點，他們往往把目標定得太低，讓員工輕而易舉地就能達到，使員工失去工作激情。傳統(tǒng)思維和常規(guī)認為，如果制定過高的目標，可能會難以實現(xiàn)而使員工產(chǎn)生恐懼的心理，達不到激勵員工的目的。但是，只要幫助員工找到實施目標的方式和手段，高目標不僅不會使員工恐懼，反而會激勵他們充分發(fā)揮自己的潛能，喚起他們不斷挑戰(zhàn)的熱情。所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是制定需要員工跳起來才能達成的目標，在員工不斷地發(fā)揮潛力、不斷成長和進步的過程中推動企業(yè)的發(fā)展。
給每個人的工作增加點挑戰(zhàn)色彩
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都善于通過增加挑戰(zhàn)，來賦予員工更多的工作激情，從而給員工更強的成就感，引導(dǎo)他們在崗位上精益求精。
市場變幻莫測，科技交替也日新月異，在競爭異常激烈的市場中，企業(yè)如若不能持續(xù)增長，就很可能被對手超越，最后淘汰出局。而要保證企業(yè)的持續(xù)增長，就必須不斷地給每一位員工提供富有挑戰(zhàn)的工作，激勵他們不斷創(chuàng)新、變革，以此來加強企業(yè)內(nèi)部活力，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。
通用電氣公司人力資源管理的核心，就是“給每一位員工都提供挑戰(zhàn)性的工作”。使他們從挑戰(zhàn)中得到激情，并從中獲取經(jīng)驗。自從韋爾奇執(zhí)掌通用后，他盡可能地為通用電氣的每一位員工提供挑戰(zhàn)更高目標的機會，使通用得以長久保持在商界的領(lǐng)先地位。
優(yōu)秀的公司，與其他普通公司相比，區(qū)別就在于敢于制定更高一級的目標。著名的馬爾斯糖果公司，就是靠著近乎完美的目標，來激勵員工，使企業(yè)在競爭激烈的糖果市場上處于不敗之地。
馬爾斯糖果公司的秘訣用一句話來說，就是：“把目標訂到百分之百，竭力所能追求完美，否則就等于是在放縱自己，到頭來只會自食其果?！瘪R爾斯糖果在質(zhì)量上定下的百分百標準，按照統(tǒng)計學(xué)的角度來看，幾乎是不可能的。但正如他們自己所說的，如果在制定目標時就預(yù)先體諒自己，為自己找好借口，降低目標，那目標也就失去意義了，這無異于是在放縱自己的惰性。
有一次，馬爾斯糖果公司的領(lǐng)導(dǎo)者福里斯特·馬爾斯發(fā)現(xiàn)有一組棒棒糖沒有按標準裝好，他大發(fā)雷霆，盛怒之下，搬出了所有存貨，一個個地砸在了會議室的玻璃板上，他絕不容忍任何一個有缺陷的產(chǎn)品出廠。
這種精益求精的態(tài)度，不僅存在于領(lǐng)導(dǎo)階層中，更是每一個員追求的目標。也正因為如此，馬爾斯糖果公司的實力不斷提升，在強手如林的糖果市場上保持著領(lǐng)導(dǎo)地位。
真正懂得用目標來激勵員工的企業(yè)，都懂得利用挑戰(zhàn)來使目標激勵作用最大化，他們會制定跳起來才夠得到的目標，竭盡所能地追求完美。這樣的企業(yè)，從來不會容納所謂的“可容忍過失”。
阿迪達斯公司制定的“無次品”目標，就是絕無“可容忍過失”的具體表現(xiàn)?！盁o次品”目標極大地調(diào)動了員工的積極性，增加了員工工作的挑戰(zhàn)色彩。為了實現(xiàn)這一目標。阿迪達斯專門雇傭了近2 000名質(zhì)量檢驗人員，質(zhì)量監(jiān)察員定時檢驗產(chǎn)品的生產(chǎn)線，把不合格的產(chǎn)品送回重新生產(chǎn)。并負責(zé)把所有發(fā)現(xiàn)的錯誤列成統(tǒng)計圖表，用以了解產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)。質(zhì)量管理人員檢驗過的產(chǎn)品，檢驗人員再次做徹底的檢查。
如此的高標準、嚴要求，充分激發(fā)了員工的潛能，每一位員工在工作時都投入自己百分百的精力，從不疏忽大意，高質(zhì)量標準成就了阿迪達斯。使公司的產(chǎn)品因質(zhì)優(yōu)而暢銷全球，成為許多經(jīng)銷商的免檢產(chǎn)品，也為公司樹立了良好的企業(yè)形象。
這些卓有成效的企業(yè)，無一例外都實施了增加員工作的挑戰(zhàn)色彩的措施，靠著這些措施，這些企業(yè)渡過了無數(shù)難關(guān)。蘋果電腦公司也是其中的典型。
自1990年以來，在家用電腦市場排名第一的蘋果公司，市場占有率一直在10%～14%之間，可是到1994年上半年，卻跌落到了10%以下。而當(dāng)時強有力的挑戰(zhàn)者——惠普和康柏，正躍躍欲試地想要取蘋果而代之，成為新的行業(yè)領(lǐng)袖。
面對這種情況，總裁斯平德勒采取了一系列激勵措施，他賦予每一個員工更富有挑戰(zhàn)性的工作，并從中提升一些優(yōu)秀的管理人員和創(chuàng)新人員，安排他們到一些重要的崗位任職，以此消除長久以來廣泛彌漫于員工之間的自滿情緒。這種新的挑戰(zhàn)，極大地激發(fā)了員工的工作熱情和潛力，提升了企業(yè)的活力，增強了核心競爭力，使蘋果重新走上高速發(fā)展之路。
在人力資源決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的今天，就參與競爭的企業(yè)而言，誰能有效地增加工作的挑戰(zhàn)色彩，誰就能更充分地激發(fā)員工的潛能，從而推動企業(yè)的不斷發(fā)展。
第二部分朝著“不可能”的目標努力(1)
被譽為“20世紀最杰出的CEO”杰克·韋爾奇說：“我們發(fā)現(xiàn)，只要我們敢于朝著那些看似不可能的目標不懈努力，最終往往會如愿以償。哪怕我們最后沒有實現(xiàn)這一目標，我們也會發(fā)現(xiàn)，最終的結(jié)果肯定遠遠比我們預(yù)想的要好得多?！?
韋爾奇有一個習(xí)慣，當(dāng)下屬向他匯報下一年度工作指標的時候，他會告訴對方：把你的目標乘以2然后去做吧！
追求“不可能”的目標，對企業(yè)而言是極具深遠意義的，它將促使員工工作更加努力，企業(yè)更加卓爾不凡。
從福特汽車公司的事例中，就能清楚地看到這點。當(dāng)時，亨利·福特為了使汽車具有更好的性能，決定要生產(chǎn)一種有8只汽缸的引擎。這在當(dāng)時幾乎是不可能的。但是，亨利·福特卻決心要工程師們實現(xiàn)這個“不可能”的目標。不管設(shè)計師們以怎樣的理由反對，亨利·福特堅持：“無論如何也要生產(chǎn)這種引擎，去做，直到你們成功為止，不管需要多長時間?！痹谶@一不可能的目標的激勵下，全體員工只能將全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研發(fā)中去。
一年過去了，工程師告訴福特，“還有很多關(guān)鍵的問題沒有解決?！?
福特仍然堅持：“繼續(xù)去做，我們一定要制造出這種引擎，這是我們的目標。”
最終，工程師們找到了訣竅，成功地制造出了8缸引擎。不僅如此，員工們在這種不斷追求高目標的過程中，還形成了一種不斷進取、克服困難的精神。
正如摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文所說：“有時我們必須憑信念來采取行動，這種信念就是，一些重要的事情雖然不可證實，卻可以做到?！?
人的潛能是無比巨大的，有時候人們自己也不知道自己到底擁有多大的潛能，能實現(xiàn)多高的目標。所以，只有當(dāng)人們?nèi)ネ瓿赡欠N“不可能”的目標時，他們的潛能才能被充分發(fā)揮出來，而這個“不可能”的目標，通常也會被實現(xiàn)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該制定卓越的目標，來挖掘員工最大的潛能，最終才能實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的迅速增長。
當(dāng)然，有些“不可能”的目標，的確很難實現(xiàn)。但是，就算目標沒有實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該看到，結(jié)果也比以往低目標時要好得多。而且員工也在實現(xiàn)這一目標的過程中，學(xué)到了很多很有用的東西，自身能力得到了很大的提高。所以，領(lǐng)導(dǎo)者衡量員工的標準，并不應(yīng)該是是否實現(xiàn)了目標，而是與上一次成績相比的結(jié)果，是排除環(huán)境變量的情況下是否有明顯的進步。當(dāng)員工遭受挫敗時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以肯定的態(tài)度來鼓勵他們，而不是因目標未被實現(xiàn)而懲罰他們。否則，員工就會失去積極性，高目標激勵也就沒有任何意義了。要記住，領(lǐng)導(dǎo)者制定“不可能”的目標，只能是一種激勵手段，而非考核的標準。
迫使員工向高難度工作挑戰(zhàn)，超越目標
人都會有惰性。假如一個人總是處在輕松安逸的環(huán)境之中，就會慢慢滋生出安逸享受之心，不肯埋頭苦干，追求上進了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該迫使員工向高難度工作挑戰(zhàn)，以此激勵其完善自我。
20世紀初，寶潔公司剛剛在自己的行業(yè)領(lǐng)域里嶄露頭角的時候，總裁查德·德普雷便聽從銷售部經(jīng)理尼爾·麥克爾羅提出的一項建議——在公司內(nèi)部創(chuàng)建一種商標管理機制，使公司內(nèi)部的不同商標之間展開競爭，“就像它們是不同公司的商標一樣”。這樣，可以促進每個商標所屬部門成員都不斷地拓展自己的銷售空間，創(chuàng)新自己的商品優(yōu)勢，不斷地增加自己品牌的技術(shù)含量和宣傳力量。這種競爭機制，同時也可以使寶潔公司內(nèi)部的不同部門，不同成員都置身于一種激烈競爭的環(huán)境之中，迫使企業(yè)內(nèi)部的所有員工不得不向一些高難度的工作挑戰(zhàn)。這樣，便可以極大地推動企業(yè)向一些更高的戰(zhàn)略目標進軍。
的確，公司要想不斷進步，僅僅擁有良好的意圖是不夠的，必須制定一些計劃，并為員工注入信心，讓他們不斷地向一些高難度的工作挑戰(zhàn)。這樣，才能有效地實現(xiàn)更高的戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)的發(fā)展。
摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅·高爾文，就經(jīng)常利用宏偉計劃敦促他的下屬員工們做一些看似不可能實現(xiàn)的事情。例如，在20世紀40年代末，摩托羅拉公司剛進入電視機市場時，高爾文聽從了一名普通員工的建議，為電視機部門制定了一個富有挑戰(zhàn)性的計劃:在第一個銷售年，以179.95美元的價格賣出10萬臺電視機，還必須保證利潤。
一位經(jīng)理人抱怨說:“我們絕對賣不出去那么多電視機，那意味著我們在電視機業(yè)的排名必須升至第三或第四名，而我們現(xiàn)在最好的排名才是第七或第八位。”還有一位產(chǎn)品工程師說:“我們甚至都還沒有把握能使電視機的成本低于200美元，但售價已經(jīng)定在179.95美元了，這怎么可能保證利潤呢？”
高爾文回答說:“我們必須想盡一切辦法，促使每一位員工都全力以赴地投入到這項工作中去?！?
于是，他通過員工們反饋的信息，制定了一項嚴格的獎罰制度，迫使員工們?yōu)榱藢崿F(xiàn)上述目標，刻苦鉆研，努力創(chuàng)新，想方設(shè)法降低電視機的生產(chǎn)成本。同時，也重新審查制定了新的銷售制度，督促銷售部門在業(yè)務(wù)上投入更多的精力。不到一年，摩托羅拉公司真的實現(xiàn)了銷售目標，使電視機的銷售在排名榜中升至第四位。
第二部分朝著“不可能”的目標努力(2)
保羅·高爾文在1959年去世，但是，他創(chuàng)建的一系列內(nèi)部競爭制度，使公司不斷地發(fā)展壯大，成為電子技術(shù)領(lǐng)域的佼佼者。
無論是一家大企業(yè)還是一家小公司，要想在自己的行業(yè)領(lǐng)域里實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，其領(lǐng)導(dǎo)人就要敢于制定富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略計劃，引導(dǎo)員工向高難度的工作進發(fā)。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該善于促使員工勇敢地向卓越工作挑戰(zhàn)，而不要向現(xiàn)實妥協(xié)，降低自己的追求。制定卓越的目標，并對員工采用物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合的方法，激勵員工超越目標。
實現(xiàn)一些小小的目標，絲毫不能夠激起員工的激情，也談不上任何的挑戰(zhàn)，更別奢望通過它來挖掘員工的想像力和創(chuàng)造性。能夠最大限度激發(fā)員工潛能的，是在遠大的目標下所取得的進步，而不是每次壓迫式地增加一星半點的指標和任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略計劃，為每一位員工設(shè)定目標，并通過不斷地制定更高的戰(zhàn)略計劃，激勵員工們超越目標。這樣，便能讓企業(yè)向著更高的臺階前進。
這種永不自滿，永遠向更富挑戰(zhàn)性的工作進發(fā)的思想，如果能夠植于每一位員工心中，就能促使他們不斷地學(xué)習(xí)、改進，并最終成為一流的人才。
讓員工知道，“盡力而為”是遠遠不夠的
從事管理教學(xué)與寫作已經(jīng)有30年之久的管理學(xué)專家斯蒂芬·P·羅賓斯博士，有一位朋友管理著西雅圖的一個軟件工程師團隊，他認為他的團隊非常優(yōu)秀，且非常信任他們。他對羅賓斯博士說：“我布置任務(wù)的時候，總是告訴他們，‘盡你們最大的努力去做吧，此外沒有其他更高的要求了’。”羅賓斯博士告訴他，這并非激勵員工的上策。博士還說，如果他能給每個員工或整個團隊設(shè)置特定的、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他們會做得更好。最后博士說：“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要讓員工知道，僅僅‘盡力而為’是遠遠不夠的?！?
美國明尼蘇達礦業(yè)和制造公司（3M公司），之所以成為世界上最富創(chuàng)新精神的公司，就是因為他們所有的員工都知道，僅僅“盡力而為”地去工作，是遠不能夠創(chuàng)造奇跡的。3M公司為員工定下的目標，從來都不是輕而易舉就能完成的，他們?yōu)閱T工的潛能發(fā)揮，留下了足夠的空間。3M甚至規(guī)定員工15%的上班時間可以自由支配，以便讓他們從事感興趣而公司又尚沒有立項的研究。同時，為了鼓勵員工努力跳躍起來夠著目標，3M公司還做了以下規(guī)定：
(1)為提出絕妙新創(chuàng)意的員工提供5萬美金啟動資金。
(2)對創(chuàng)新有功的員工給予重獎，并號召全公司向他學(xué)習(xí)。
(3)對于熱衷不斷進取、創(chuàng)新的員工，就算他暫時沒有成功或已經(jīng)失敗也決不打擊，而是適當(dāng)?shù)亟o予特質(zhì)與精神獎勵，鼓勵他們再接再勵、重新再來。
(4)經(jīng)常給科研人員鼓勵，讓他們積極嘗試，向更高目標進軍。
3M公司的這種理念是十分成功的，讓所有的員工都不只是“盡力”去工作，而是逼迫自己奮發(fā)創(chuàng)新，將自己的潛能最大限度地發(fā)揮出來。這使得3M公司由一家只生產(chǎn)紙和粘膠的小公司，迅速發(fā)展成了一家擁有壓敏膠帶、無紡材料、陶瓷、磁性材料等16種核心技術(shù)的大型跨國公司。
大量的證據(jù)顯示，人們在有了高目標時，才能做得更好。比起一般的“盡力而為”的目標，有難度的目標，更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，更能帶來更高的產(chǎn)出。沒有高目標的指引，僅僅“盡力而為”會讓員工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。例如，剛開頭說的那個西雅圖的工程師團隊，如果他在下達命令時，不是說“盡力而為吧”而是說“你們必須在一個工作日內(nèi)完成它”這就會讓員工有了一個要為之拼命努力的目標。而就算這一天沒有完成這一目標，也會比平時“盡力而為”完成的要多得多。
“盡力而為”是一個陷阱，難度更大的目標，能鼓勵員工挑戰(zhàn)極限，努力工作。當(dāng)然，容易達到的目標可能更容易被員工接受，但是一旦接受了一個艱巨的任務(wù)，他就會付出更大的努力去工作。領(lǐng)導(dǎo)者面對的挑戰(zhàn)，就是如何使員工認為，這些困難的目標，也是完全有可能達到的。
第三部分好的團隊構(gòu)造企業(yè)的絕佳狀態(tài)(1)
想要成就卓越企業(yè)，必先鍛造卓越團隊
當(dāng)今，很多企業(yè)在招聘人才時，都會把“需有團隊精神”作為一項最基本的要求，從這里不難看出團隊協(xié)作對企業(yè)的重要性。
一個人無論多有能力，他的創(chuàng)造力和技術(shù)能力都是有限的。所以只有當(dāng)一群人都在全心全意地貢獻自己時，才能將有限的能力聚集成一股巨大的力量。創(chuàng)造力和技術(shù)能力，又會因為結(jié)合而產(chǎn)生互動關(guān)系，彼此激蕩，彼此互補，從而使企業(yè)永遠充滿活力。
微軟公司曾對外界傳媒說過：“一座偉大的建筑的誕生，往往緣于一位偉大建筑師的不朽貢獻，但是，一個偉大的軟件設(shè)計，卻需要成百上千人的智力去創(chuàng)造?！?
當(dāng)Windows2000從胎死腹中的危機中走出，終于成功后，微軟公司決定為整個產(chǎn)品組成員拍攝一張合影，作為紀念。但是到了拍照那天他們才發(fā)現(xiàn)，只有把攝影機放在飛機上，才能完成這件事。因為Windows2000的產(chǎn)品小組成員整整有5 000人。
好的團隊構(gòu)造企業(yè)的絕佳狀態(tài)
20世紀六七十年代，日本經(jīng)濟的飛速發(fā)展，在世界范圍內(nèi)造就了一個神話。為了解構(gòu)這一經(jīng)濟奇跡，以美國為首的西方國家對許多日本企業(yè)進行了深入研究。他們發(fā)現(xiàn)，日本的員工對企業(yè)有一種極強的歸屬感，他們擁有無與倫比的“抱團打天下”的精神，這使他們工作勤奮認真，把全部精力都投入到了事業(yè)中去。在這一點上，歐美的員工就很難做到。歐美人習(xí)慣由少數(shù)拔尖分子來主導(dǎo)事務(wù)，凡事都由他一個人說了算。這使得整個歐美企業(yè)界形成了一股個人主義風(fēng)氣，消耗了組織內(nèi)部能源，形不成1+1>2的團體競爭力。但在日本，所有的組織成員都極富協(xié)作精神，管理者也會充分發(fā)揮全體員工的智慧，從而產(chǎn)生強大的競爭力。
這一發(fā)現(xiàn)，使許多歐美企業(yè)也開始注意團隊建設(shè)。到后來，團隊建設(shè)之風(fēng)更是席卷了全球。名列世界500強之中的許多企業(yè)，無一例外都十分重視培養(yǎng)優(yōu)秀的團隊。例如，豐田汽車公司一向強調(diào)以熟帶生，以強扶弱的“互助運動”等等。好的團隊，給企業(yè)帶來成倍利潤的增長，而且還能提升企業(yè)的競爭力。
西南航空公司，最初只是一個僅有三架飛機的地方性小公司，但是后來卻發(fā)展成為美國第五大航空公司，總資產(chǎn)達40億美元，員工近３萬人。不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，還進一步向Delta與USAir挑戰(zhàn)。
更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，經(jīng)營策略、營運成本幾近透明的空中市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀錄！最顯而易見的是，西南航空在1994年時，以可載量座位哩程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為7.3美分；而在同期間，同業(yè)的平均成本水準卻較西南高出15%～40%。
而且在追求低成本的同時，西南航空并沒有以降低服務(wù)品質(zhì)為代價——無論從航班是否準點起降、旅客抱怨申訴情況，還是從托運行李遺失率的評比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。
&,nbsp; 是什么力量支撐起西南航空公司這強勁的競爭優(yōu)勢呢？
答案就是團隊精神。西南航空的團隊精神，產(chǎn)生出了驚人的生產(chǎn)力：西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關(guān)上登機門再度準備起飛間的作業(yè)時間，平均為15分鐘。短短15分鐘內(nèi)，要更換全部的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加滿4 500磅(2 041.2千克)重的油料。一樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空則平均需要35分鐘才能完成。
特別值得一提的是，為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，都會一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2 500人次，而聯(lián)合航空與美國航空則與業(yè)界平均水準相當(dāng)，約在低于1 000人次的水準。
然而更有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員同樣每月平均飛行70個小時，年薪卻20萬美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，西南為什么還能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且仍吸引著世界各地的英才呢？
這又得從西南航空的團隊中尋找答案。西南航空內(nèi)部有三項基本的經(jīng)營哲學(xué)：第一,工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二,工作是重要的，可別把它搞砸了；第三,人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重。這三項價值觀使西南航空成為“以人為先”的團隊。誰都不能否認，絕佳的工作環(huán)境，對于人才會有怎樣的吸引力。
第三部分好的團隊構(gòu)造企業(yè)的絕佳狀態(tài)(2)
一位西南航空主管，曾經(jīng)在EDS公司任過職。他說，在當(dāng)初準備跳槽時，EDS曾竭力挽留他，還為此開出比他剛進公司時高出2.5倍的薪水條件。但他最后還是投向了西南航空，對此，他的解釋很簡單：因為在西南，他覺得工作“很快樂”。
擁有一支優(yōu)秀團隊的企業(yè)，競爭力是超強的。團隊精神能使企業(yè)將潛能發(fā)揮至極處，所以它對企業(yè)的作用是任何東西都取代不了的。正如西南航空公司的總裁赫伯·凱勒赫所說的那樣：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的團隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢?！?
2+2未必等于4——高效團隊是激勵出來的
20世紀20年代后期，德國心理學(xué)家馬克斯·瑞格曼將拔河比賽中的個人和團隊表現(xiàn)進行了比較。他預(yù)計，3個人拔河的力量應(yīng)該等于其中1個人的力量的3倍，8個人拔河的力量應(yīng)該為1個人的8倍。但結(jié)果卻顯示，3個人的拔河的力量總和，僅僅是1個人的2.5倍，而8個人的力量居然還不到1個人的4倍。
后來又有許多研究人員做了類似的實驗，都得出了同樣的結(jié)果：團隊人數(shù)的增加，帶來的是團隊中個體績效的減少?！叭硕嗔α看蟆?，只是意味著4個人團隊的總產(chǎn)出，大于2個人團隊的總產(chǎn)出，實際上個人產(chǎn)出是減少了。
團隊效應(yīng)并不是簡單的人數(shù)的累加，團隊可以產(chǎn)生正的協(xié)同效應(yīng)——團隊的產(chǎn)出多于成員單個員工的產(chǎn)出之和，也就是說2加2可以等于5；但團隊也可能會產(chǎn)生負的協(xié)同效應(yīng)——員工共同工作時的個人產(chǎn)出少于員工單個工作時的產(chǎn)出，也就是說2加2也可能只等于3。為什么有這種結(jié)果呢？原因在于社會惰化效應(yīng)——員工在共同工作時，比他單獨工作時付出的努力更少。
正如松下幸之助所說：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術(shù)問題，可是在用人上，結(jié)果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不當(dāng)，一加一加就可能等于零，更可能是個負數(shù)。”
美國的邁克斯那公司，是一個相對較小的工業(yè)公司。公司在創(chuàng)建初期只有邁克和他的妻子，由于策略靈活，再加上夫妻倆的共同努力，使得公司的業(yè)務(wù)很快就上了軌道。隨著公司一步步壯大，邁克又招聘了兩個人，一個幫他打理業(yè)務(wù)，另一個帶妻子管理辦公事宜。兩年來，相安無事，公司的業(yè)務(wù)也在蒸蒸日上。
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司擴大了，他們買了一棟樓，正式設(shè)立了許多部門，精英也越來越多。但是，邁克卻再也感覺不到以前的快樂了。以前只需一個星期就能完成的工作，現(xiàn)在卻經(jīng)常需花上半個月；以前大家互相幫助，現(xiàn)在卻勾心斗角……在他的團隊里，員工們總會認為其他人沒為公司付出，認為其他人偷懶，就減少了自己的努力，但邁克卻對此視而不見。最后，團隊的問題日益嚴重，銷售與客服部門之間難以協(xié)調(diào)，居然出現(xiàn)了類似客戶調(diào)換產(chǎn)品需要等三個月的事情。企業(yè)的利潤當(dāng)然也就大幅度滑坡。
邁克斯那公司的事例說明，簡單地把優(yōu)秀人才拼湊在一起，并不能組成優(yōu)秀的團隊。優(yōu)秀的團隊，是需要激勵的。有效的激勵能使原本平凡的組合，變成最優(yōu)秀的團隊。
揮動激勵的魔杖，讓團隊最大程度地發(fā)揮效應(yīng)
微軟總裁比爾·蓋茨說過：“你需要實力堅強的團隊，因為平庸的團隊只會產(chǎn)生平庸的結(jié)果，不論團隊的管理有多完善?！?
將團隊打造成一支卓越的隊伍，讓它發(fā)揮出最大的效應(yīng)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，就是因為認識到了這一點，世界500強企業(yè)，始終都在追求建立一個高效的團隊。
要建立高效團隊，使團隊在最大限度上發(fā)揮效應(yīng)，可以通過以下的策略：
(1)精選共同目標
為自己的目標工作的人，比為別人的目標工作的人會干得更持久、更努力。所以，共同目標必須適合每個員工的夢想，并要采取有效的管理措施，促使員工為實現(xiàn)這一共同目標全身心地奮斗。例如：臺灣霖園集團把“人人都是‘小富翁’”作為團隊的共同目標。
被譽為臺灣金融界的“聚財神”的霖園總裁蔡萬霖，從販賣大米起家，1979年開創(chuàng)霖園集團，下轄國泰建設(shè)、三井工程等企業(yè)，經(jīng)過20多年的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已有近20家分公司。據(jù)美國《財富》雜志報道，1990年時，蔡萬霖個人資產(chǎn)就已達90億美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。
第三部分好的團隊構(gòu)造企業(yè)的絕佳狀態(tài)(3)
蔡萬霖說：“我做大富翁沒什么了不起，讓每個跟我做事的人成為小富翁，這才是我的驕傲?！毕Ｍ麊T工致富，使員工真切感受到工作給他帶來的高回報，從而更愛、更珍惜自己的工作——這就是蔡萬霖的激勵之道。
后來，霖園的“人人都是‘小富翁’”的口號，又緊隨時代推進而被增加了新的內(nèi)容。經(jīng)濟富翁、知識富翁、精神富翁三者合一，成為了霖園團隊追求的新目標。
(2)不斷完善機制與制度
如果說，精選團隊共同目標是建立高效團隊的核心，那么建立合理的授權(quán)、激勵的約束、考核制度就是實現(xiàn)團隊共同目標的保證。
合理的機制建設(shè)主要包括：團隊紀律，上級對下級的合理授權(quán)，團隊的激勵與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。
希爾頓，現(xiàn)在已經(jīng)成為世界旅館業(yè)的最高榮譽，可誰又能想到，唐拉德·希爾頓在1919年創(chuàng)立希爾頓有限公司時，卻只有僅僅5 000美元。希爾頓的發(fā)展壯大，離不開他們在經(jīng)營旅館公司過程中，始終堅持培育的“團隊精神”，以及一套有效的制度和機制。
希爾頓培育員工的“團隊精神”，是通過獎勵和提高他們的榮譽感來實現(xiàn)的。希爾頓經(jīng)常告誡員工，旅館的好名聲全靠他們?nèi)?chuàng)造并維持，所以他們必須像經(jīng)營自己的旅館一樣去工作。希爾頓還鼓勵所有雇員投資希爾頓旅館業(yè)，從而使員工更加關(guān)心旅館的經(jīng)營和信譽及旅館形象，成為希爾頓旅館的真正主人。正是這種有效的團隊激勵機制，使希爾頓成為旅館業(yè)的象征。
(3)加強溝通和協(xié)作
團隊成員之間，難免會產(chǎn)生矛盾和沖突。所以，就必須加強團隊的密切團結(jié)和高效溝通，促進成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員發(fā)揮最大的作用，以實現(xiàn)團隊的整體目標。另外，溝通和協(xié)作還可以實現(xiàn)團隊成員間智力資源共享，促進知識創(chuàng)新。
英特爾在1968年成立時，還是一個名副其實的小公司，但30年后，其品牌就名揚天下。這很大程度上得益于其團結(jié)的、高效溝通的團隊精神。
當(dāng)初由摩爾、格羅夫、諾宜斯共同創(chuàng)辦的英特爾公司，一直保持著優(yōu)良的溝通和協(xié)作傳統(tǒng)。可以說，英特爾是硅谷半導(dǎo)體廠家中，最早、最持久注重溝通協(xié)作，開展團隊建設(shè)的公司，這使得它能在潮起潮落的全球計算機市場中始終走在前沿。
英特爾的工程師隊伍中華裔占相當(dāng)大的比例。為留住這些人才，英特爾從1982年2月開始，年年舉辦“英特爾公司中國新年慶祝會”，公司總裁格羅夫等高級領(lǐng)導(dǎo)層也會參與，氣氛非常融洽。另外，英特爾還成立了“多重文化整合會”，定期舉辦各類活動，對象從華人擴大至猶太人、日本人，促進公司不同文化背景的員工相互了解、相互溝通、相互尊重。
英特爾還有非常獨特的“會議哲學(xué)”。英特爾有一句名言：“決策總在講座之后?！彼麄儼褧h分為“激蕩型會議”與“程序型會議”兩種，前者的主要目的是集思廣益，憑借大家的腦力激蕩得到最佳決策方案。這種“激蕩型會議”就是英特爾后來的“建設(shè)性對立”管理，即鼓勵員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間做到直言不諱，廣納眾議。
(4)以人為本、善用人才
人，是企業(yè)生存之本，只有擁有一批高素質(zhì)的人才，企業(yè)才會有成功的保障。但是，只擁有人才還不夠，還要善于培養(yǎng)和運用人才。要使人才的潛能得到充分發(fā)揮，就必須為人才的發(fā)展和成長提供廣闊空間。世界軟件行業(yè)的“巨無霸”——美國微軟公司在重視和培養(yǎng)人才方面有它的獨到之處。
微軟能成為一個擁有2萬名雇員、年銷售額131億美元的全球最大軟件公司，其秘訣只有一個，即：善于培養(yǎng)人才，善于利用人才。
比爾·蓋茨認為：“越是擁有大量聰明人的公司，越容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小組組成的混亂集體”。所以，他提倡團隊?wèi)?yīng)成為一個互相學(xué)習(xí)、交流的組織，相互協(xié)作是一切的基礎(chǔ)，一個注重協(xié)作的團隊才能是有活力、有效率的團隊。
微軟為培育人才、激發(fā)人才潛能定出了具體措施：微軟創(chuàng)建了團隊?wèi)?yīng)遵守的三大理念。另外，微軟還大力提倡在非正式場合上的技術(shù)交流，如相同職能部門的經(jīng)理層人員把每日的午餐會作為交流的場所，程序經(jīng)理們就是在自助餐制的午餐中定期會晤。這種被稱為“藍色托盤活動”的方式備受公司總部的贊賞，總部派人錄像后在全公司內(nèi)加以推廣。
第三部分做決策都要從實際情況出發(fā)
不論何時，做決策都要從實際情況出發(fā)
決策是企業(yè)做任何事的第一步，同時也是最關(guān)鍵的一步。決策失誤，是最大的失誤。尤其是重大決策，一旦失誤，會給企業(yè)帶來無可估量的損失，甚至還可能是滅頂之災(zāi)。據(jù)管理專家統(tǒng)計，世界上破產(chǎn)企業(yè)失敗的85％的原因，都在于決策失誤，而這89%的決策之所以失誤的原因，又有85%是因為企業(yè)在做決策時忽視了實際情況。
要想保證決策的正確性，就要考察企業(yè)的實際情況。任何脫離實際情況的決策都是無意義的，都會給企業(yè)帶來災(zāi)難。
所以，當(dāng)企業(yè)想要達到一個明確的目標時，就必須以客觀的態(tài)度，正視自己所處的環(huán)境和狀態(tài)，設(shè)計兩種以上的方案，并計算出它們在不同的客觀條件下的得失損益，預(yù)見未來狀況的出現(xiàn)概率，才能做出正確的決策，取得最佳的管理效果。
不著邊際的決策，不如不決策
一個成功的企業(yè)家曾經(jīng)說過這樣一段話：做任何決策，都應(yīng)該符合邏輯，應(yīng)該客觀、現(xiàn)實，不受情緒的影響和干擾，始終保持冷靜、客觀的態(tài)度。
所以說，做決策要遵循科學(xué)規(guī)律和程序。如果僅憑主觀意志去做，得到的只能失敗。決策是將主觀建立于客觀，將精神的東西形象化，將設(shè)想轉(zhuǎn)化為實際結(jié)果的實踐過程。在現(xiàn)實的經(jīng)營活動中，有一些決策者往往偏離了科學(xué)決策的方向，僅靠主觀想像和主觀意志去做決策，最后導(dǎo)致決策的失敗。
艾迪是美國一家著名雜志的記者，1977年夏天，殺人蜂在南美橫行，艾迪在采訪中發(fā)現(xiàn)殺人蜂釀的蜜比一般蜂蜜味道甜美，色澤鮮艷。艾迪頭腦中一個新的念頭產(chǎn)生了，如果將這種蜂蜜運到美國其他地區(qū)去賣，肯定會發(fā)大財。他很快籌資成立了蜂蜜公司。由于采集殺人蜂蜜難度大，收集、運輸成本也高，運到紐約后，價格昂貴得嚇人，很少有人問津。
艾迪在制定開辦蜂蜜公司這一決策時，一開始就把決策當(dāng)作了本質(zhì)。他在品嘗到殺人蜂蜜后，就主觀地認定這是一種可以發(fā)展事業(yè)的產(chǎn)品，“是圣誕節(jié)、情人節(jié)和過生日最新奇的禮物”；他還設(shè)想，用小瓶子裝、附上動人的說明書，盡量提高銷售價格，作為一種精美而新奇的禮品在大商場和專賣店發(fā)售，一定會很受人青睞，求購者如云。艾迪完全是以主觀想像代替了市場的實際。
艾迪的決策，表面看起來好像從實際出發(fā)、完美無缺，但他對市場需求情況了解得不確切，對生產(chǎn)成本估計過低了，對市場估計又過高了。蜂蜜從南美運到紐約，進行瓶裝、裝箱，其成本是節(jié)節(jié)上升的，一小瓶蜂蜜拿到市場，生產(chǎn)成本已超過1美元，他計劃批發(fā)價每瓶2.5美元，但實際上一瓶只能賣1.75美元。成本過高，而銷售量又一直無法提升，艾迪蜂蜜公司不久就垮臺了。
經(jīng)營決策離不開對外部環(huán)境的分析和判斷。進行企業(yè)經(jīng)營，對外部環(huán)境的分析目的是為了鑒別和評估目標市場存在的機會和風(fēng)險。 企業(yè)外部環(huán)境是客觀的因素，是企業(yè)控制之外的經(jīng)營條件。
決策者雖然指揮和控制不了企業(yè)的外部環(huán)境，但了解和分析外部環(huán)境是一項必不可少的決策程序。反之，會產(chǎn)生盲目性和主觀偏離性。
前些年，隨著艾滋病的蔓延，國際上產(chǎn)生一種恐懼艾滋病的心理，許多國家的人們采取多種預(yù)防艾滋病的措施。國內(nèi)某些企業(yè)獲悉這些信息后，快速決策，生產(chǎn)了一種乳膠手套，并大量推向國際市場。 這樣的思路本來是對的，但它缺乏對外部環(huán)境的分析和調(diào)查研究，對艾滋病的產(chǎn)生和傳染方式及原因不甚了解，對國外人們的生活習(xí)慣也不太清楚，卻主觀決策，貿(mào)然生產(chǎn)所謂可預(yù)防艾滋病傳染的乳膠手套，決策的失敗導(dǎo)致產(chǎn)品根本無人問津。
企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境與經(jīng)營決策的制定關(guān)系密切，如果決策者決策時忽視了對外部環(huán)境的分析和判斷，就會影響決策的成功。
1996年，中國和新加坡合資企業(yè)溫哥華西式快餐成立。成立之初，溫哥華快餐把首家店選在了一座城市的一所高校旁，并打算以此為基礎(chǔ)，逐漸向其他沿海城市滲透，最后再向大城市發(fā)起進攻，爭取在未來幾年內(nèi)成為啟動幾十家這樣的連鎖店。
這的確是一個前景非常美好的決策，但決策者在做決策之初，卻忽視了客觀環(huán)境，導(dǎo)致溫哥華快餐廳的第一家店就無人問津，并最終于1998年徹底關(guān)閉。
首先，決策者從達成共識到確定第一家店的選址，總共時間不過兩天，在當(dāng)?shù)刂贿M行了一天的考察。在這么短的時間內(nèi)，倉促地決策，只能導(dǎo)致盲目上馬。
他們在了解到了當(dāng)?shù)氐闹苓叚h(huán)境——在校學(xué)生2萬人，周邊的飯店不多，但生意火爆，且周圍沒有西餐廳等等之后，便盲目做出預(yù)測：每100名學(xué)生每天至少1人來消費不少于20元。很明顯，決策者忽視了更重要的實際情況即當(dāng)?shù)氐纳钏?，以及學(xué)生的消費水平，對于當(dāng)?shù)厝艘约爸饕蛻羧后w來說，20元的價位太高了。
一個原本非常好的構(gòu)想，卻輸在了最初的決策上，而之所以會決策失敗，又完全是因為決策者沒有考慮清楚實際情況，造成了決策與現(xiàn)實脫節(jié)，最終導(dǎo)致失敗。
所以說，企業(yè)若想成功決策，就必須注重外部的環(huán)境因素，這樣，才能達到最終的目的——獲取豐厚的利潤，否則將被排斥在成功的大門之外。
第三部分不能全憑直覺進行決策
直覺，對一個決策者來說，猶如一把雙刃劍，既有可能幫助他獲得成功，也有可能導(dǎo)致失敗。成功的決策者為自己敏銳的直覺感到自豪和欣慰，同時，也應(yīng)對直覺保持清醒的認識，保持著警惕。
毫無疑問，決策者擁有直覺是很好的事情，但他必須事先弄明白，哪些直覺是對的，哪些是錯的。
美國的巴頓將軍就是以他的快速決策而著稱的。他的許多決策看似出于本能，出于直覺，而且都是閃電式的。人們都說這歸功于他的第六感覺，甚至認為是因為他的第六感覺很少欺騙他。他所做的“閃電決策”幾乎都是正確的，這對他在二戰(zhàn)中指揮美國第三坦克部隊在歐洲取得勝利起了關(guān)鍵性的作用。
巴頓將軍那些看似依賴直覺的“閃電決策”并非歸功于他的天分，而是他刻苦工作的結(jié)果，是他擁有精湛專業(yè)知識的結(jié)果，也是他對如何指揮好一支坦克部隊這個問題畢生探尋的結(jié)果。
那些獲得巨大成功的經(jīng)營者，在制訂方案或決策時，往往十分重視利用他們直覺的經(jīng)營意識。但同時，他們也會對直覺進行謹慎的判斷。
企業(yè)決策的完整過程包括決策前期的準備工作，設(shè)置決策目標、擬訂方案、選擇方案及方案的執(zhí)行和檢查等許多方面，在企業(yè)的重大決策中，往往要用大量的人力、物力，花費很多時間才能夠完成。
但有些企業(yè)在進行決策時，常常是領(lǐng)導(dǎo)拍一下腦袋就定下來。他的決策的依據(jù)不是客觀的市場調(diào)查報告，科學(xué)的理論原則以及在此基礎(chǔ)上對市場未來趨勢所做出的正確預(yù)測，而是感覺、直覺。因此，“我只相信自己的直覺”，成了許多決策者自我炫耀的口頭禪。
不可否認，優(yōu)秀決策者的直覺在速度和靈活性上是具有一定的優(yōu)勢，但是直覺決策有很大的局限性：一是他們的直覺未必“百發(fā)百中”，不可能他所有的直覺判斷都是正確的，很多曾經(jīng)輝煌一時的企業(yè)家最后栽就栽在他的一個錯誤判斷上；第二點就是即使他的判斷是正確的，但是只是方向上的正確，在投資成本、利潤及風(fēng)險等細節(jié)上仍需要理性科學(xué)的論證、計算。有些決策者不喜歡做細節(jié)上的工作，決策常常有浪漫色彩，完全是理想化的。
經(jīng)營任何一種企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營者來說，建立在符合客觀經(jīng)濟要求基礎(chǔ)上的直覺，是必要的，但如果完全不顧現(xiàn)實需要，而單憑主觀直覺決策，是注定要失敗的。
泛美航空公司的艾克是一個全憑直覺而不是根據(jù)市場的要求來決策的當(dāng)家人，這使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美國泛美航空公司創(chuàng)建于1927年，至1980年初已成為全美第三大航空公司，航線遍及五大洲50多個國家的100多個城市。
泛美航空公司是美國境內(nèi)的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，它是美國國家航運業(yè)的化身。
然而好景不長，從20世紀80年代開始，它就一步一步地走向“破產(chǎn)”的深淵。
20世紀70年代末期，世界航空業(yè)競爭日益激烈。加上世界經(jīng)濟不景氣，交通量減少以及燃料價格上漲等原因，泛美航空公司陷入財政困難，僅1981年到1982年間，泛美營業(yè)額累計虧損就達10億美元之巨。
由于處境日趨惡化，該公司總經(jīng)理威廉·西衛(wèi)爾被迫于1981年引咎辭職。
1982年，艾克爾出任泛美公司總裁，他并沒有能挽救危難之中的泛美航空公司。相反，他在選擇飛機機型上，僅憑自我直覺，結(jié)果錯選了機型使泛美公司競爭力受損。
當(dāng)時，泛美航空公司需要著手淘汰機隊中陳舊而且費油的波音707客機，僅在直觀上進行粗略的比較，就選擇了美國洛克希德公司生產(chǎn)的L1105-500型三引擎寬體飛機。這種飛機單位飛行成本無論在油耗還是員工費用都比競爭對手那些新型飛機高，泛美公司的競爭力因此大打折扣。
更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飛機。泛美航空公司的L1105-500型飛機的維修立即成為難題，沒過幾年，這種飛機就成為一堆廢鐵。
泛美航空公司為了爭奪國內(nèi)航線，領(lǐng)導(dǎo)層又投資購買了國家航空公司，這樣又帶進了一批DC10-30型飛機。為了使公司現(xiàn)代化，艾克爾不惜花10億美元巨款購買了西歐空中客車公司制造的A300型飛機，同時，又出售和交換了一批飛機。這樣，公司共擁有5個生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的10多個不同的機種。這正是經(jīng)營航空業(yè)的大忌，因為繁雜的機種，使航空公司的培訓(xùn)，零部件的儲備，引擎的維修以及機場管理等負擔(dān)加重，無形地增加了飛行成本。
由于公司機型復(fù)雜，飛行成本偏高，泛美航空公司完全喪失了競爭能力，最后走上失敗之路。
直覺，雖然在制定決策時，會不可避免地存在著，并有著一定的可用性和實用性。但不可否認的是，直覺也有它的局限性和更大的危險性。如果決策者缺乏冷靜的判斷，以偏概全，否認科學(xué)決策的價值和有效性，不遵循科學(xué)規(guī)律，單純依賴自身的直覺感應(yīng)，必然使得決策風(fēng)險增長，失敗也就在所難免。
第三部分經(jīng)驗決策是一種最低級的決策
近年來，管理界非常崇尚韋爾奇式的管理理念，很多領(lǐng)導(dǎo)者甚至盲目模仿韋爾奇的經(jīng)驗，去管理自己的企業(yè)。但是世界上只有一個韋爾奇，絕對沒有復(fù)制品。他經(jīng)歷的事情，絕不會再一次在別人身上發(fā)生。所以，借鑒可以，但如果一味按照他的經(jīng)驗去決策，勢必會失敗。古今中外的企業(yè)家為決策者提供了許許多多成功的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗只供決策者借鑒。如果決策者墨守成規(guī)，過分迷信自己或別人的成功經(jīng)驗，不根據(jù)客觀現(xiàn)實創(chuàng)新和應(yīng)變，勢必會在競爭的驚濤駭浪中被沖垮。事實上，決策者不可能萬事都有經(jīng)驗。
經(jīng)驗決策，主要是靠以往同類決策或自己所積累下來的經(jīng)驗進行決策。但人的經(jīng)驗總是有限的。決策者不可能萬事都有經(jīng)驗，而經(jīng)驗往往只對重復(fù)的事情進行決策才有效，而對于發(fā)生了新情況的事情或不同地域、不同時間、不同對象的事情，是不一定起作用的。
1872年，美國人沃德在芝加哥成立了沃德公司，這是全美第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的商店。公司面向農(nóng)村的消費者，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，到1929年底，新開設(shè)了500家商店，而此時美國最大的零售連鎖商店西爾斯公司也不過才324家商店。
1929～1932年，第一次世界大戰(zhàn)后美國發(fā)生了嚴重的經(jīng)濟危機，一切變得不景氣。沃德公司也受到了巨大的沖擊，顧客稀少，業(yè)務(wù)難以維持，陷入了奄奄一息的境地，到1931年，公司虧損了870萬美元。
1932年，休厄爾·埃弗里擔(dān)任董事長，他改變策略，他聲稱：“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋。”他在沃德商店增加高檔品，進入時髦商品市場，關(guān)閉了70家虧損商店，埃弗里成功了。12年后，他扭虧為盈，贏利2 043.8萬美元。
正在沃德公司事業(yè)蒸蒸日上時，發(fā)生了第二次世界大戰(zhàn)。埃弗里的“聰明腦袋”犯了經(jīng)驗主義錯誤，第一次世界大戰(zhàn)后發(fā)生過蕭條，所以他認為第二次世界大戰(zhàn)也會發(fā)生蕭條，并預(yù)言，“經(jīng)濟形勢的惡化將是我們始料不及的”。因此，“二戰(zhàn)”后，埃弗里采取了袖手旁觀的態(tài)度，做出了停止發(fā)展的決策。結(jié)果，事情并非他想像中的那樣。
由于經(jīng)驗決策帶有一定的表面性，埃弗里被它的表面現(xiàn)象蒙蔽了，他失算了。他預(yù)言的“二戰(zhàn)”后的大蕭條并沒有發(fā)生。相反，由于戰(zhàn)爭后人口的增長主要集中在大城市，居民購買日常生活用品數(shù)量急劇增加，造成了零售商店的明顯短缺。面對這一購買方式發(fā)生的重大變化，沃德公司的競爭對手西爾斯公司敏銳地抓住了這一擴展自己實力的大好機會，不斷擴張。
“二戰(zhàn)”后的市場環(huán)境按理給沃德公司提供了很好的發(fā)展機遇，但埃弗里只相信他的經(jīng)驗。這期間，他不僅沒有開設(shè)一家商店，反而關(guān)閉了多家商店。
西爾斯公司不斷擴張，沃德公司不得不拱手將市場讓給了自己的競爭對手。由于沃德公司面對奉行“捏緊每一個便士”的經(jīng)營哲學(xué)，公司最后到了面臨倒閉的絕境。
沃德公司由盛轉(zhuǎn)衰的主要原因，就是公司的決策者犯了經(jīng)驗主義和教條主義的錯誤。決策失誤后，還固守著老一套經(jīng)驗，未及時采取補救措施，導(dǎo)致了最后不可挽回的局面。
決策重在實際，只有從實際出發(fā)做出的決策才會推動企業(yè)的發(fā)展，對于直覺和經(jīng)驗，決策者只能作為借鑒，而不可將其視為決策的惟一標準，否則極有可能做出脫離實際的決策，甚至將企業(yè)推向失敗的深淵。
第三部分集中所有資源 才能建立競爭優(yōu)勢(1)
集中和專業(yè)化現(xiàn)已成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在市場競爭越來越激烈的今天，企業(yè)只有把資源集中在最具競爭力的領(lǐng)域，才能擁有更強的競爭優(yōu)勢。如果過度分散，在多個市場中應(yīng)對競爭，即使公司的整體實力很強大，要想在所有戰(zhàn)場上取得競爭的勝利也是相當(dāng)困難的。
韋爾奇和他的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略
杰克·韋爾奇在上任通用電氣首席執(zhí)行官不到一年就提出“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略構(gòu)想，使整個世界都震驚了。這不但意味著許多未處于“三個圓圈”內(nèi)的業(yè)務(wù)將被“整頓、關(guān)閉或出售”，也意味著許多通用員工將會失去工作，而且還對長久以來人們給予它的“多元化成功的典型”這一形象給予了重創(chuàng)。
長久以來，通用電氣公司都被人們作為多元化經(jīng)營的榜樣，被那些推崇多元化戰(zhàn)略的人當(dāng)做不可辯駁的最佳例證。事實上，韋爾奇并不贊同多元化。他說:“多元化戰(zhàn)略是一直受到質(zhì)疑的。股東們認為他們可以在兩項投資當(dāng)中找到一個平衡，比如說在制藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現(xiàn)多元化。但一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能僅僅代表股東的利益，你的主要任務(wù)是把企業(yè)經(jīng)營好，使其具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。所以，你必須說服投資者，說服股東，使公司盡可能地集中，以便行之有效地分配資源?！?
20世紀80年代世界經(jīng)濟面臨著嚴重的通貨膨脹，世界經(jīng)濟增長緩慢，日本經(jīng)濟高速發(fā)展，對美國經(jīng)濟構(gòu)成了嚴重威脅和挑戰(zhàn)。收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船等行業(yè)原是美國企業(yè)的天下，但如今已成為日本企業(yè)大展身手的舞臺。通用電氣已不再是電視機制造業(yè)務(wù)的霸主，在家用電器和消費電子產(chǎn)品方面也舉步維艱。好在通用電氣的核心業(yè)務(wù)還很健康并有豐厚的贏利，因此只要把那些不處于領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)剝離，就可為企業(yè)減掉包袱，實現(xiàn)快速發(fā)展。
所以，韋爾奇提出了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，改變了通用電氣長期奉行的“多元化無極限”的發(fā)展道路，開始進行業(yè)務(wù)收縮，并向著集中化的方向發(fā)展。
“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，并非僅僅是簡單的戰(zhàn)略目標和單純的組織調(diào)整原則，它在通用電氣的發(fā)展史上具有劃時代的意義。它的核心思想是多元化收縮，是戰(zhàn)略集中。最終結(jié)果也證明了這一點。通用電氣變得更加精簡和集中，收益率和業(yè)務(wù)增長率都維持在很高的水平上。戰(zhàn)略推行后，通用旗下有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，比推行前增加了9個。
另外，在推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略時，韋爾奇充分分析和考察了通用當(dāng)時的業(yè)務(wù)構(gòu)成、核心競爭力及其拓展業(yè)務(wù)，然后以分析結(jié)果為基礎(chǔ)進行集中和收縮，避免把具有核心競爭力的業(yè)務(wù)遺棄。
韋爾奇認為，即使是被劃到圈外的業(yè)務(wù)也并非都不可救藥，其中有些業(yè)務(wù)可能會對企業(yè)以后的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義——盡管此時它可能并未為企業(yè)帶來收益，甚至還有虧損。
在按照三個圓圈的標準進行業(yè)務(wù)劃分之后，韋爾奇發(fā)現(xiàn)發(fā)電企業(yè)被劃在了圈外。發(fā)電企業(yè)又稱汽輪機企業(yè)，100年來它一直是通用電氣規(guī)模最大、獲利最豐的企業(yè)。但1973年的石油禁運和家電市場的萎縮以及全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟衰退，對該企業(yè)造成了嚴重的傷害。1980年，發(fā)電企業(yè)銷售40億美元，但獲利僅僅1.41億美元，那一年發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)值占通用電氣總產(chǎn)值的15%，但其利潤只占公司總利潤的9%。
盡管如此，韋爾奇還是認為，這個企業(yè)會恢復(fù)起來的，因為全球的電力消費都在穩(wěn)步增長。他說:“我從骨子里喜歡這個行業(yè)，我只是不喜歡現(xiàn)在的市場情況。我要保留這個企業(yè)，等到市場恢復(fù)元氣?！彼合铝藶槠?0年的賭注，“以后的8年中，我會討厭發(fā)電企業(yè)，但10年以后，我會喜歡它的！”
韋爾奇保留了這個企業(yè)，并對它的機構(gòu)進行了徹底的改革，把該企業(yè)的9個工廠整頓合并成4個，并將其2.9萬人的勞動大軍裁減成1.3萬人。在對這個企業(yè)持續(xù)投入8億美元之后，這個企業(yè)已成為名正言順的數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，并為通用帶來了豐厚的回報。
韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”是有原則的，有戰(zhàn)略意義的。從這我們也可以看出，不論是通用，還是別的任何一家企業(yè)，只有對各項業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略分析，從公司核心競爭力和長遠發(fā)展的角度對其進行恰如其分的評價，才能使“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略產(chǎn)生好的效果。
集中資源，放棄末端優(yōu)勢
不管是對于通用電氣，還是對于其他企業(yè)來說，杰克·韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的提出都具有重要的意義。無疑，這是一個卓越的戰(zhàn)略，但比戰(zhàn)略本身更加重要的卻是蘊藏在這一戰(zhàn)略背后的核心思想——集中。
集中可以使企業(yè)將資源集中于最具競爭力的業(yè)務(wù)，并使其競爭優(yōu)勢更強。
集中的目的，是為了建立競爭優(yōu)勢。而要建立這種競爭優(yōu)勢，首先必須將資源集中于具有決定性意義的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這一原則，意味著企業(yè)必須把資源都集中于有利可圖的業(yè)務(wù)上，而對那些不具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)則予以整頓、出售或者關(guān)閉。這一戰(zhàn)略可以保證那些核心業(yè)務(wù)有充足的可用資源，或提高現(xiàn)有的有利地位。
第三部分集中所有資源 才能建立競爭優(yōu)勢(2)
在20世紀七八十年代，“山葉”幾乎成了樂器的代名詞，不論是鋼琴、吉他、電子琴，還是小提琴，都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。然而很快這個由日本山葉公司創(chuàng)造的神話，就被它自己打破了。它大舉借貸，涉足多個領(lǐng)域，如網(wǎng)球拍、電視機、錄像機、音響設(shè)備、摩托車、滑雪車和游艇等。1990年以后，山葉公司的利潤不斷下降，債務(wù)危機使其備受困擾。接連碰壁之后，山葉公司決定終止這種瘋狂的多元化，它開始變得集中，又回到了樂器這一核心領(lǐng)域，最終走出了困境。
另一個反面的案例來自藍圈工業(yè)公司，它是一家在水泥生產(chǎn)方面處于世界領(lǐng)先地位的英國公司。20世紀80年代，藍圈公司基于自己模糊的業(yè)務(wù)界定，做出了多元化經(jīng)營的決策，全面涉足與房屋建筑相關(guān)的其他行業(yè)，比如房地產(chǎn)業(yè)、制磚業(yè)、煤氣爐、澡盆等，甚至還生產(chǎn)剪草機。一位已經(jīng)退休的前公司經(jīng)理回憶說:“我們?yōu)槭裁匆a(chǎn)剪草機呢？我們的邏輯推理是:你需要一臺剪草機來整理你的小花園,而小花園不就緊挨著住宅嗎？”毫無疑問，這種荒謬的分散，使藍圈工業(yè)公司損失慘重，幾乎因此而陷入破產(chǎn)的境地。
集中是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。不管企業(yè)的整體實力多么強大，若過于分散，其在單一業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢是很弱的，是很難跟那些集中于此的企業(yè)相抗衡的。因此，過于分散的企業(yè)必須像韋爾奇那樣有勇氣和毅力推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，剝離不贏利或非核心業(yè)務(wù)，進行多元化收縮，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略集中。
很多大公司已經(jīng)意識到了這一點，并積極地采取了行動。蘋果公司發(fā)展起來以后，經(jīng)營攤子越鋪越大，影響了其在個人電腦方面的創(chuàng)新投入，結(jié)果削弱了自己核心產(chǎn)品的市場競爭力，招致連年虧損。1996年，蘋果公司把下屬最大的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)讓給了SCL公司，集中資源進行核心業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品研發(fā)，收到了較好的效果，1997年第四季度公司賬面上再度出現(xiàn)贏利。
美國電報電話公司(AT&T)自從1984年被政府反壟斷機構(gòu)分散后，進行了多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)跨越多個產(chǎn)業(yè)，包羅萬象，結(jié)果導(dǎo)致自己的核心業(yè)務(wù)——通信服務(wù)無法重點發(fā)展。1994年美國國會通過放松電信管制的新立法后，AT&T決心擺脫非核心業(yè)務(wù)的掣肘，擴大核心業(yè)務(wù)規(guī)模，為此AT&T把競爭力較弱的個人電腦生產(chǎn)和通信設(shè)備生產(chǎn)分離出去，只保留通信服務(wù)這一核心業(yè)務(wù)。集中以后，公司的市場競爭力大幅度提高，利潤水平也迅速提升。
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及市場競爭的不斷加劇，更多的行業(yè)將成熟起來，只有重量級的選手才有可能勝出。而要想使自己成為一個重量級的選手，只有實行戰(zhàn)略集中，進行多元化收縮。
因此，集中資源、實施戰(zhàn)略集中是所有企業(yè)不論實力強弱、規(guī)模大小——都必須做的一件事。而且這一戰(zhàn)略實施得越早、越徹底和堅決，越有利于整體競爭力的提高。集中，有利于企業(yè)充分地利用資源，建立競爭優(yōu)勢。
無論放棄還是進取，都應(yīng)該以利益為準
集中是一項戰(zhàn)略，更是一種指導(dǎo)思想。應(yīng)用這個戰(zhàn)略，企業(yè)不可避免地在面對一些機會時，要選擇放棄。
然而，對于很多企業(yè)來說，要想長時間地保持集中是困難的，因為當(dāng)企業(yè)因?qū)嵭屑袘?zhàn)略并獲得成功時，往往就會將成功的關(guān)鍵因素拋棄，自恃實力強大而涉入多個領(lǐng)域，從而變得分散，最終成績平庸。即使企業(yè)能夠抵御多元化的誘惑，避免陷入多元化的陷阱，在思考和解決企業(yè)面臨的某些問題時，往往也會忘記集中這一戰(zhàn)略原則。在這種情況下，走彎路，甚至失敗是不可避免的。
當(dāng)然，這并不代表說企業(yè)為了要避免失敗，就應(yīng)該固步自封，拒絕去拓展新的業(yè)務(wù)。而是說，企業(yè)在面對機遇時，該選擇放棄還是進取，衡量的標準只有一個，那就是利益。
第三部分集中所有資源 才能建立競爭優(yōu)勢(3)
1964年10月，松下分析方方面面的情況，決定停止大型電子計算機的開發(fā)生產(chǎn)。這以前，松下電器公司的通信部已經(jīng)為此項工作付出了巨大的人力、物力、財力，并且已經(jīng)試制成功了該項產(chǎn)品。但是，大型計算機的市場前景卻不容樂觀，需求量極少。鑒于這種情況，松下決定及時放棄這個項目。決定一經(jīng)發(fā)布，頓時輿論嘩然，來自內(nèi)部、外部的不同意見此起彼伏。大家的一致意見是：花費5年時間、耗資10多億元的項目就如此放棄，得不償失；要放棄，日本國內(nèi)7家生產(chǎn)廠家中的另外6家也可以放棄，又何必是松下首先放棄呢?來自外部的輿論則更有許多猜測，認為松下公司要么是技術(shù)跟不上，要么是財政赤字才放棄這個項目的。就連一些久經(jīng)沙場的高級職員，對松下的擬議也持懷疑態(tài)度。當(dāng)時，松下的困擾和煩惱是相當(dāng)嚴峻的，但他頂住各種意見和輿論，毅然停止這個沒有前途的項目，把人力、物力、財力用到其他方面。后來的事實證明，松下的這個決策是正確的。
為什么松下公司已花掉5年時間，投入了十幾億資金進行開發(fā)，眼看就要收獲了，偏偏要放棄不干呢?
原來松下發(fā)現(xiàn)，電腦市場的競爭日趨白熾化，僅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的沖刺，如果此時松下再加入，也許會生存下來，但也有可能導(dǎo)致全軍覆沒，這就是等于拿整個公司下賭注。所以，面對這樣的市場形勢，他毅然做出退出大型計算機市場的決策。
無獨有偶，李嘉誠也曾有過相似的經(jīng)歷。
2001年8月的一天，和記黃埔的德國3G的投標數(shù)字高達50億美元。這筆令人目眩的巨額資金是包括和記黃埔在內(nèi)的六家國際財團，用來競投德國第三代移動電話（3G）六份營業(yè)執(zhí)照的。但是，正在項目組員工打算大拼一場時，董事長李嘉誠卻給總經(jīng)理霍建寧一個指示——放棄！李嘉誠認為，勝算太少時應(yīng)該等待機會再行動。
接到指示后，霍建寧退出德國第三代移動電話（ 的投標，并且將和記黃埔在德國電信執(zhí)照中所持有的股份賣給了兩個合作伙伴：荷蘭KPNNV公司以及日本NTTDoCoMo公司。
僅在一年半前，和記黃埔還花費了大量人力和財力在3G業(yè)務(wù)方面。其麾下有許多市值很高的第二代移動電話（2G）運營商，如美國的聲流公司（Voicestream），英國的Orange公司。這些公司都有可能成為3G業(yè)務(wù)的主要掌控者，而且李嘉誠與霍建寧也已擬訂出各種計劃，準備在法國、比利時、瑞典和瑞士的3G營業(yè)執(zhí)照的拍賣中一拼高下。然而，就在這個關(guān)鍵時候，和記黃埔從德國突然退出，預(yù)示著這些計劃可能將被撤銷，至少將會縮小規(guī)模。
李嘉誠為什么會做出這樣的決策？仔細分析就不難發(fā)現(xiàn)，這一切都是因為利益。
德國電信的股價在過去9個月中猛然下挫了60%；法國電信下跌了40%；英國電信也下降了45%。所有這些廠家、公司，都是在3G業(yè)務(wù)上投入了巨額資金的企業(yè)。而和記黃埔的股價卻只下跌20%，這是因為李嘉誠不但沒有像他們那樣買入股份，還售出了他持有的電信股。
李嘉誠從不做不能為他帶來利潤的業(yè)務(wù)，當(dāng)他察覺到電信市場的股價已達到頂峰時，就立即出售了在歐洲和美國的大部分資產(chǎn)。2001年6月，和記黃埔將其在美國無線業(yè)務(wù)運營商聲流公司中23%的股權(quán)賣給德國電信，獲得凈利潤90億美元。1999年底，和記黃埔售出在英國無線業(yè)務(wù)運營公司Orange中49%的股權(quán)，獲得凈利潤220億美元。
后來，霍建寧透露：“我們從未說過要創(chuàng)建一個泛歐的3G網(wǎng)絡(luò)，就我們來看，這塊市場風(fēng)險太大?！?李嘉誠是絕不會為了獲得每個國家每一個3G營業(yè)執(zhí)照而無限制地競標。他說：“在德國的執(zhí)照成本過于高昂，超過了我們的預(yù)算，我們別無選擇，只有退出?！碑?dāng)風(fēng)險與利潤成了反比時，他就會退出。
雖然李嘉誠選擇了暫時退讓，但實際上李嘉誠依然覺得全球電信業(yè)務(wù)有利可圖，只不過時機未到。他時刻都在尋找新的發(fā)展機遇。他堅信，無線數(shù)據(jù)傳播將成為推動未來經(jīng)濟發(fā)展的重要驅(qū)動力量之一。而且當(dāng)時，李嘉誠掌握的現(xiàn)金數(shù)量有280億美元之巨，他隨時在等候最佳時機，將這筆資金再次投入歐洲的3G市場。
到了2001年12月中旬，李嘉誠認為時機來了，這個時候進取，肯定能得利。于是和記黃埔投資大約90億美元，在英國和意大利修建一個新的3G網(wǎng)絡(luò)。一直到2005年，3G通訊的發(fā)展前景一片光明。
從這兩個事例，我們不難看出，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在選擇放棄還是進取時，都是以利益為準繩。領(lǐng)導(dǎo)者能在機遇來時一躍而起，固然難能可貴，但若能在機遇模棱兩可時，正確地做出暫時放棄的決定，則更顯英明。而決策對錯的惟一衡量標準，只有利益。
第三部分沒有決策能力的領(lǐng)導(dǎo)者難以成功(1)
反復(fù)無常、沒有決策能力的領(lǐng)導(dǎo)者難以成功
美國著名領(lǐng)導(dǎo)力專家，音久集團的創(chuàng)辦人，約翰·C·馬克斯韋爾說：“你想爬得越高，就越需要領(lǐng)導(dǎo)力；你想發(fā)揮更大的影響，就需要更大的影響力。”
一個領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力大部分取決于他的決策能力。擁有果斷的性格和超凡的決策能力，就會有無與倫比的辦事成效，以及超強的影響力。
猶豫不決固然可以免去一些做錯事的可能，但也失去了成功的機遇
優(yōu)秀的管理者必備的基本素質(zhì)之一，就是當(dāng)機立斷，凡是自己認定的事情應(yīng)立即行動。然而在實際工作中，并不是每個管理者都能當(dāng)機立斷地把握機會。有些管理者往往瞻前顧后，患得患失，當(dāng)斷不斷，往往錯失良機。
美籍華人王安博士以“電腦巨人”的美稱聞名于世。在他6歲時，發(fā)生了一件影響了他一生的事。
一天，王安外出玩耍，經(jīng)過一棵樹時，有一個鳥巢突然掉在他的頭上，從鳥巢里滾出一只嗷嗷待哺的小鳥。他決定帶它回去喂養(yǎng)，便同鳥巢一起帶回了家。走到家門口，王安突然想起媽媽不允許他在家里養(yǎng)小動物，他猶豫了一下，把小鳥放在門后，急忙走進屋去請示媽媽的同意，在他的哀求下媽媽答應(yīng)了他。當(dāng)王安歡天喜地地跑出來時，放在門后的小鳥已經(jīng)被一只黑貓吃掉了。
這件事給他幼小的心靈上留下了深深的創(chuàng)傷，從此，他明白了一個道理，也記取了一個深刻的教訓(xùn) ：凡事要當(dāng)機立斷，立即行動，不能瞻前顧后而猶豫不決。只要是自己認定的事情，就迅速做出決策。他說：“猶豫不決固然可以免去一些做錯事的機會，但也失去了成功的機遇?！?
實際上，管理者的任何決策都是在已知條件有限的情況下做出的，根本不存在各種條件都一清二楚，對結(jié)果也一目了然的決策。管理者只有日后才能判斷當(dāng)初的決策明智與否。
一個成功的企業(yè)家曾說，資歷很好的人實在很多，但都缺乏一個非常重要的成功因素，那就是果斷性。
有這樣一個故事：有一個美國人看中了印度人的三幅畫，美國人愿以每幅200美元的價格將三幅畫全部買下，而印度人要價250美元，美國人有所猶豫。印度人二話沒說，點火將其中一幅燒掉，美國人忙表示愿以每幅250美元的價格買下剩下的兩幅畫，印度人則開價400美元。當(dāng)他又見美國人猶豫之際，又燒掉了一幅畫。只剩下最后一幅畫了，美國人再也不敢猶豫了，馬上表示愿以高價買下這幅畫，最后以950美元成交。
美國人的猶豫不定和優(yōu)柔寡斷，最后輸給了果斷的印度人，這個故事生動地說明了，當(dāng)人們舉棋不定時，等待他的將只有遺憾。
在激烈多變的商戰(zhàn)中，管理者不能優(yōu)柔寡斷，而是需要果斷地對一個又一個面臨的緊迫問題做出決策。猶豫不決且沒有決策能力的人總是拖拖拉拉、舉棋不定，等待局勢的發(fā)展看看再說，最后錯失良機。
富興集團是一家靠工程建筑起家的大公司，但自從走上多元化經(jīng)營道路，建成并營運北環(huán)商場后，就一直處于虧損狀態(tài)。有人曾勸總裁羅橋改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，停止百貨經(jīng)營，改建保齡球館，增設(shè)餐飲服務(wù)，拓寬停車場，做出營銷策劃，就可能走出一條生路。
總裁羅橋心里直打鼓：這條路能走通嗎?三年前富興集團修建北環(huán)商場時也認為占盡天時地利，哪知一眨眼功夫商場四起，北環(huán)商場自然難逃厄運?，F(xiàn)在覺得做保齡球館穩(wěn)賺錢，萬一等修成了保齡球館又遍地開花怎么辦?
羅總認為北環(huán)商場還沒有虧損到難以維持的地步，看看局勢再說。再說，北環(huán)商場已經(jīng)給富興集團很大的壓力了，哪還敢投資幾百萬元去建一無所知的保齡球館!此時，一個叫劉德剛的人出現(xiàn)了，他愿意租賃北環(huán)商場，并投資改建成保齡球館。
羅總求之不得，哪來這種不用自己冒險又能收取高額租金的美事。
劉德剛接手北環(huán)商場后，開始有條不紊地進行著，趕在春節(jié)之前，北環(huán)保齡球館建成了。由于先期的宣傳策劃非常到位，方圓幾百里的客人都蜂擁而至。電視臺、報紙的記者也被這種新的時尚所吸引，不遺余力地在媒體上予以宣傳報道。保齡球館幾乎天天客滿，一個月下來，營業(yè)額竟高達幾百萬元，劉德剛喜出望外，而羅橋則捶胸頓足，后悔不已。
羅橋不及時改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)的決策，盡管避免了失敗的可能，但同時，無疑也把大好的賺錢機會拱手送給了別人。
果斷出擊、絕不拖延是一切成功人士一貫的作風(fēng)，而被動出擊、猶豫不決則是平庸之輩的共性。仔細研究這種人的作為，便會發(fā)現(xiàn)一個成功的秘訣：積極主動的人都是率先抓住機會果斷決策的人，而被動的人則是優(yōu)柔寡斷，會找借口拖延，直到最后失去機遇，剩下懊悔的人。
果敢成就卓越
第三部分沒有決策能力的領(lǐng)導(dǎo)者難以成功(2)
2005年4月，香港電視臺正在熱播維珍集團領(lǐng)導(dǎo)人布蘭森公開選拔繼任的實況節(jié)目，方式非常獨特。從5萬報名者中脫穎而出的16人，必須接受一系列挑戰(zhàn)，比如從高空中的一個熱氣球通過獨木橋走到另一個熱氣球上，在非洲野獸出沒的荒野中，獨自應(yīng)付所有的難題。只有擁有果斷和勇敢的特質(zhì)，才能通過考驗，最后才能成為維珍商業(yè)帝國的繼任者。
或許有人會認為這種做法過于極端，但是不可否認的是，果斷和勇氣，是一個成功商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的必備條件，是做決策最不可缺的因素。
在歐洲最大型的從事造紙技術(shù)的家族企業(yè)之一，福伊特集團中，有一位土生土長的中國經(jīng)理劉明明，她是福伊特全球59位高層經(jīng)理中惟一的女性。從1998年出任造紙技術(shù)業(yè)務(wù)在華首席代表以來，在短短6年時間里，將當(dāng)時不足50萬歐元的年銷售額，提升到2004年4.2億歐元，并且獲取了中國高級造紙機市場上51%的占有率，超過了所有的競爭對手。
劉明明的成功，離不開她果敢的性格。1998年，福伊特集團看到中國市場的遠大前景。于是，考慮尋找一位對中國造紙市場有較深了解的中國人才，但是要派一個具有博士學(xué)位的德國人在中國做首席代表。當(dāng)福伊特集團聘請劉明明做副手時，劉明明拒絕了，她說：“我能夠勝任一把手?！?
考慮到當(dāng)時德國方面的首席代表是技術(shù)出身，對營銷和中國市場都不了解，再加上語言有障礙，肯定很難溝通。劉明明于是決定立即飛往德國總部，直接找董事會談。在董事會，劉明明一共談了2個小時，把她對中國市場和福伊特的現(xiàn)狀談了個遍，最后問所有的董事：“你們是看中用四年讀的一個博士文憑，還是看中四年把破產(chǎn)企業(yè)扭虧為盈的能力？”就這樣，她的果敢說服了所有的董事，1998年9月，她走馬上任。
劉明明上任后，福伊特在中國的銷售額走出了一條漂亮的上升曲線。但是，這其中的過程卻并不像這條曲線那么流暢。
2000年，有一次，劉明明為了一個項目和老板吵了三次。福伊特剛開始進軍北京時，市場一直沒有完全打開，結(jié)果正好當(dāng)時北京政府推出了一個技貿(mào)結(jié)合的項目。就是讓跨國企業(yè)轉(zhuǎn)讓一部分技術(shù)，然后把項目給商家做。這對福伊特來說，本是一個絕佳的機會，但是卻遭遇了劉明明頂頭上司的強烈反對。德國總部那邊甚至對劉明明說：“你是為中國政府做事還是為福伊特做事？”劉明明說，自己非常了解德國企業(yè)對核心技術(shù)的保護，特別是家族企業(yè)就更加謹慎，但為了公司的發(fā)展，福伊特必須抓住這個機會。但是，總部卻仍覺得她這樣做，是對企業(yè)不忠誠。但依照劉明明果敢的性格，她認定的事情，是不會輕易放棄的。
第二天，劉明明親自飛到海登海姆總部和CEO談判，再一次顯示了自己果斷的性格和把握大局的清晰思路。她分析，總部的顧慮無非兩個，一是擔(dān)心核心技術(shù)流失，怕中國企業(yè)會變成自己以后的競爭對手；二是對中國政府的誠信有所擔(dān)心，技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去之后，合同究竟能不能拿到？她給頂頭上司打了個比方，如果福伊特的技術(shù)高度是100米，那中國現(xiàn)在要求的就只有50米。因為中國政府希望拿到的技術(shù)轉(zhuǎn)讓并不是最尖端的，也不是福伊特現(xiàn)在賴以生存的。這個50米的高度，在德國可能已經(jīng)不常用了，但對中國來說還是非常重要的。另外，她還讓總部進一步放心，她事先已經(jīng)做了很好的政府公關(guān)，政府對福伊特很有信心，雙方已經(jīng)達成一些共識，如果有風(fēng)險她愿意承擔(dān)。
最后，總部決定按照劉明明的思路做一次嘗試，負責(zé)人和劉明明一起返回北京，同意轉(zhuǎn)讓三項技術(shù)，并且拿到了福伊特在中國有史以來最大的合同訂單，總價值1.5億美元。
按通常的眼光看，她是越級行事了。但是，如果沒有這種果斷、敢想敢干的性格，她就不可能一直奮斗到最后，也就當(dāng)然品嘗不到成功的果實。
所以說，事先把問題看清楚、分析透徹后，就不能再猶豫不決、畏首畏尾。那些反復(fù)無常、不敢決策的領(lǐng)導(dǎo)人，是很難取得成功的。只有敢于投入，以謀略為基礎(chǔ)，以果敢去沖鋒，才能最終攀上鉆石之階。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者一旦做出了決策，就會堅持到底
干任何事業(yè)，決策之后都可能會碰到許多不曾想到的困難。這時，敢于堅持自己的決策是第一位的。事業(yè)的未來和成功，也在于意志的堅定和百折不回。這一點對于管理者來說尤為重要。
摩托羅拉這一商標名稱有“開動”與“收音機”的雙重含意，這與公司最初的產(chǎn)品路線有關(guān)，摩托羅拉最初并不是做尋呼機和移動電話的品牌，而專門生產(chǎn)汽車收音機。當(dāng)時，高爾文在一個蓄電池廠里工作，但后來他覺得生產(chǎn)汽車收音機一定比蓄電池更有前途。于是他辭去蓄電池工廠的工作，獨自搞起汽車收音機來。
第三部分沒有決策能力的領(lǐng)導(dǎo)者難以成功(3)
1928年9月25日，高爾文制造公司在芝加哥哈里林街847號一座出租大樓的房子里誕生了，雇員僅5人。在最初的幾個月，公司的運轉(zhuǎn)十分困難，連房租都交不起。高樂文定下規(guī)矩：凡是不馬上用的東西一概不買，他們第一個星期支付的工資僅63美元。
流動資金不足，讓高爾文傷透了腦筋，惟一的辦法就是求助于銀行。為了爭取貸款，在與一家主要的銀行談判中，高樂文曾建議為銀行家的一輛汽車裝一臺收音機，做為測試汽車收音機的實際表演。
在貸款文件最后簽字的日子里，高爾文帶著一隊人，為銀行家的帕卡德牌新車安裝收音機。當(dāng)安裝完成，收音機開動運轉(zhuǎn)正常后，銀行家們心情激動地將車開走。但是，才沒開出多遠，車內(nèi)的收音機便起火了。高爾文趕到現(xiàn)場時，就只看到被救火隊澆滅的那輛冒煙的帕卡德牌汽車殘骸了。
這件事在好長一段時間里，影響著全廠的氣氛。當(dāng)時有好幾位朋友勸他放棄，都被他毫不客氣地趕走了。高爾文在自傳中說：“你得堅信你的決策——真的，人的一生也許就因某一次決策而大為改觀，你不要輕易改變自己的決定?！?
第二年，為了公司的生存，為了躋身于汽車收音機的生產(chǎn)行列，高爾文在1930年6月及時完成一個完好的收音機裝置，開車到了亞特蘭大市場舉行的“收音機廠商協(xié)會會議”上去展示。
在會場，他沒有攤位，沒有職位，也沒有表演的地方，只好在臨近的會場附近的一條環(huán)形路上，找了一個停放汽車的位置。這里會有一些散步的與會商人，高爾文竭力吸引他們到他的車里參觀，讓他們聽他的車載收音機。他的妻子麗蓮，在高爾文去聯(lián)系別的商人時，也會懷著和高樂文一般的熱情展示他們的收音機。
后來，他們的展示，的確引起了一些人的重視，但卻被人們誤認為是“非法販酒商人”。當(dāng)有人慕名來找他，問他：“你的酒在哪兒？”他的妻子深感尷尬，拉著高爾文，勸他趕緊放棄這項工作。
然而高爾文依然堅持自己的意見：雖然這次亞特蘭大市之行沒有得到什么直接的或積極的效果，但不失是一個有希望的開端。有些商人對汽車收音機有了好印象，訂購了一兩臺。還有的人買得多一些，最多的一位要6臺。
但后來的55型汽車收音機，由于電力供應(yīng)設(shè)計得不合規(guī)格——為了收音機能在汽車內(nèi)成功地運轉(zhuǎn)，又沒有保險絲產(chǎn)生強烈的電源交流聲，他們將電線同蓄電池直接連接起來，而未用保險絲——導(dǎo)致功率不足，振動器緊貼，變電器著火，然后是電線，最后連汽車也著了起來。
有一位衣阿華州蘇城的代理人，就在他的車里裝了一臺55型收音機。當(dāng)時車放在車庫中，收音機起火后，汽車也著了，然后是車庫，這個車庫又與其他房屋相連，結(jié)果把房子燒掉一半。還有一個55型收音機，是安裝在一個喪葬的靈車中，收音機使車著火，后來連靈車上的尸體也燒成了灰燼，結(jié)果引起了其親友的極度憤怒。
在越來越多的怨言與憤怒指責(zé)中，沒有任何一個人能夠若無其事，高爾文也不能例外，他也感到失望。但是，他卻仍然從來都沒有后悔過自己當(dāng)初生產(chǎn)汽車收音機的決策。
到1930年底，他的制造廠賬面上凈欠374萬美元。在一個周末的晚上，高爾文回到家中，他的妻子正等著他拿錢回家買食物、交房租，可是他摸遍全身卻只有24 美元，而且還是借的。
高爾文并未被這些倒霉的事情弄得萎靡不振。面對當(dāng)時的局面，他決定回收已裝運的幾千臺55型收音機，然后把這些收音機毀掉。艱苦與不景氣的歲月，不能動搖他當(dāng)初的決策，只能更加證明他果斷的決策能力。
高爾文說：“我們已經(jīng)跌倒多次了，我知道我能重新站立起來因為我相信自己的決策，我得堅持下去?！?
頑強的意志，使高爾文能夠堅持自己的決策，在總結(jié)了所有失敗的經(jīng)驗后，經(jīng)過多年的不懈奮斗，終于成就了今天輝煌的事業(yè)，這就是當(dāng)年的汽車音響公司，今天的Motorola公司。
在干事業(yè)的過程中，遇到困難和障礙是必然的，特別是在競爭激烈、發(fā)展迅速的現(xiàn)代社會。如果在決策過后的行動中，稍一遇挫，就后退放棄的話，就永遠不會成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，永遠不會成就卓越的企業(yè)。只有用巨大的毅力，頂住壓力、阻力,迎難而上，一點點地克服，堅持不懈，逐步推進，才能推動事業(yè)向成功的方向前進。
第三部分為全體員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的工作環(huán)境(1)
惠普公司的創(chuàng)始人比爾·休利特說過：“所有員工都想把工作做好，如果提供給他們合適的工作環(huán)境，他們就會做好?！?
一顆樹種，要成長成一棵參天大樹，適當(dāng)?shù)耐寥篮铜h(huán)境是起決定性作用的。對企業(yè)的員工來說，也是如此，當(dāng)一個管理者把一個人才招募到公司時，就如同播下一顆樹種，只有為他提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他才能發(fā)揮出全部的才能，為公司創(chuàng)造利潤。
但是，不幸的是，許多管理者，認識不到環(huán)境的重要性，一味地向員工要效績，卻從不給他們提供產(chǎn)生效績的環(huán)境，結(jié)果徒勞無功。
舞臺有多大，人才的能力就有多大
一家企業(yè)，若能登上成功的頂峰，理由肯定不止一個。但毫無疑問的是， 所有成功企業(yè)的成功都離不開“人”。人才，是企業(yè)競爭力的根源。但如果企業(yè)沒有好的環(huán)境，那么能力再大的人，也發(fā)揮不出他的才能。
如果一個躊躇滿志、滿腹才華的人，在公司卻受盡上司的壓制，受盡同事的排擠，那他根本不可能完成好自己分內(nèi)的工作，更別說發(fā)揮潛能，去做更多的事了。
所以說，要想讓員工把自己的能力發(fā)揮出來，就必須給他提供一個良好的環(huán)境——就如同給優(yōu)秀的舞蹈家提供舞臺，他才能跳出優(yōu)美的舞蹈是一樣的道理。舞臺有多大，人才的能力就有多大。
根據(jù)麥肯錫咨詢公司在2002年的一篇報告顯示，1995年～1999年，美國生產(chǎn)總量的1/8來自于沃爾瑪。沃爾瑪取得如此巨大的成功，與它對待員工的策略是分不開的。這個策略中很重要的一點就是，給員工提供發(fā)揮才能的環(huán)境。
沃爾瑪創(chuàng)立事業(yè)之初的用人原則是“吸納、留住、發(fā)展”，而后又演變成了“留住、發(fā)展、吸納”。這并非是單純的文字順序的位置調(diào)換，而意味著沃爾瑪更加重視完善企業(yè)內(nèi)部的用人機制，通過給員工提供良好的發(fā)展空間，從內(nèi)部培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀的人才，而不是一味從外聘用。
為了將這一用人原則落到實處，沃爾瑪采取了以下做法：
首先，他們把員工當(dāng)作是合伙人，管理者與員工的關(guān)系也形成了真正意義上的伙伴關(guān)系。
沃爾瑪在企業(yè)內(nèi)部，實行利潤共享政策。曾有一段時間，沃爾瑪有80％以上的員工，借助利潤分享計劃，或通過員工認股計劃，直接擁有公司的股票。這使沃爾瑪?shù)膯T工真正和公司合成了一體，將公司的利益看成是自己的利益，從而更加努力地工作，更加充分地發(fā)揮自己的才能。
另外，沃爾瑪通過損耗獎勵政策——對有效控制損耗的分店進行獎勵，使沃爾瑪在面對零售業(yè)的最大敵人——損耗時，優(yōu)勢遠遠超出其他零售企業(yè)。
沃爾瑪還通過分享信息和分擔(dān)責(zé)任，來使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在沃爾瑪?shù)母鱾€商店里，員工們能清楚地知道該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。這使得員工們更有一種“合伙人”的感覺。
其次，沃爾瑪還善用終身培訓(xùn)機制來發(fā)展人才。
在沃爾瑪，每個員工都有一個共同的信念：每個人都能實現(xiàn)自己的價值，每個人都不僅是用雙手干活的工具，而是一種豐富的智慧源泉?！拔覀儎?chuàng)造著非凡！”沃爾瑪?shù)膯T工之所以有這種認識，有很大一部分原因是因為沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)機制。
沃爾瑪為員工安排一系列的培訓(xùn)，其中包括入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等等，并且還會對管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)。在美國沃爾瑪總部還設(shè)有沃爾頓零售學(xué)院，不定期地從世界各地的沃爾瑪公司，選拔優(yōu)秀人員前往接受培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容涉及零售學(xué)、商業(yè)運作，以及管理、高級領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)等；培訓(xùn)時間從數(shù)周至數(shù)月不等。
此外，沃爾瑪還通過輪崗制，讓各級主管擔(dān)任不同的工作，接觸企業(yè)內(nèi)部的各個不同層面，尋找最適合自己的發(fā)揮途徑和方法，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。
在沃爾瑪，施行一種公仆式領(lǐng)導(dǎo)原則，所有的管理者又被稱為教練。它們必須為所有員工創(chuàng)造必要的條件，進行縱向、橫向培訓(xùn)，讓他們不斷接受新的挑戰(zhàn)，獲得全方位發(fā)展。對那些表現(xiàn)良好，又具有人力管理、銷售管理方面潛力的員工，沃爾瑪?shù)墓芾韺泳蜁o他們提供施展拳腳的機會。一般會安排他們做助理經(jīng)理，或?qū)ｉT協(xié)助商家開設(shè)新店，如果業(yè)績好，還會有單獨管理一個分店的機會。
如此廣闊的舞臺，極大激發(fā)了沃爾瑪員工潛能的發(fā)揮。人們總是不斷驚奇地看著一個平凡的人，走進沃爾瑪后變成了一個非凡的人才，這就是沃爾瑪?shù)摹拔枧_”作用。
正如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓說：“對員工，要像對待花園的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還要細心除去園內(nèi)的雜草，給他們一個適合發(fā)展的環(huán)境?！?
所以，在管理一個企業(yè)時，給員工一個“跳舞的臺子”是激發(fā)他發(fā)揮所有才能的最首要條件。否則，只會出現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者守著“人才”，還感嘆“人才匱乏”，而后又不斷地去招募新人，卻仍然擺脫不了“人才危機”。
員工發(fā)揮才能的首要條件——充分授權(quán)
第三部分為全體員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的工作環(huán)境(2)
美國通用食品公司總裁C·弗朗克斯曾說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計劃的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些?！比绻愕膯T工也是如此，個個精明強干，但工作態(tài)度消極，工作效率遲遲上不去，這時，你就該反思一下：我是否將權(quán)力太過集中于自己手中了呢？
授權(quán)對每個員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地增擴了員工的發(fā)揮空間，這種空間是物質(zhì)的，更是精神的。這種空間賦予員工的是自由，是尊重，是信任，是機遇，也是權(quán)力，是勇于創(chuàng)新、發(fā)展自我、改進自我的勇氣。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。
卡內(nèi)基本人對鋼鐵制造、鋼鐵生產(chǎn)的工藝流程所知甚少，但他對手下的300多個精兵強將，大膽起用，委以重任，極大激發(fā)他們的工作熱情，最后，“眾星捧月”，卡內(nèi)基登上美國鋼鐵大王的寶座。
豐田公司為了加強新產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)置了“首席工程師”一職，并授予廣泛的權(quán)力。首席工程師除了有權(quán)決定新型號汽車的設(shè)計之外，還負責(zé)全盤考慮新車的市場前景，統(tǒng)籌生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，選擇零部件供應(yīng)商，洽談銷售業(yè)務(wù)，對于可能影響未來車型的各種問題，及時加以解決，使產(chǎn)品更好地適應(yīng)市場的需要。豐田自實施首席工程師制度以來，新車型從概念變成商品只需要不到4年的時間，而美國則要5年多，德國更需7年之久。
從上述中，我們可以輕而易舉地得出一個簡單結(jié)論：要讓員工有發(fā)揮才能的環(huán)境，就得讓他有事可做，有用武之地。
20世紀90年代前，李維公司的員工是沒有機會參與公司的決策，更接觸不到那些有意義的信息。李維公司為此付出了沉重的代價——與那些更善于利用員工才能的同類競爭企業(yè)相比，損失數(shù)百萬美元。于是，李維決定改變自己——授權(quán)給企業(yè)36 000名員工中的6 000人，讓他們提供改進公司整體運作的意見。這一做法，大大地激發(fā)員工們?nèi)グl(fā)揮才能，讓每一個人都有了各展所長的機會。他們的參與，在當(dāng)時李維公司投入50億美元的對公司生產(chǎn)、市場和銷售體系的改革中，發(fā)揮了重要作用。
李維在初嘗了授權(quán)的甜頭后，又進一步完善了企業(yè)的授權(quán)制度，大約有35 000名員工參與到企業(yè)管理中。還有大部分少數(shù)民族的員工及婦女，在李維公司的協(xié)助下，打破傳統(tǒng)障礙，加入到企業(yè)管理的隊伍中去。這種充分授權(quán)的政策，鼓舞了所有的員工，使他們更積極地發(fā)揮自己的才能，為李維公司帶來了最有效的回報——公司的利潤連續(xù)10年創(chuàng)紀錄地增長。
授權(quán)對于激發(fā)員工發(fā)揮才能來說，其核心內(nèi)容就在于“它能使每個人擁有一個屬于自己的事業(yè)平臺，一個發(fā)揮自己才能的空間，一個獨立做主的自由天地，以及產(chǎn)生結(jié)果后被重視的公正平臺?！?
現(xiàn)實中，許多企業(yè)的管理者把授權(quán)定位于激勵的根源。他們的定位基礎(chǔ)是賦予員工工作的同時，賦予他們工作權(quán)力，讓他們按照自己的方式去做，他們就會覺得自己有力量、有自信、有能力。這時，他們就能釋放出巨大的能量和激發(fā)出強烈的動機，把工作完成得更完美。當(dāng)員工接收的工作僅有責(zé)任而無權(quán)力時，他們會感到自己不被賞識，對整個組織來說無足輕重。進而產(chǎn)生放低工作的要求和目標的傾向，而且還會自暴自棄、牢騷滿腹。
摩托羅拉公司董事長兼最高主管勞勃·蓋爾文認為：“賦予員工工作的同時賦予他們工作權(quán)力，是激發(fā)員工進取的必然需要。一個人如果能把握自己的命運，那么整個世界都會向他敞開?！?
一個不懂得授權(quán)的企業(yè)，是激發(fā)不起員工發(fā)揮才能的欲望的。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，對任何事都大包大攬，事必躬親，那員工就會失去發(fā)揮才能的機會，工作缺乏動力和責(zé)任心，毫無效率可言；而領(lǐng)導(dǎo)也會因此而精力不濟，顧此失彼；更重要的是，企業(yè)也會最終走向衰敗。
為員工創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境
在非洲的大草原上，生活著羚羊和獅子。每天清晨，太陽從東方冉冉升起的時候，羚羊就從睡夢中醒來，它想的第一件事就是，我必須比跑得最快的獅子還要快。否則，我就會被獅子吃掉。與此同時，從睡夢中剛醒來的獅子也在想:我要想得到美餐，不挨餓，就必須比跑得最慢的羚羊快。于是，在廣袤的非洲大草原上，獅子和羚羊生死追逐的場面無時無刻都在上演著，驚人心魄。
競爭是大自然的生存法則，也是現(xiàn)代企業(yè)成功激勵的一個原則和方式。良好的內(nèi)部競爭，是激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作士氣的有力保障，是成功激勵的必要手段。心理學(xué)實驗表明，競爭可以增加員工50%或更多的創(chuàng)造力。
第三部分為全體員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的工作環(huán)境(3)
人是有惰性的。一成不變的安逸環(huán)境，最容易消磨員工的斗志，遞減員工的創(chuàng)造激情。當(dāng)一個員工的工作激情衰減到對企業(yè)的危機無動于衷時，這個企業(yè)也就同步衰敗了。這也是許多優(yōu)秀企業(yè)的短命根由。這種情況下，只有引入競爭，使公司變成象征意義上的“競技場”，員工的潛能才會被激發(fā)出來，他們的聰明才智才會更有用武之地。在面臨嚴峻考驗時，員工才會有勇氣挺身而出，接受挑戰(zhàn)。
在硅谷內(nèi)流行著這樣一種工作意識:“業(yè)績是比出來的”，沒有競爭永遠出不了一流的成果。那里的企業(yè)管理者注重持久性地延續(xù)員工的“競爭”觀念，培育員工的競爭意識和競爭能力，增強員工對于“競爭”的認可度。他們努力讓所有的員工都意識到:已有的輝煌只是暫時的，稍有懈怠，個人和企業(yè)的競爭實力就會一瀉千里。通過競爭管理機制，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發(fā)揮主動性和潛力，不斷進取、創(chuàng)新、拼搏，使企業(yè)擁有強勁的、比較均衡的競爭力，為企業(yè)逐鹿未來市場奠定勝局。
所以說，在競爭日趨白熱化的今天，競爭是企業(yè)生存的最大武器，是激勵員工向上的絕對因素?！榜R兒眼見就要被其他馬匹超越時，跑得最快?！痹趩T工之間注入競爭，可最大化地激發(fā)他們的好勝心理，滿足他們獲勝、拔尖、成為優(yōu)秀者的愿望，進而讓員工個個成為“工作尖兵”。
當(dāng)然，這里所言的競爭，并非單純意義上的為競爭而競爭，而是為了發(fā)展和爭取更高業(yè)績的競爭。否則，競爭的最終結(jié)果將違背管理者注入“競爭”的良好初衷，變成激勵少數(shù)人，打擊一大片。
競爭是非常殘酷的，但競爭卻并不是惡性的。任何事都有規(guī)則，良好的競爭也要講求原則。管理者如果想用“競爭”有效地激勵員工充分地發(fā)揮自己的才能，就絕不能讓帶有偏激情緒的競爭代替真正的競爭。憑著公平的競爭，有效激勵員工個人以及群體的工作情緒，這樣，才能使得員工的心態(tài)積極向上，有更好的表現(xiàn)。管理者在實施競爭策略時，一定要將競爭擺放在公平的平臺之上。失去了公平的競爭是不健康的。為了取得更好的業(yè)績，超過別人，員工不再對同事的工作給予支持，背后互相攻擊、互相拆臺;封鎖消息、技術(shù)、資料;在任何事情上都擺出水火不容的“我”和“你”的架勢等等，這些競爭勢必破壞全體員工的團結(jié)，不利于工作的開展。
通用電氣公司是率先提出用良性的內(nèi)部競爭來激勵員工的企業(yè)。杰克·韋爾奇說:我們奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的競爭原則。鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？其帶來的負面作用常超出管理者所料——員工養(yǎng)尊處優(yōu)、企業(yè)發(fā)展緩慢——進而使企業(yè)在激烈競爭中慘遭淘汰。
但是管理者在追求公平、合理的內(nèi)部競爭時，絕不能將其中的“公平”絕對化，所謂“物極必反”。絕對化的“公平”是無法與合理相提并論的。
龜兔賽跑中，一向靈巧敏捷的兔子輸給了慢吞吞的烏龜。大多數(shù)人從這則寓言中得出這樣的結(jié)論:兔子的失敗是因為驕傲和懶惰，烏龜?shù)某晒υ谟谇趭^而有毅力。但是，若從現(xiàn)代管理的角度審視推敲，這個結(jié)論對于敏捷的兔子來說，有失偏頗。
“讓我和烏龜賽跑，簡直太無聊了。它爬得那么慢。”兔子看著領(lǐng)獎臺上的烏龜，一臉不屑地說。
顯然，兔子失敗的根由不在兔子身上。那么誰來承擔(dān)兔子失敗的責(zé)任呢？當(dāng)然是這場比賽的“主辦者”（或者說管理者）了。那么“主辦者”又錯在何處呢？缺乏正確的競爭激勵措施，是“主辦者”徹底失敗的根本原因。換句話說，明知烏龜和兔子的能力不在同一個水平線上，卻讓它們在同一個平臺上，向同一個目標賽跑。
同理，任何公司的員工能力都良莠不齊，這是不爭的事實。然而，管理者在制定競爭目標時一味追求“公平”，將目標一條線劃清，不分新員工、舊員工、優(yōu)者、劣者，擺放在同一條起跑線上，結(jié)果不但無法起到應(yīng)有的激勵作用，反而會降低優(yōu)秀員工的工作動力和熱情。對于普通員工而言更是毫無意義，他們會認為大家起點不同，所以優(yōu)秀員工獲勝是理所當(dāng)然的，自己失敗也是理所當(dāng)然的事。即使勝了也是一時僥幸。
總之，沒有競爭就沒有危機感，沒有公平的競爭就沒有優(yōu)劣區(qū)分。在實施競爭激勵手段時，管理者必須“合理地演繹”競爭中的公平，而只有當(dāng)競爭中的“公平”合理化時，才會把員工的潛能無限地激發(fā)出來，催人進取。
第三部分為全體員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的工作環(huán)境(4)
使員工更樂于發(fā)揮才能——合理的薪酬和福利制度
員工的工作熱情與革新精神，對企業(yè)在市場中的生存與發(fā)展起著決定性作用。而對員工的工作熱情和革新精神起決定作用的，又是員工的薪酬和福利。不管領(lǐng)導(dǎo)者使用多么美妙的言辭表示感激，不管提供多么良好的培訓(xùn)，員工最終期望得到的，還是他應(yīng)得的報酬，這也是體現(xiàn)他自身價值的最直接表現(xiàn)。
聰明的管理者，都懂得積極主動地給員工支付報酬，為員工建立優(yōu)良的福利制度，使員工在自愿、自發(fā)的心態(tài)下，積極地發(fā)揮自己的才能。員工會按照市場情況和一些與自己類似的對象進行比較，他們對自己收入的滿意程度，影響著他們對工作的態(tài)度。有競爭力的薪酬，能夠增強員工內(nèi)心的公平感和滿意度。不管一個人多么高尚，都不可能因任何原因長期犧牲他的個人收入，因為生存是第一位的。
波士頓SHAW超級市場人力資源部的高級副總裁魯思·布力拉姆桑，就奉勸所有的企業(yè)注意員工的薪酬待遇問題，他說“只有在薪酬方面保持競爭力，才能穩(wěn)固激勵人才的基礎(chǔ)?！?
IBM員工的工資水平在同類企業(yè)中并不是最高的，但所有員工都有一個深信不疑的信念：干得好，加薪是必然的。
在IBM，員工們根本從不擔(dān)心做了什么貢獻卻得不到肯定。他們的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)與業(yè)績直接掛鉤，而與工作時間與學(xué)歷并沒有必然聯(lián)系。
IBM的這種獨特的薪酬制度，既使進步的員工得到了獎勵，又刺激了平庸的員工，為所有員工都提供了一個良好的發(fā)展空間。
與IBM不同，阿爾卡特公司為員工安排的薪酬制度是對集團所有的員工開放股票期權(quán)。為此，阿爾卡特實施了三個項目：
(1)員工持股項目。通過預(yù)留增加股本的辦法使集團約5.9 萬名雇員享有股票期權(quán)。
(2)為4 000名員工準備專項持股計劃，這些員工是對阿爾卡特的發(fā)展起決定性作用的人才。
(3)為美國的8 000名經(jīng)理人，量身定做的持股計劃，這項計劃非常適合美國高科技企業(yè)的特點。
另外，阿爾卡特的福利制度也是非常有特色的。比如說阿爾卡特為進一步增強員工的專業(yè)知識，專門創(chuàng)立了技術(shù)學(xué)會，專門發(fā)掘那些對公司有貢獻的專家，并繼續(xù)培養(yǎng)他們，給他們提供深造的機會。學(xué)會的主要工作還包括密切關(guān)注集團內(nèi)2.8萬名研發(fā)工程師，對做出卓越貢獻的人給予獎勵與承認，讓他們更加樂于為公司發(fā)揮才智。
除此之外，阿爾卡特公司還專門設(shè)有阿爾卡特大學(xué)，為公司的員工提供專業(yè)培訓(xùn)計劃。大學(xué)設(shè)有15個中心，可以讓2/3的員工在當(dāng)?shù)亟邮芙逃嘤?xùn)。在阿爾卡特，每年有大約8萬員工接受這樣的培訓(xùn)，而員工本人不用花費任何相關(guān)費用。
阿爾卡特的研究和創(chuàng)新部門在全球擁有6個中心，作為一個全球化的企業(yè)，阿爾卡特可以為員工創(chuàng)造國際化的職業(yè)發(fā)展機會。
2000年，阿爾卡特就啟動了名為“去美國”的計劃，吸引了30多個國家和地區(qū)的1 000多名工程師積極報名申請，最后有300名優(yōu)秀工程師有機會在美國工作幾年。
每一家成功企業(yè)，給員工創(chuàng)造的發(fā)展空間都不完全相同，但毫無疑問的是，任何一家企業(yè)都必須保障員工的切身利益。這個利益不僅包括薪酬方面，還必須包括良好的個人發(fā)展機會和成長空間。不管是眼前的利益，還是長遠的利益，都是員工發(fā)揮才能的必要環(huán)境，因為只有在生存與發(fā)展兼顧的條件下，員工才會樂于發(fā)揮自己的聰明才智，去為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
第四部分優(yōu)秀的員工是企業(yè)勝出的根本
找到品質(zhì)和能力都優(yōu)秀的員工是企業(yè)勝出的根本
寶潔公司的總裁理查·杜普里說：“假如你奪走寶潔的人才，卻留下金錢、房屋及品牌，寶潔將會失??；假如你奪走寶潔的金錢、房屋及品牌，卻留下人才，10年之后，又會有一個寶潔。”
的確，人才對任何一家企業(yè)來說，都是事業(yè)的基石?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭，其實也是人才的競爭，但是，有關(guān)人才的標準，卻又是眾說紛紜。有的領(lǐng)導(dǎo)者認為，才能是衡量人才的惟一標準。他們認為，員工只要聰明，在專業(yè)方面有超凡的技能，就能給企業(yè)帶來利潤。這種錯誤觀點，很可能會給企業(yè)帶來危機。
森林之王老虎的家里，養(yǎng)了很多(又鳥)。但令老虎頭痛的是，由于(又鳥)舍不牢固，(又鳥)每天都會丟失。老虎聽說狐貍聰明，于是就請狐貍來為它設(shè)計一個世界上最牢固的(又鳥)舍。狐貍高高興興地上任了，并終于不負老虎的重望，建立了一個集漂亮與實用為一體，又固若金湯的(又鳥)舍?？梢哉f不論任何動物，不論它是從空中還是地面，甚至從地下，都無法從(又鳥)舍中偷走一只(又鳥)。但是，讓老虎百思不得其解的是，(又鳥)仍然在不停地少。老虎永遠想不明白，因為它永遠不可能知道，(又鳥)舍的確是無可挑剔，但狐貍在最初建(又鳥)舍的時候，就為自己留下一條秘密通道，除了它，再沒別人可以進入(又鳥)舍。
領(lǐng)導(dǎo)者必須知道，品質(zhì)高尚卻無才能的人是庸才，但才能超凡卻品質(zhì)敗壞的人卻是危險品。只有找到品質(zhì)和才能都出眾的人才，企業(yè)才有勝出的原始資本。
價值觀比能力更重要
松下幸之助說：“如果你犯了錯，但卻態(tài)度誠肯，公司會寬恕你，把這當(dāng)作是一筆學(xué)費；但如果你背離了公司的價值規(guī)范，就會受到嚴厲的批評，甚至被解雇?！?
價值觀決定一個人看待事物的標準。如果一個人的價值觀有偏頗，就很難要求他具備忠誠、正直等品質(zhì)；如果一個人的價值觀與企業(yè)提倡的價值觀有很大差別，就很難溶入到企業(yè)的整體氛圍中去。也就是說，如果企業(yè)在選人時，沒有充分考慮人才的價值取向問題，那就很難指望招聘的人會為公司做出貢獻。
在通用電氣公司，盡管他們在選用人才時也非常重視工作成績和專業(yè)技能，但他們更注重的還是員工的價值觀。
通用對員工的績效進行考評時，有一套被稱之為“360度評價”的措施，是他們的考評辦法中最具特色的亮點。
韋爾奇說：“即使工作成績出色，但如果他不具備公司的價值觀，那么公司也不會要這樣的人。”的確，通用公司的整個管理層都存在這樣一種共識：每個員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位360度的評價。這其中分為5個階段，每個階段由15個人組成。評價的標準就是員工在日常工作中是否按照公司價值觀行事。更值得一提的是，通用還將這種全方位考核措施，進一步延伸到了對管理人員的選定工作中去。通用一向側(cè)重于從外部挑選管理候選人，使更多的人才被納入到通用公司中來，這也可以說是通用獨特的人力風(fēng)格。但是，通用挑選人才首先要確定的，卻并非能力，而是價值觀。
選用那些價值取向與公司價值觀相符的人，能夠使企業(yè)在內(nèi)部建立一個共同的目標。如果企業(yè)雇用的人在價值觀上與企業(yè)文化不相符，那他就會認為企業(yè)所從事的事業(yè)不值得，那企業(yè)還怎么能希望他把該做的事做好呢？
服務(wù)師公司是全球最具規(guī)模的服務(wù)性公司，它的下屬公司有專門提供消滅害蟲服務(wù)的特米尼斯公司，提供家政服務(wù)的快樂女傭公司，從事專業(yè)草坪養(yǎng)護的特魯格林公司等等。服務(wù)師公司的宗旨就是為人們提供最優(yōu)秀的服務(wù)，這也是他們企業(yè)文化和價值觀的總體體現(xiàn)。
在一次高級管理人員會議上，董事長波拉德播放了一盤有關(guān)不同類型求職者的錄像帶，帶子上有一位婦女，在面試時對管理人員說：“我是一個同性戀，但是我非常樂意為別人服務(wù)，所以我想在你們公司工作。”波拉德和其他公司的領(lǐng)導(dǎo)商定，只要她真正的目的是來做事，就可以加入他們的公司。于是,最后這名婦女成了服務(wù)師公司的一員。
另外，那盤錄像帶上還有一個人，他說：“我非常想加入你們公司，但我真的不想干服務(wù)性質(zhì)的活，我可以嘗試管理方面的工作?！辈ɡ庐?dāng)即指出：“這個人不適合，服務(wù)是我們最根本的要求，如果他認為服務(wù)性工作是不值得做的事，可見他的價值觀與我們相悖。”
最后，波拉德還說：“并非所有的人都愿意接受我們的宗旨和價值觀。對于那些不愿意接受我們的宗旨和價值觀的人，公司也的確不是他們合適的去處。所有想加入我們的人以及公司現(xiàn)有的員工，都應(yīng)該明白這一點?！?
價值觀在考核一個人時是至關(guān)重要的。人們的價值觀引導(dǎo)他們的思考和行為。當(dāng)某人申請為公司工作，并了解到這個公司信奉什么時，管理者必須思量一下，這里是否適合他，他是否能適應(yīng)這里的價值標準。如果一家公司的員工不認同這個公司的價值觀，那這個公司就很難經(jīng)營好。
第四部分道德準則只能違規(guī)0次(1)
松下幸之助開創(chuàng)了日本管理新理念，是當(dāng)今最偉大的商人之一。然而他的人生信條卻很簡單：做一個端端正正的商人，勤勉禮讓，安分守己，屈己厚人。這也就是我們平常所說的道德準則。
為什么一個普普通通的道德準則，卻被松下奉若神明呢？松下對此的理解是，管理企業(yè)，無非就是管人，而道德準則是做人的最根本準則。如果缺乏正確的道德觀，不管這個人是否真有才能，最終對企業(yè)也不會有什么貢獻。所以企業(yè)在尋覓人才時，除了注重能力外，還必須對人才的道德觀念進行考核。
同樣的理念，韋爾奇的理解是：“正直是我們建立成功企業(yè)的基石——包括我們產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)，我們與客戶或是與供應(yīng)商之間的關(guān)系必須是率真的。通用電氣以卓越的競爭控求為起點，以對倫理的行為承諾為終點。”
韋爾奇上任初期，就在通用電氣公司全范圍,內(nèi)發(fā)放了一本80頁的小冊子，名為《正直：我們責(zé)任的精神與體現(xiàn)》。每一個新加入的員工，都必須仔細閱讀這本小冊子，并在書中附的卡片上簽上自己的名字。通用的每一位員工，都必須每天閱讀一遍，而且還必須信守這樣的承諾：遵紀守法，遵循通用電氣的行為準則，避免利益沖突，做一個誠實、公正、值得信賴的人。
對于那些有道德問題的人，通用電氣一律不用；如果在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)道德敗壞的行為，只要違規(guī)一次，立即就會被開除。韋爾奇說：“我不能肯定一個人是否真是一個小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他將被解雇。我們這里的行為準則，是每一個人都知道的，如果他做了什么不應(yīng)該做的事，那他將立即被開除，沒商量！”
曾經(jīng)就有一次，通用的一個員工因為道德問題，給通用爆出了丑聞，當(dāng)記者采訪韋爾奇的時候問道：“您如何處理這類丑聞，而不使通用受到傷害呢？”
韋爾奇答道：“如果真能做到，那將是多么好的事，我說過，我不可能一個人維持整個組織行為的完美無缺，但我有一個道德標準，那就是正直。我每次在會議上都會談到它，違反這個原則，只會有一個結(jié)果——開除。”
記者又問：“立即嗎？”
韋爾奇說：“立即，這位員工曾有一次聽證的機會，但遺憾的是，他沒抓住。他也許想走捷徑，‘眨眨眼’裝看不見，但對這種行為我們從不眨眼，沒有任何捷徑可走。”
實際上，不管經(jīng)營的是大企業(yè)，還是小公司，管理者都必須管理不同素質(zhì)的員工。不論是在招聘時，還是在平常的工作中，都不可能規(guī)避道德問題。對于新進員工，管理者必須從側(cè)面仔細考證他的道德觀，避免引狼入室。對于已有的雇員，管理者在發(fā)現(xiàn)其道德問題后，決不能姑息，必須吸取教訓(xùn)，盡可能地防范以后再出現(xiàn)類似問題。最好的辦法就是殺一儆百，開除或嚴厲處罰違規(guī)者，讓其他人知道任何類似的違規(guī)都會有這樣的結(jié)果。
對于員工的考核，道德上的違規(guī)是絕對不應(yīng)該被允許的，哪怕是惟一的一次。
找到忠誠的員工，就等于為公司買下了風(fēng)險保險
員工對企業(yè)的忠誠程度，直接決定著企業(yè)人力資源優(yōu)勢能否持久，決定著企業(yè)是否會在現(xiàn)今日趨激烈的人才競爭的洪流中幸免于難。另外，企業(yè)難免有商業(yè)機密，有些機密又難免會被員工知曉，如果員工對企業(yè)不忠誠，又怎么讓他保證在面對競爭對手時維護公司機密？所以，可以毫不夸張地說，員工的忠誠直接決定著企業(yè)的命運。
企業(yè)難免會遇到危機，這個危機很可能就是一個瓶頸，通過了就會迎來光明前途，通不過，就只有死路一條。而通過這一瓶頸 ，主要靠什么呢？答案只有一個——忠誠的員工。
日本日立公司，在20世紀70年代世界出現(xiàn)石油危機、全球幾乎都為此經(jīng)濟蕭條的時候，就是靠著員工的忠誠渡過難關(guān)的。當(dāng)時由于受石油危機的牽連，日立首次出現(xiàn)了虧損，其他問題也接踵而來，可謂危機重重。為了擺脫這種局面，日立公司決定1974年下半年，讓公司2/3的下屬分廠的67.5萬名工人，暫時離廠回家待命，另外扣減每人2%～3%的工資。隨后又在1975年年初，對4 000多名管理干部實行了削減工資的措施。緊接著又在同年4月，將新錄用的工人上崗時間推遲了20天。這一系列措施，都是日立在經(jīng)濟蕭條中不得已的辦法，目的是為了挽救日立公司。這些辦法雖然危害到了日立員工的利益，卻沒有任何人提出異議。原因就在于日立在剛開始選聘員工時，就非常看重人才的忠誠品質(zhì)，平常工作中，特別著重培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠感。所以，當(dāng)日立公司出現(xiàn)危機時，日立員工很少有離開的。大家都本著忠誠的心，一起協(xié)助企業(yè)渡過難關(guān)。
第四部分道德準則只能違規(guī)0次(2)
正因為如此，日立的這一系列應(yīng)急措施，不但沒有打擊員工，反而激發(fā)了所有日立員工的團結(jié)精神。大家眾志成城，共同想方設(shè)法恢復(fù)公司的效益。這種精神狀態(tài)果然起到了立竿見影的效果，1975年3月日立公司利潤只有187億日元，比往年減少了1/3，但只過了半年，它的利潤就回升到了300多億日元，這也是日立的管理層所料未及的結(jié)果。
所以說，企業(yè)在用人時，一定要注重人才對企業(yè)的忠誠感。只有對企業(yè)忠誠的員工，才能在遇到危機時，與企業(yè)共渡難關(guān)。
遺憾的是，絕大多數(shù)管理者雖然知道忠誠的重要性，但卻只是在管理過程中把忠誠掛在嘴上，并沒有在實際行動中表現(xiàn)出來，甚至還有意無意地傷害員工對企業(yè)的忠誠心。還有相當(dāng)一部分管理者，并不知道該如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠感。他們平時不注意培養(yǎng)，只等到人才流失，或是遇到危機員工“如鳥獸散”時，才痛恨員工“沒良心”。這種惡性循環(huán)，使企業(yè)人才流失越來越嚴重。
要想解決這個問題，從國際管理咨詢公司帕林公司的一項調(diào)查中或許可以得到啟發(fā)。
根據(jù)他們的調(diào)查表明，員工關(guān)心的問題主要集中在管理效果上。具體表現(xiàn)在三個方面：一是是否與上級建立了牢不可破的關(guān)系;二是是否與團隊建立了親密的合作關(guān)系;三是是否有簡捷的渠道知曉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、贏利和競爭市場等全局問題。
(1)牢不可破的上下級關(guān)系可以增強歸屬感
對于一個員工來說，如果遇到一位真正注重人性的上司，可以從上司那里得到尊重、信任和重視，并與上司建立起牢不可破的關(guān)系的話，就會感到很強的歸屬感。為了回報上司的“知遇之恩”，員工很愿意回報以忠誠和熱情。
要想建立牢不可破的上下級關(guān)系，企業(yè)的管理者需要做到以下幾點：
首先，重視員工并讓他們感受到。
其次，給員工點成就感。良好的上下級的最基本標準就是員工有相當(dāng)多的機會享受成就和感受榮譽。
最后，關(guān)心員工的成長和職業(yè)生涯。
牢不可破的上下級關(guān)系可以增強員工的歸屬感，激發(fā)員工的奮斗熱情和不離不棄的執(zhí)著精神。大多數(shù)員工都愿意留在這樣的團隊里，不會接受其他單位的聘用，因為他們擔(dān)心在其他單位無法建立這種關(guān)系。因此，加強和調(diào)整這種關(guān)系，企業(yè)就可得到員工的忠誠。
(2)親密的團隊合作關(guān)系有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠
知識具有互補性，擁有互補性知識的人才如果有團結(jié)合作的機會，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才華、想干一番大事業(yè)的人才絕對不會拒絕團隊合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或幾位同樣優(yōu)秀的人共同走向輝煌。由此可見，組建高質(zhì)量的團隊不但是企業(yè)管理的需要，也是注重人性、以人為本的本質(zhì)，留住人才、培養(yǎng)忠誠人才的需要。
(3)只有讓員工了解企業(yè)，才能得到員工的忠誠
許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工對公司的發(fā)展方向充滿信心時，他們會更積極地為公司工作，他們會對公司成為全球市場上的贏家這一目標充滿信心。
當(dāng)人性被提到越來越重要的位置的時候，員工對被蒙在鼓里表現(xiàn)出越來越強烈的反抗。今天的員工更希望被委以駕駛火車的重任，而不是坐在火車上，最少也要知道火車前進的方向和目的地是什么。
沒有人會對一個自己毫不了解的人表示自己的忠誠，同樣對于經(jīng)常把自己蒙在鼓里的企業(yè)，員工也無法產(chǎn)生不離不棄的情感。所以要想得到員工的忠誠，管理者心須讓員工了解自己為之服務(wù)和奮斗的企業(yè)，知道企業(yè)的發(fā)展方向，甚至知道企業(yè)的一些“秘密”。
泉域公司的行政總監(jiān)斯塔克說：“我們的每個員工都有權(quán)利隨時查看公司的損益表，這能讓他們明白他們對公司利潤有何影響，例如一位需自行購買工作用品的看門人，能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。”
當(dāng)然泉域公司的這種做法的確有很大的風(fēng)險，如果企業(yè)不想那么透明，也可以采取其他一些辦法。比如卡內(nèi)基顧問公司行政總監(jiān)萊文每六周就會給世界各地辦事處捎去錄像帶，向員工講解公司新做出的一些決策和措施。當(dāng)然還有更簡單的辦法，在一項新決策出臺以后，管理者通過公司內(nèi)部刊物與員工進行溝通，如果有必要的話還可以省去一些關(guān)鍵問題，以規(guī)避風(fēng)險。
總之，員工的忠誠是企業(yè)最大的財富，要想獲得這筆財富，就必須擯棄以前的那些陳舊的、過時的、輕視人性的做法。
第四部分用簡單思維解決復(fù)雜問題
某國家捐贈了兩只袋鼠給新西蘭的一個動物園。為了好好哺育繁殖更多的袋鼠，園方咨詢了動物專家，然后耗資興建了一個既舒適又寬敞的圍場。同時，園方筑了一個1米高的籬笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，動物管理員發(fā)現(xiàn)兩只袋鼠在圍場外吃著青草。剛開始，園方以為是籬笆不夠牢固，但是他們圍繞著籬笆找了一圈，也沒看見有別的出口。后來他們又認為籬笆的高度過低，所以將籬笆加高了0.5米，心想這下沒問題了吧。但是，第三天早上又看見袋鼠們在圍場外悠閑地吃草。管理員十分納悶，只好再建議園方將籬笆增到2米。但讓管理員吃驚的是，第四天早上，袋鼠仍舊跑到籬笆外去了。
園方百思不得其解。這時，隔壁圍場的長頸鹿忍不住問其中一只袋鼠：“你猜他們明天還會把籬笆加高多少？”
袋鼠笑著回答說：“這很難說，如果他們還是忘記關(guān)上籬笆門的話！”
世界上許多事原本都很簡單，卻因為人們復(fù)雜的思維模式而變得復(fù)雜，管理一個企業(yè)原本已經(jīng)很復(fù)雜了，但還有許多管理者有意無意地給自己設(shè)置許多“圈套”。他們和這些復(fù)雜問題不斷斗爭，并且依據(jù)最新的管理理論用一些他自己也不明確的方法來解決問題。實際上，解決這些復(fù)雜的問題，最好的方法就是運用簡單思維。
問題就出在“把一切復(fù)雜化”上
英國奧卡姆人威廉的“思維經(jīng)濟原則”所倡導(dǎo)的“無情地剔除所有無用的累贅”，被人們形象地稱之為“奧卡姆剃刀”法則。他指出，現(xiàn)在有許多所謂的“現(xiàn)代文明成果”實際上都是有害無益的，而許多管理者正在被自己制造的麻煩壓垮——繁瑣的會議、復(fù)雜的企業(yè)文化、不明確的目標等等。這一切的一切，導(dǎo)致企業(yè)的效率越來越差，人心越來越渙散……其實，問題都出在復(fù)雜化上，解決這所有的問題只有一個辦法，那就是運用“奧卡姆剃刀”，結(jié)束復(fù)雜化。
20世紀初期，亨利·福特將亞當(dāng)·史密斯的“勞動分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，用于福特公司的汽車生產(chǎn)上，形成了汽車流水作業(yè)線和金字塔式的組織結(jié)構(gòu)。在當(dāng)時來講，這種精細分工和層層上報的結(jié)構(gòu)模式，是有利于提高效率和加強部門管理的。因為，當(dāng)時工人素質(zhì)低、勞動力廉價，且技術(shù)水平有限，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，能夠使員工只需重復(fù)一種簡單工作，從而大大提高工作質(zhì)量和效率。
但是進入20世紀80年代后，福特公司的這種經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端。首先，分工過細使一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高。另外，精細的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性，責(zé)任感差。福特的這種遲緩的運作狀態(tài)，更導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處于被動。就像美國一家大型保險公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。
其次，這種分段負責(zé)的管理模式，也導(dǎo)致了福特公司無人負責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為準?！邦櫩途褪巧系邸蹦侵皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。
而且，為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，福特公司需要許多管理人員，做為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。于是，人事負擔(dān)就成為了難以承受的重負。此外，在執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推托現(xiàn)象。這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運作成本高。
由于復(fù)雜化管理，導(dǎo)致福特公司的組織機構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)嚴重，工作效率大大降低，危機正在悄悄逼近。
到了20世紀90年代初，福特汽車公司位于北美的應(yīng)付賬款部，就有500多名員工，他們負責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責(zé)應(yīng)付賬款工作的卻只有5個職員。應(yīng)付賬款部本身只是負責(zé)核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。原本很簡單的一件事，卻被弄得如此復(fù)雜，并且浪費了這么多人力資源。這個5∶500的比率，讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。福特公司迫于形式進行流程重組，完全改變應(yīng)付賬款部的工作和應(yīng)付賬款部本身。重組后應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25％，這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。
復(fù)雜只會扼殺效率，這是必然的。因為企業(yè)的準則和制度如果過于復(fù)雜，員工在完成一項任務(wù)時，就必須得拿出很多額外的時間去應(yīng)付那些毫無意義的請示、解釋，就必須花更多的精力去刪繁就簡，琢磨復(fù)雜化背后隱藏的主旨。所以，只有去掉復(fù)雜，才能形成自始至終的經(jīng)營戰(zhàn)略，避免員工徘徊、擺動，避免企業(yè)失敗。
第四部分簡單才能高效
現(xiàn)在，很多企業(yè)都提倡小企業(yè)式的管理。因為小企業(yè)靈活、敏捷的特點，非常有利于經(jīng)營管理。那么，小企業(yè)的靈活敏捷又是因何而來呢？原因就是——簡單。
不論是體制還是行事方法，簡單都能讓員工迅速做出反應(yīng)，進而變得高效。但不幸的是，我們很多企業(yè)都已經(jīng)習(xí)慣了復(fù)雜化的思維。看看我們身邊的這些企業(yè)的商業(yè)建議，幾乎沒有一個長度是少于50面的。再看看一個資產(chǎn)為6億美元的公司高層經(jīng)理的個人計劃，很少有低于15個計劃的，而且一般每個計劃又分為30個目標。也許有人會認為很正常，管理一個復(fù)雜的企業(yè)，這么點計劃并不過分。但是他們沒有想到的是，假如這個公司有50個經(jīng)理，那么就產(chǎn)生1 500個目標；爾后他們又會為實現(xiàn)這些目標，雇用一批人；這批人，一旦行動起來，就會產(chǎn)生管制、命令、政策、報告、信息。于是，事情就再也簡單不起來了。
盡管“讓事情按照它本來的樣子進行”，是最有效的管理方法，但習(xí)慣用復(fù)雜化思維去解決問題的人卻覺得，用單純的方法解決問題，會使自己顯得無知和愚笨。比如，在會議上，被上一級領(lǐng)導(dǎo)問到自己不知道的事時，本可以直截了當(dāng)?shù)卣f“不知道”，但他們卻采取辯解、顧左右而言他的方式 ，來避免說“不知道”的尷尬。
優(yōu)秀的企業(yè)，不管面對多么復(fù)雜的事情，都能意識到保持事情簡單的重要性。它們一方面盡量使公司精簡，這樣就不會有太多的中層。比如說埃默森·施倫伯格探油公司、達納公司的年營業(yè)額在3～6億美元，但其總部公司的員工卻不超過100人；福特汽車公司有17層管理，而豐田卻只有5層。還有另一個很重要的方面是，優(yōu)秀的企業(yè)只關(guān)注直觀的目標和結(jié)果，以及重要的商業(yè)價值觀。這些東西都非常簡單而又明了，使員工們一看便知道什么是最重要的，所以可以減少大量的日常管理工作。比如，當(dāng)勒內(nèi)·麥克弗森納接管達納公司后，就丟掉了22.5英寸(57.15厘米)厚的政策手冊，只用一句話取而代之，這句話就是：“有生產(chǎn)能力的人上?！眱?yōu)秀的企業(yè)都懂得擯棄復(fù)雜繁瑣的東西，依靠最簡單、平常的東西來解決問題。比如IBM公司，就是靠著簡單而又明確的原則和信念，把員工凝聚在一起。這些原則和信念都簡單得不能再簡單，但正是這種簡單構(gòu)成了IBM特有的企業(yè)文化。
IBM的行為準則包括：(1)必須尊重個人；(2)必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)；(3)必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這3條老沃森制定的簡單原則，一直是IBM的行事方向。
所有的人在看過這三條原則后都感嘆：怎么會這樣簡單？的確，做為一個擁有40萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，在全球各國都有分公司的超大型企業(yè)，在如此龐大的復(fù)雜的背景下，“行為準則”卻只有3條，的確不易讓人理解。
老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時，只是本著讓公司贏利，同時證明自己的價值這些基本而又簡單的想法，寫出了這3條準則，并以此做為公司的基石。他的目的非常簡單明了——只是讓那些為他工作的人明白，公司要的是什么。
這些簡單原則，一直被IBM的每一個員工牢記在心，在IBM，任何行動及政策都直接受到這些準則的影響，對于IBM的成功來說，“沃森哲學(xué)”比技術(shù)革新、市場銷售技巧等的貢獻還要大。
原則雖然簡單，但面對一個如此龐大的企業(yè)，貫徹起來應(yīng)該是很復(fù)雜的過程。然而，IBM卻也把它簡化的不能再簡化了，只有兩個字——去做。
IBM在會議、內(nèi)部刊物、備忘錄、集會中所規(guī)定的事項，或是在私人談話中，都囊括了“公司哲學(xué)”在其中。更重要的是，IBM公司的主管人員還會在其言行中身體力行，避免讓這些信念和原則變成空話，這樣一來，就能讓全體員工都知道，只有按照“沃森原則”行事，才符合IBM的要求，才能共同得到發(fā)展。
一個簡單的問題， 不能人為地把它復(fù)雜化；一個復(fù)雜的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會把它簡單化。好的管理應(yīng)當(dāng)是簡單、清晰、重點突出的。一個企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化，要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展，就應(yīng)該學(xué)會用簡單思維去解決復(fù)雜問題，以便于建立能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機制和組織結(jié)構(gòu)。
把復(fù)雜的問題簡單化
現(xiàn)在的企業(yè)競爭，早已脫離了“大魚吃小魚”的競爭模式，而慢慢變成了“快魚吃慢魚”。企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度，決定了這個企業(yè)的生存與發(fā)展。不能否認的是，凡是簡單的東西，反應(yīng)必定快速、靈敏。所以說，企業(yè)必須學(xué)會把復(fù)雜的問題簡單化。
1999年被《時代周刊》評選為科技頭獎的拍賣網(wǎng)——易拍（eBay）的總裁兼執(zhí)行長梅格·惠特曼說：“易拍網(wǎng)之所以受到網(wǎng)友的狂熱喜愛，簡單是最主要的理由。面對問題，最重要的就是要善于把復(fù)雜簡單化。”
在網(wǎng)上拍賣東西？就連在現(xiàn)實生活中面對面地交易活動，都要經(jīng)歷各種復(fù)雜的手續(xù)，通過虛幻的網(wǎng)絡(luò)，來完成復(fù)雜的交易過程，這其間的復(fù)雜程度簡直令人難以想像。對此，惠特曼的解釋是：“我只是將eBay規(guī)劃為一個開放式的線上拍賣交易平臺，eBay本身并不參與商品的寄送，所以根本不存在庫存的問題。由于設(shè)計簡單，網(wǎng)友們可以在毫無負擔(dān)和壓力的情況下，停留更長的時間，沒有后顧之憂，沒有心理壓力，沒有知識負擔(dān)，用人人都會的簡單方法，去解決復(fù)雜問題，這就是我們成功的秘訣?！?
無獨有偶，世界知名企業(yè)寶潔公司，也是運用類似的秘訣，躋身于強者之列的。他們的秘訣是：從眾多的意見中選取出事實，不遺余力地將其濃縮在一頁紙上，才能把復(fù)雜的問題簡化成簡單的問題。
寶潔公司的標語是：“一頁備忘錄?！笨偛美聿榈隆さ缕绽讖娏业貐拹喝魏纬^一頁的備忘錄。如果他收到一個冗長的備忘錄，他會立即退回，并再附上一條命令：“把它簡化成我所需要的東西！”如果備忘錄過于復(fù)雜，他會在上面加上一句：“我不理解復(fù)雜的問題，我只理解簡單明了的！”對此，他的解釋是：“我工作的一部分就是教會他人如何把一個復(fù)雜的問題，簡化為一系列簡單的問題。只有如此，我們才可以更好地進行以下的工作。”
在寶潔公司的計劃統(tǒng)計微機網(wǎng)絡(luò)（MIS）擴散和預(yù)測模型 階段，大量雇員之間無休止的較量，導(dǎo)致了解決問題過程中的“政治化”，進一步增加了不確定性因素。這個時候，一頁備忘錄解決了很大的問題。首先，一頁備忘錄使問題壓縮到了只有少量需要討論的程度，集中精力解決主要問題，使行動的效果大大增加；再者，一頁備忘錄使員工的頭腦明朗化，其中的建議條目按序展開，簡單易懂。
如果習(xí)慣了簡單的思維模式，學(xué)會了把復(fù)雜的問題簡單化，再大的企業(yè)，也可以管理得輕松自如，游刃有余。
第四部分讓員工發(fā)現(xiàn)和感知自己工作的意義
很多領(lǐng)導(dǎo)者認為，員工如何看待自己的工作并不重要，重要的是工作成果和工作效率。員工只要完成好老板布置的任務(wù)就行了。而他們讓員工完成任務(wù)的手段，無非就是強制或者晉升激勵等。然而，越來越多的事實表明，那是有悖于領(lǐng)導(dǎo)真理的。
人只有在相信自己在做的事，是有意義、有價值的，才會產(chǎn)生極大的工作驅(qū)動力。心理學(xué)家馬斯洛在《論管理》一書中就曾提到：“不值得做的事，就不值得做好！”因此，要想把一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好，就必須懂得如何賦予工作意義和價值，并讓員工認同這個意義與價值，讓他們發(fā)揮出自己的能力。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工感知到工作的意義，讓員工在符合他自己意愿的情況下工作，而不是僅僅讓他們完成任務(wù)。
創(chuàng)造意義能提升領(lǐng)導(dǎo)力
任何人，都不會僅僅因為生存本能被滿足而知足。人們總是需要生活的價值和意義來作為精神寄托。像行尸走肉般的生活，是每個人都不堪忍受的。所以說，員工如果失去意義的引導(dǎo)，就會喪失斗志。而對于一個企業(yè)來說，員工的斗志，是它賴以生存和發(fā)展的原動力。
在美國備受諸多領(lǐng)導(dǎo)者推崇的《士氣》一書的作者，約翰·加納德，在那本書中說道：“人是意義的固執(zhí)的追求者”。事實上，員工非常迫切需要感知到工作的意義，只要一種事業(yè)被認為是偉大的，他們會愿意為之粉身碎骨。因此，創(chuàng)造意義，就是一種帶有根本性的管理方法，能夠提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造意義，就找到了能持久激發(fā)員工潛力的源泉。
達成了一致工作意義的隊伍，一定是一支創(chuàng)造奇跡的隊伍。許多人都知道，日本人中有很多都是工作狂。這是因為，大多數(shù)日本人都覺得自己的工作是非常有意義的。日本老人“羅鍋”腰特別多，主要也是因為日本戰(zhàn)后恢復(fù)時期勞動量過大?！斑^勞死”也是在日本出現(xiàn)的，雖然不值得提倡，但也反映出了工作意義對人具有極大的激勵作用。
美國卡耐基成人教育機構(gòu)，也是一支將自己的工作視為某種神圣的信仰的商業(yè)團隊。他們非常重視自己的職業(yè)，認為是一種“修行”，他們把取得的成績作為“修行”的見證。他們會驕傲地說：“真實太了不起了——我們在推銷歡樂呀！”為了這種“修行”，他們會主動花大量的時間研究和設(shè)計教學(xué)方案，也樂于花自己的錢去參加研習(xí)會。
其實，工作的意義比單純的物質(zhì)鼓勵更能激發(fā)員工的熱情。當(dāng)然，這并不是說完全不要物質(zhì)鼓勵。一個人加入功利組織的目的，說到底是為了經(jīng)濟利益和精神利益，為了價值，為了權(quán)力、名譽、信息、知識、金錢和機會。沒有經(jīng)濟利益的精神利益是空洞的，沒有精神利益的經(jīng)濟利益是無力的。
創(chuàng)造意義，就要善于發(fā)掘工作中固有的價值?，F(xiàn)在很多企業(yè)，也會像政黨或宗教團體一樣，提出一個值得大家追求的奮斗目標，樹立共同的價值觀，培養(yǎng)普遍的敬業(yè)精神。這些， 現(xiàn)在都被統(tǒng)一稱為企業(yè)文化。
深圳華為公司的《華為基本法》，第一章就是核心價值觀。華為知道，作為一個企業(yè)，一開始就必須明確企業(yè)存在的價值、使命，以激活組織肌體內(nèi)在的生命力。核心價值觀，就是企業(yè)認定并宣稱的使命，同時也是企業(yè)存在的價值與理由。企業(yè)能否生存下去，取決于企業(yè)能給社會帶來什么，能給社會做什么貢獻。如果所有相關(guān)者都離不開一個企業(yè)，這個企業(yè)就有了在相關(guān)者中存在下去的價值與理由；如果一個企業(yè)有為他人做貢獻的愿望，并以此為自己的使命，企業(yè)就獲得了存在的價值與理由，同時員工也就有了工作的意義。
從另一個角度看，工作的意義，實際上也是員工的另一種“福利”和“待遇”。這與工資、福利、權(quán)利、股份、期權(quán)，這些有形待遇不一樣。無形的精神待遇，能促進員工自身的增值。一個好的企業(yè)品牌或企業(yè)形象，會給每個員工帶來許多的益處：積極向上的敬業(yè)精神，以及由此產(chǎn)生的歸屬感、成就感，參與一項光榮事業(yè)的榮譽感，這些都是員工的一大筆精神財富。
華為公司在這方面的探索值得借鑒：《華為基本法》貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價值創(chuàng)造，華為公司為誰創(chuàng)造價值，誰是華為公司價值的受益者；確定每個部門、每個員工對公司的價值貢獻度；價值分配的依據(jù)和標準。這些問題又可以歸結(jié)為，價值創(chuàng)造觀、價值評價理念和價值分配理念。
培養(yǎng)員工對產(chǎn)品的熱情，也可以成為員工工作的意義。這種意義，就是讓員工為自己能生產(chǎn)出第一流的產(chǎn)品（或能夠提供第一流的服務(wù)）而感到無比自豪。就像華為公司，他們的口號是：“質(zhì)量是我們的自尊心。”日本本田公司還有個工人，每天下班看到公司路邊停放的本田汽車，如果看到擋風(fēng)玻璃上有放得不正的刮雨刷，他都要停下來整理好。他說他看到本田汽車，就像看到自己的孩子，任何缺點他都看不下去。領(lǐng)導(dǎo)者就是要培養(yǎng)員工對產(chǎn)品的這種感情。不難想象，本田公司的這名員工在工作時，一定是非常認真努力而又充滿熱情的，這項工作本身對他存在非常大的意義。還曾經(jīng)有一家內(nèi)地企業(yè)組織先進員工到香港旅游，當(dāng)他們在香港的商店里看到自己生產(chǎn)的產(chǎn)品十分暢銷時，大家都非常興奮。廠長問身邊的一名職工：“你感到驕傲嗎？”那位員工說：“我第一次感到自己了不起！”
領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該善于從工作中發(fā)掘意義，讓激動人心的事業(yè)、偉大的創(chuàng)造去凝聚人心、滋生激情。
第四部分讓員工隨時看到工作成果
讓員工看到他自己工作的成果，能夠讓員工強烈地感覺到工作的意義。
有位心理學(xué)家，曾經(jīng)做過一個實驗，目的就是為了證實工作成果對人工作效率的影響。他雇了一名伐木工人，先讓他用一把鋒利的斧頭砍樹，結(jié)果那個伐木工做的又快又好。后來，又讓他用斧頭的背來砍一根木頭，心理學(xué)家告訴伐木工人，干活的時間照舊，但報酬加倍，他惟一的任務(wù)就是用斧頭背砍圓木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧頭，說：“我要看到木片飛出來?！?
其實，誰不希望看到“飛出的木片”呢？
“飛出的木片”即下屬工作的成果，是每位下屬證實自我價值的直接體現(xiàn)，亦可理解為每項工作的外在有效價值，是勞動的最直接的成果。所以，看到“飛出的木片”，正是每位下屬工作的意義所在。任何看不到“木片”的工作，只能是機械的重復(fù)，它意味著對工作成果和工作價值的埋沒和湮滅。而機械的重復(fù)與成果的埋沒具有100%、甚至200%的負面作用和巨大殺傷力，它可將一個人的工作積極性和原動力降至零，抑或最終使其“無所為而不為”。
讓員工及時看到“飛出來的木片”，能夠即時調(diào)動員工的工作積極性，讓原本枯燥無意義的工作，變得有吸引力。如上海一家盲人工廠，專門生產(chǎn)各種螺絲釘。這件工作十分標準化、專業(yè)化，程序控制化，這對于盲人來說，是比較適宜的，但無疑也是單調(diào)的。但當(dāng)他們了解到，自己生產(chǎn)的螺絲釘，已被安裝在飛機上、輪船上、各種機床上，這些產(chǎn)品遠銷世界許多國家和地區(qū)，他們內(nèi)心感到了安慰和驕傲，深深感到了自己勞動的價值。
看不到“飛出的木片”，是致使員工失去工作熱情的主要原因。當(dāng)員工“看不到木片”時，不確定的心理會降低他們集中精神做事的能力，從而使工作表現(xiàn)大打折扣。
美國一家房地產(chǎn)公司，有一次籌備一個非常重要的研究項目。主管這一項目的格萊恩，把這個重要任務(wù)交給了瑪莉亞。她是一名有能力的員工，在公司非常受重視。格萊恩告訴瑪莉亞，這項研究需要5個月的時間。如果這項任務(wù)完成得很好，那么公司將在完成任務(wù)之際給她升職。
在此期間，格萊恩密切關(guān)注瑪莉亞的工作進度。一切如他所愿，沒有出現(xiàn)任何問題?？墒牵屗{悶的是，3個月后，瑪莉亞請示格萊恩：
“格萊恩，我覺得自己的工作太沒有意義了，我根本看不到自己的任何成果，我沒有把握把它做好，所以我決定不做了。”
這讓格萊恩非常吃驚，他不明白最棒的員工為什么“自毀前途”，推掉一項遠在她能力之內(nèi)的工作。后來瑪莉亞繼續(xù)解釋道：“你將這項有挑戰(zhàn)性的工作給我做，給我晉升的機會我很感激。但是我已經(jīng)工作了3個月了，卻看不到任何的成果。我不知道我到底做得怎么樣，不知道我的工作進度是很棒還是僅僅尚能接受……這么長時間，我一直處于不確定的迷霧中。我本來打算徹底完成這項工作，但我無法忍受這其中的壓力，我只能做出改變了。對不起！讓你失望了?！?
現(xiàn)實中，當(dāng)員工看不到工作成果時，他就無法從自己的工作中獲得成就感，也就無法做出有效的修正，進而無法朝著目標有效地努力。面對迷茫的“前方”，他就會想當(dāng)然地去猜，覺得自己的工作毫無意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者如果想讓員工感知到工作的意義，就必須用“工作成果”從精神上滿足他們，使他們在精神上有所收獲。
實實在在的工作成果，是員工自我價值的體現(xiàn)。讓下屬看到自己的成果，他們就能體驗到深層的自我滿足，獲得由衷的自豪感。譬如，汽車工人喜歡看著裝配好的汽車開出去；家庭主婦會想像家人吃她做的飯時的滿足表情；給航天飛機鉚鉚釘?shù)墓と丝吹胶教祜w機發(fā)射上天就會滿足，這些激勵，都出自工作成果。這種精神上的滿足可極大地調(diào)動起員工的工作熱情，使其盡心盡力，主動致力于公司業(yè)績的提高。
所以，當(dāng)員工執(zhí)行一項任務(wù)時，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要確保讓員工看到“飛出的木片”，不要讓員工自己去猜想干得如何。領(lǐng)導(dǎo)者要記住員工的這一需要，因為他們可能不會像伐木工人那樣主動去要求。但是，身為領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任讓員工知道他工作的成果。
第四部分及時對員工的工作給予肯定
人人都有得到別人認可和賞識的欲望。在工作中，這種欲望一旦得到滿足，就能讓員工感知到工作的意義，進而將潛能最大程度地發(fā)揮出來。領(lǐng)導(dǎo)者要想讓員工心甘情愿的為企業(yè)帶來利潤，往往只需做一件很簡單的事——及時對員工的工作給予正面表揚和評價。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一般都會將“及時對員工的工作給予肯定”放在第一位。早期的美國?？怂构?，急需一項重要的技術(shù)改造。一天深夜，一位科學(xué)家拿了一臺能解決問題的原型機闖進總裁的辦公室。總裁看到這個主意非常妙，非常高興，立即琢磨起怎樣給予獎勵。他翻遍了辦公室的所有抽屜，總算找了一樣?xùn)|西，于是躬身對那位科學(xué)家說:“這個給你！”他手上拿的竟是一只香蕉。
無獨有偶，美國惠普公司的市場經(jīng)理，一次為了及時表示酬謝，竟把幾袋水果送給一位推銷員，鼓勵他的優(yōu)秀表現(xiàn)。他們這樣做，是因為他們清楚地知道，對于員工來說，在取得成績后最想得到的就是上司對他的肯定，這讓他們切實感受到自己的工作表現(xiàn)受到肯定與重視?！笆芸隙ê椭匾暋笔怯绊懝ぷ髯顝娏业膭訖C，從而自動自發(fā)，釋放出自身潛在的能量，努力奮斗在工作崗位上。
有實驗表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以公開的形式正面表揚和評價員工的成績時，他們的工作效率能提高90%；私下的正面表揚和評價雖不及公開效果好，但工作效率仍有75%的提高。
威爾遜在美國加州經(jīng)營著多家超市，每個月都會和不同分店的經(jīng)理開會。在舉行會議時，威爾遜通常會發(fā)表半個小時的講話，讓分店的經(jīng)理知道正在發(fā)生的事，以及公司對他們的期望。一年夏天，由于市場疲軟，威爾遜的幾家超市業(yè)績持續(xù)低迷。某星期初，威爾遜收到了最近一期的業(yè)績報告。從業(yè)績報告上威爾遜發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)績改善不是很顯著，但的的確確已有了進步。于是威爾遜在會議開始，便極力表揚業(yè)績有進步的超市經(jīng)理。
威爾遜表揚的話還未說完，受肯定的效應(yīng)便產(chǎn)生了。每位經(jīng)理都顯得神采奕奕，充滿奮斗的激情。威爾遜的話音剛落，一位超市經(jīng)理便主動站起來發(fā)言。他向威爾遜表示，他也打算在超市實行一些新政策，力求讓下一個季度獲得更多利潤。隨后，其他的超市經(jīng)理也相繼發(fā)言，表明自己的決心和解決方法。這在以前是從來沒有的。以前開會，都是威爾遜在講話，每個經(jīng)理安靜得像一尊尊雕塑。而今天對工作成績的小小肯定，使威爾遜不需要問問題，他們便主動讓問題浮出水面，并想方設(shè)法去解決它。這一良好結(jié)果是威爾遜始料不及的。
威爾遜的經(jīng)驗，也給現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者上了很重要的一課：讓“正面表揚和評價”產(chǎn)生效果，并非一定要針對出色的成績。哪怕員工的成績是微不足道的，給予正面表揚的評價，同樣也可以讓員工產(chǎn)生被肯定和被重視的感覺，而且其效果絲毫不亞于前者。正如著名行為學(xué)家赫茨伯格所指出的那樣:對一些小成就的及時肯定，會激勵著人們試著達到更大的成就。因此，不論員工的成績有多么小，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都會大方地給予正面表揚和評價，肯定他們的員工。
不要抱怨下屬身上沒有值得表揚的“閃光點”，這實在難以讓人贊同。世界上并不缺少美，缺少的是發(fā)現(xiàn)美的眼睛。每個人身上都有閃光的地方，一切取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否愿意去發(fā)現(xiàn)。只要領(lǐng)導(dǎo)者愿意，總能找到這些閃光的地方，然后贊揚它，使員工覺得自己更重要。
密蘇里·路易斯大街的時髦發(fā)廊經(jīng)理卡拉埃文斯，以親身經(jīng)歷舉例說：“例如，你可以說，你為那位難侍候的顧客作了解釋，真是好極了；珍·愛麗絲，你昨天主動留下來整理信件，謝謝你……”
總之，當(dāng)員工的工作取得成就后，領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要吝嗇自己的贊美，應(yīng)及時讓他們了解工作的意義。這件事做起來輕而易舉，但效果卻非常顯著。
第四部分領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是使公司獲利增長
“企業(yè)如果不能贏利就是犯罪”，松下幸之助如此說。的確，企業(yè)之所以成為企業(yè)，就在于它極其明確的目標——賺取利潤，實現(xiàn)利潤的最大化。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能實現(xiàn)使公司獲利增長的責(zé)任，那他就無異于一個罪犯。
企業(yè)只有確保贏利，才能生存下去，才能從事其他的商業(yè)活動，也只有在這些基礎(chǔ)上，企業(yè)才能保證員工有實現(xiàn)自身價值的機會，才能回報社會——納稅、資助慈善機構(gòu)、給社會提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)?？傊髽I(yè)只有獲得利潤，才能讓與企業(yè)有關(guān)的人受惠。
相反的，如果企業(yè)失去了這一命脈，與之相關(guān)的每個人都會受到牽連——員工變得憂心忡忡，他們自己的生活都受到了威脅，更別說去回報社會，他們的家人，也會因此而遭殃。而一旦企業(yè)因利潤減少而裁員，新的危機，又會給社會帶來更大的壓力，那就是失業(yè)。
所以，對企業(yè)來說，贏利才是硬道理。
獲取利潤是領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任
韋爾奇在他的自傳中寫道：“從我向雷吉書面保證自己有資歷格擔(dān)任CEO的那天起，我就將持續(xù)性的贏利增長，作為自己的經(jīng)營目的?！?
一個領(lǐng)導(dǎo)者有四大責(zé)任，為公司創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質(zhì)。而最首要的責(zé)任就是：創(chuàng)造利潤。這個責(zé)任，是實現(xiàn)其他責(zé)任的前提和基礎(chǔ)。
松下幸之助說過，獲取利潤是領(lǐng)導(dǎo)者對社會實踐不可缺少的義務(wù)和責(zé)任，倘若是賺不到錢的生意，倒不如不做，因為那沒有任何意義。
杜邦公司創(chuàng)始人亨利·杜邦也曾說：“企業(yè)利益高于一切?！痹诙虐罟?，所有家族成員如果工作一段時間后，被認定不稱職，就會被請出公司。杜邦家族堅信：只有家族服務(wù)于企業(yè)，沒有企業(yè)服務(wù)于家族。
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命就是為企業(yè)爭取最大的利潤，只有利潤才是企業(yè)真實的、可支配的最終結(jié)果，利潤之外的東西都是工具。只有利潤才能讓企業(yè)生存并壯大，領(lǐng)導(dǎo)者不能為企業(yè)獲取利潤就是犯罪。
利潤和收益是企業(yè)的命脈
某企業(yè)的總裁在餐廳吃午飯時，聽到手下的幾位高級主管，在隔壁的廂房熱烈地討論問題。他仔細一聽，發(fā)覺他們正得意地談著自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！变N售經(jīng)理搶著說：“錯了，就算是世界上最好的產(chǎn)品，如果沒有強大的銷售部門把它賣出去，也是一點用也沒有的?！?
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！?
“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！?
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束。這位總裁離開餐廳時，在那間廂房門口停下，說：“諸位，我聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪。不過我不能不說，你們說得都不正確。在任何企業(yè)，沒有哪一個部門，能單獨對企業(yè)的成敗負責(zé)。如果追究問題的核心，就會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)一家成功的企業(yè)，就像一個人在玩特技。他總是維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工；另一個是紅球，玩特技的人一定要記住，無論任何時候，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤?！?
這個比喻非常正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境。
如果一個行業(yè)沒有合理的利潤，我們很難說這個行業(yè)是一個有前途的行業(yè)；如果一個企業(yè)不能實現(xiàn)贏利，那它也不是一個健康的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營最基本的使命，就是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，創(chuàng)造合理的利潤。誠然，“利潤”并非衡量企業(yè)經(jīng)營績效的惟一標準，但企業(yè)如果沒有合理的利潤，就無法長期為顧客提供更好的服務(wù)，同時也無法回報社會，履行企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任。
此外，合理的利潤也是企業(yè)成長發(fā)展的原動力。確保利潤才能確保員工擁有積極的工作態(tài)度。從這方面來說，贏利能力不是企業(yè)經(jīng)營活動的目的，而是企業(yè)經(jīng)營活動的一個限制因素 ；利潤不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的理由或根本原因，而是對其有效性的一種檢驗。
當(dāng)然，在追求合理利潤時，不能偏廢對其他目標的追求，而且，當(dāng)短期利益與長期利益不能兼顧時，應(yīng)以追求長期利益為先。因為對任何企業(yè)的第一項考驗不是利潤的最大化，而是獲得足夠的利潤以抵御經(jīng)濟活動中的各種風(fēng)險，以此來規(guī)避損失。
利潤于企業(yè)，就像人體所需要的氧氣，它并非人生目的，但若失去，則無法存活。然而，在日常經(jīng)營中，領(lǐng)導(dǎo)者往往因為太多別的問題和事物，而迷失了真正應(yīng)追求的方向。比如，在面對眾多的“最新、最有效”的管理理論和經(jīng)營思想寶典時，管理者常把主要精力花在這些理論上，但激情過去，總無緣靠近利潤區(qū)。錯就錯在偏離了“利潤”這個航標。
要想做一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要想超越“優(yōu)秀”達到“卓越”的程度，必須明確自己的任務(wù)——創(chuàng)造利潤。只有在獲取持續(xù)不斷的利潤的前提下才有可能去談別的，才有資格去探討多元化經(jīng)營或高速度發(fā)展，否則只會適得其反。
在市場變得越來越擁擠的今天，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該為企業(yè)樹立明確的目標，追求合理的利潤，并在此基礎(chǔ)上積累、開發(fā)，在專業(yè)化上下足功夫。國際上那些大企業(yè)都是用幾百年時間在一個領(lǐng)域里專心經(jīng)營，積累實力，打造核心競爭力的。只有自己的主業(yè)站穩(wěn)腳跟，他們才會涉足其他領(lǐng)域，而且，這些“其他領(lǐng)域”也都是能夠獲得利潤的。
第四部分企業(yè)必須贏利(1)
企業(yè)必須贏利，而不是“賠本賺吆喝”。
無論如何，都要保證最低利潤的獲得
不管什么企業(yè)，要保證企業(yè)的命脈——利潤，都要堅持一個原則，那就是“確保最低利潤”。企業(yè)的一切活動，都必須依靠利潤來完成，即使在最不景氣的時候,領(lǐng)導(dǎo)者也要有一個利潤的底線。因為對于做生意來說，不賺錢，就是賠錢。
如果企業(yè)投資某個產(chǎn)業(yè)，利潤連最低底線都沒有達到，那不如放棄，節(jié)省資源，把它投資到更有價值的地方去。如果堅持下去，即使苦盡甘來，企業(yè)也已經(jīng)元氣大傷，得不償失了。要知道，明智的撤退，也是偉大的成功。
有一次，松下對一個經(jīng)銷商說：“最近的生意不太理想，但千萬不能因此而降價，沒有利潤的生意，做了也是白做，長此下去，公司會無法經(jīng)營的。”
過了大約兩個月后，松下又見到了那位經(jīng)銷商，他告訴松下：“我拜訪了40家左右的零售店，以前我總是用減價的方式，來提高自己的競爭力，讓大家惠顧我，但后來我發(fā)現(xiàn)，那樣我真的無法經(jīng)營。后來，我受到了啟發(fā)后，就對他們說：‘非常抱歉，能再提高兩分價錢買嗎？’結(jié)果那40多家中的大多數(shù)都同意了。”松下認為這種做法是極其正確的，如果一個公司連最低的利潤額度都保證不了，那它很可能就要關(guān)門大吉了。
每一個企業(yè)，每一個領(lǐng)導(dǎo)者，都希望企業(yè)能愈做愈大，錢賺得越多越好。無論這個企業(yè)從事的是什么行為，適當(dāng)?shù)氖杖攵际潜匾??！百嶅X”這個詞，好像是很多商家對客戶的忌諱，他們覺得，如果客戶知道他們賺了多少錢，客戶心里就會不高興，這種想法其實是大錯特錯的。錢并不是平白無故從客戶手中獲取的。正當(dāng)?shù)腻X，是商家用服務(wù)和產(chǎn)品換來的，而商家也正是靠著這個來獲利，來維持企業(yè)、發(fā)展企業(yè)，從而提供更好更深層次的服務(wù)。只有企業(yè)始終存在、不斷發(fā)展，客戶才能有保障地享受服務(wù)和產(chǎn)品。而企業(yè)存在與發(fā)展的基礎(chǔ)，就是確保最低利潤的獲得。
這個道理非常簡單，但卻有很多領(lǐng)導(dǎo)者都不明白。他們中有很多人正深陷在虧本生意的泥沼中不能自拔。他們認為這只是短期的賠，而一兩次的賠根本沒關(guān)系，以后還能再賺回來。而問題往往是，他們的公司在還沒賺錢之前，就面臨財務(wù)危機而倒閉了。
在經(jīng)營某項生意時，領(lǐng)導(dǎo)者一定要堅守這個“最低利潤”的原則，企業(yè)才會有發(fā)展的可能。
創(chuàng)新是實現(xiàn)利潤增長的根本
利潤是企業(yè)的命脈，而利潤又是來自于產(chǎn)品——包括有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)，所以，也可以這么說：產(chǎn)品是企業(yè)的生命線。
任何產(chǎn)品都有一個生命周期，就像人都有一個生老病死的過程一樣。一個新產(chǎn)品面世，如果適應(yīng)了市場的需要，它就可以步入成長期，而后逐步擴大市場份額，最終達到高峰而步入成熟期，之后就開始走下坡路。當(dāng)一個產(chǎn)品由成熟走向衰落時，精明的商家就會推出新產(chǎn)品，使企業(yè)的利潤保持在某一水平之上。
市場競爭是殘酷的，消費者是挑剔的，產(chǎn)品不會因為以前的輝煌而永遠受到消費者的青睞。不斷創(chuàng)造適合市場需要的新產(chǎn)品，才能獲取不斷增長的利潤，才是一個企業(yè)永葆生命力的最可靠保證。
創(chuàng)新必須是不斷進行的，沒有一勞永逸的。一個領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕他以前再怎么有創(chuàng)新思想，哪怕他已經(jīng)打造出一個多么強大的企業(yè)，一旦他不會隨著時代的發(fā)展，而迅速調(diào)整自己的產(chǎn)品或戰(zhàn)略，那也只能被時代所淘汰。
霍爾公司創(chuàng)立于1940年，主要業(yè)務(wù)是服裝零售。在戰(zhàn)后經(jīng)濟復(fù)蘇階段，人們希望能夠買到價格便宜的商品，霍爾公司順應(yīng)了這一需要，于是得到了飛速的發(fā)展。到1950年，公司已成為美國第二大服裝連鎖商店，也是惟一一家以非傳統(tǒng)方式經(jīng)營的服裝連鎖商店。
進入20世紀70年代，社會逐步繁榮起來，這時，對于那些追求時髦的年輕人來說，霍爾公司已不再能滿足他們的購物需求——不管是地理位置還是服裝風(fēng)格。但霍爾的領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有順應(yīng)市場的發(fā)展和顧客的需要及時調(diào)整營銷政策，而是仍固執(zhí)地堅持原有的做法。在墨守成規(guī)的背后，危機也悄悄地來臨了。1975年，霍爾公司出現(xiàn)了2 160萬美元的虧損，而1976年虧損額高達4 180萬美元。盡管公司采取了改組最高管理層、更新商店形象等補救措施，但這些舉措與持續(xù)了近10年的危機相比顯然是杯水車薪。
一個有著輝煌歷史的公司就這樣被毀滅了。長期的成功帶來的驕傲自滿和不順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，致使霍爾公司失去了創(chuàng)新的能力，最終導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。
《財富》雜志在評選美國最受推崇的公司時，其標準除了要有良好的管理、產(chǎn)品質(zhì)量和財務(wù)狀況外，更重要的一條是創(chuàng)新精神。他們認為，創(chuàng)新是一種對新思想、變化、風(fēng)險乃至失敗都抱歡迎態(tài)度的企業(yè)行為方式，這種行為方式必須滲透于整個企業(yè)才能發(fā)揮作用。正是由于這種創(chuàng)新，企業(yè)才能保持領(lǐng)先地位，新產(chǎn)品才能層出不窮，滿足利潤的增長。正如韋爾奇所說，在目前這個競爭激烈的新經(jīng)濟時代，一個企業(yè)家最差勁的表現(xiàn)就是缺乏創(chuàng)新、不思進取。沒有知識和技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)只有滅亡。
1999年3月美國《商業(yè)周刊》評出了美國業(yè)績最優(yōu)秀的50家公司。這50家公司在經(jīng)營管理方面最突出的共性特點就是積極創(chuàng)新 ：首先是公司領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營方法上敢于創(chuàng)新；其次是高度重視科技產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。當(dāng)然，還包括管理上的創(chuàng)新，即通過管理提高企業(yè)的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。
“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略已被提出許多年了，它成為了韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著通用電氣的發(fā)展。但即使是這樣一個堪稱經(jīng)典的戰(zhàn)略，在執(zhí)行的過程中，也在不斷地調(diào)整和創(chuàng)新。
第四部分企業(yè)必須贏利(2)
隨著時間的推移，韋爾奇發(fā)現(xiàn)，通用電氣的經(jīng)理們開始限定一個市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。韋爾奇認識到這一點:“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的制約性。人們可以將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二?！?
對于企業(yè)來說，為了“數(shù)一數(shù)二”而故意將市場定義得很狹小時，這個戰(zhàn)略就已經(jīng)流于形式，實現(xiàn)不了它的初衷了。
于是，韋爾奇對“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思想做出了新的修正:各事業(yè)部將其總的市場份額限定在某一細分市場的10%范圍內(nèi)。
修正后的新戰(zhàn)略不但擴大了市場份額，而且還產(chǎn)生了市場機會。例如，通用電氣以前只為本公司的發(fā)動機提供配件與服務(wù)，而從1997年起，它開始為其他需要此類服務(wù)的企業(yè)提供服務(wù)和配件。通過這次變革，“數(shù)一數(shù)二”思想使通用電氣在奪取關(guān)鍵市場時顯得更具進取性。而且，思維放大之后，新開拓的業(yè)務(wù)還為通用電氣帶來了更加可觀的利潤。
同時，韋爾奇大刀闊斧地改革了內(nèi)部管理體制。這一次管理上的創(chuàng)新將原來的8個層次減到4個層次，甚至3個，并撤換了部分高層管理人員。在短短幾年間，砍掉了25%的業(yè)務(wù)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的部門。
“瘦身”后的通用電氣輕松地向前發(fā)展著，經(jīng)過努力，通用電氣的各項財務(wù)數(shù)字實質(zhì)性地不斷攀升，這些數(shù)字公正地顯示著創(chuàng)新的威力。
“總是要想到變革是有好處的，不要徹夜不眠地擔(dān)心變革會破壞秩序。變革總是好的，它每時每刻都會帶來機會而不是危機。充分利用變革，領(lǐng)導(dǎo)變革，這樣你的企業(yè)組織才不會因為變革而癱瘓！許多企業(yè)視變革為猛虎，怕得要命，我們要使變革充滿活力、令人振奮。把握變革，適應(yīng)變革，我認為這是我們公司的最強項?！表f爾奇告誡那些渴望變革卻尚在猶豫或是根本還未有創(chuàng)新意識的經(jīng)理人。
利潤是企業(yè)生存的命脈，而創(chuàng)新則是持續(xù)獲取利潤的惟一有效途徑。經(jīng)理人在尋求企業(yè)經(jīng)營方式時，切不可忽略創(chuàng)新和利潤這兩個最根本的要素，否則只能陷企業(yè)于危局。毫無疑問，通用電氣的成功原因是多方面的，但韋爾奇卻愿意將其歸結(jié)于創(chuàng)新上：“正是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭，才使通用電氣像今天這樣重要，有活力，與眾不同?！?
轉(zhuǎn)變思維，獲取高額利潤
企業(yè)要想實現(xiàn)自己的終極目標——賺取利潤，就必須了解以下幾點：
(1)學(xué)習(xí)的速度，就是賺錢的速度
沒有任何人能否認學(xué)習(xí)的作用，學(xué)習(xí)對企業(yè)同樣重要。無數(shù)個鮮活的事例證明，善于創(chuàng)新、善于吸取新技術(shù)新信息的企業(yè)，都深刻地改變著經(jīng)濟的格局，引領(lǐng)著時代的潮流，當(dāng)然也是最會賺錢的。
愛迪生的無數(shù)發(fā)明，奠定了通用電氣的百年基業(yè)；
松下幸之助的經(jīng)營之道，不僅為松下電氣器創(chuàng)造了巨額利潤，也為日本企業(yè)提升了商業(yè)哲學(xué)的根基。
蘋果電腦憑借它的獨特，一舉抓住PC市場，實現(xiàn)了利潤的爆發(fā)性增長；
比爾·蓋茨通過不斷創(chuàng)新的軟件，成為了世界首富……
誰先抓住了最先進的技術(shù)和思想，并努力地去實現(xiàn)它，誰就是贏家。然而，靠什么抓住先進的技術(shù)和思想呢？只有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。
現(xiàn)代的社會是知識爆炸的社會，只有那些既把握了時代潮流，又善于在學(xué)習(xí) 上跟上時代的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者，才能成功。企業(yè)的賺錢速度，與學(xué)習(xí)的速度是等同的。
(2)做最賺錢的業(yè)務(wù)
一個企業(yè)，不論是靠產(chǎn)品還是靠服務(wù)來獲取利潤，都必須找到最賺錢的業(yè)務(wù)。
即使在同一個行業(yè)中，最賺錢的業(yè)務(wù)也會有所不同。有的行業(yè)最賺錢的是傳統(tǒng)產(chǎn)品，有的則是新產(chǎn)品，還有的是零配件生產(chǎn)。
有兩個相距不遠的商店，商店中經(jīng)營的產(chǎn)品幾乎一樣，而A店因為位置好，生意比B店要旺一些。但是奇怪的是，年終時A店卻比B店的利潤少一半。
A店的老板百思不得其解，因為兩家店同類商本的進價和售價幾乎一樣，而且房租、水電、人力等成本也相差不遠。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？A店老板決定到B店去取經(jīng)。
A店老板一到B店，就發(fā)現(xiàn)了不同之處：B店在最顯眼的貨架上擺放了某品牌的方便面，在同類產(chǎn)品中銷量是第三，但廠家給的利潤空間大。而同類產(chǎn)品中銷量第一第二的，卻只放在了不太顯眼的地方。當(dāng)顧客需要這類產(chǎn)品時，店員也總是極力推薦這個品牌，客人也一般不會謝絕。
A店老板恍然大悟，雖然他賣的商品數(shù)量多，但如果他賣兩件商品的利潤，才抵得上B店的一件利潤的話，那他還是少賺很多。于是，他回到A店，也照B店的方法。同類產(chǎn)品中，他著重賣銷量不錯且利潤空間大的，于是他的利潤增長了。
企業(yè)獲取利潤的根本，就是要找到利潤空間大的產(chǎn)品來做。
第四部分企業(yè)必須贏利(3)
(3)不到萬不得已，不要降價銷售
哈佛大學(xué)MBA教材中， 有這樣的忠告：不到萬不得已，不要降價。即使想降價，也最好采用打折或優(yōu)惠的方式。否則，將無法為企業(yè)保持利潤空間。
價格一旦下調(diào)，想回升就非常困難。所以如果企業(yè)想用降價來渡過難關(guān)，那只能使企業(yè)面臨更大的困難。價格戰(zhàn)的競爭方式，只能“殺敵一千，自損八百”。
世界上最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作，一方面是在產(chǎn)品中注入盡可能多的價值 ；另一方面是盡量使成本下降。這兩個方面的目的，都是將利潤擴大到最高限度。
微軟的一套軟件，售價超額過100美元，但其成本卻不超過兩位數(shù)。如果單從成本上來看，這個價格是不成立的。但是，人們都認可微軟的產(chǎn)品，也接受它的價格。因為它的價值，已經(jīng)超出了本身的價值，還擁有誠信、質(zhì)量保證、品牌效應(yīng)等精神方面的價值。
所以說，企業(yè)要在競爭中獲勝，是不必依靠價格戰(zhàn)的。在企業(yè)提供給社會的產(chǎn)品中，所包含的努力和奉獻越多，消費者對它的需求越大，企業(yè)的利潤也就越多。
(4)“第一”等于賺大錢
美國營銷協(xié)會根據(jù)調(diào)查，得出一個這樣的結(jié)論：通常，一個行業(yè)中排第一的企業(yè)，它的利潤至少是第二名的2倍。而在50年前，在全球的前500強企業(yè)中，有近1/3的企業(yè)已經(jīng)銷聲匿跡，但當(dāng)時的第一名，至今仍然活力四射。
企業(yè)與其在尾巴上與別人爭個你死我活，只調(diào)整局部環(huán)節(jié)，不如集中力量，尋求有市場競爭力的主營業(yè)務(wù)做到第一?！暗谝弧笔歉呃麧欀匾€(wěn)定的來源，也能使企業(yè)獲得最高的投入產(chǎn)出比。
要做到這一點，最好的辦法就是市場細分，在某行為中尋找空白點，搶先占領(lǐng)市場。
宗慶后，在47歲時創(chuàng)建了娃哈哈集團，剛開始生產(chǎn)的是老少皆宜的營養(yǎng)液。但當(dāng)時國內(nèi)林林總總的營養(yǎng)液總共有38種，宗慶后在看到這點后，便轉(zhuǎn)而開發(fā)專門面對兒童的“娃哈哈”營養(yǎng)液。他認為，與其生產(chǎn)第39種全面營養(yǎng)液，還不如做第一種兒童專用的營養(yǎng)液。
這個“第一”使娃哈哈從一個14萬元起家的小廠，短短幾年就一躍成為食品行業(yè)的老大。
除了像娃哈哈這樣靠市場細分搶占第一以外，做價值觀或新服務(wù)方式及行為規(guī)則方面的新倡導(dǎo)者，也是極具殺傷力的“第一”。
比方說，當(dāng)初可口可樂在可樂市場獨霸一方，百事可樂向它發(fā)起進攻時，避開可口可樂這個第一正宗可樂，而宣稱自己是“新一代可樂”，把市場形象定位在與年輕人一致的形象，可口可樂則被定位為傳統(tǒng)人群的飲料，把飲料市場強力切割開了。
再后來，面對可口可樂和百事可樂這兩個新型與傳統(tǒng)飲料巨頭，七喜又宣稱自己是最好的“非可樂”，通過把兩大巨頭限制在一定的范圍內(nèi)，來為自己開辟新“第一”的形象，從而迅速成長為美國第三大飲料企業(yè)。
企業(yè)一旦擁有了卓越的獲利能力，利潤就會滾滾而來。如果一個企業(yè)，能夠長久守護住屬于它自己的財富之門，那就可以說它完成了從優(yōu)秀到卓越的蛻變。
第五部分有效溝通是管理成功的一半(1)
管理學(xué)大師西蒙曾經(jīng)這樣描述溝通：“溝通可視為任何一種程序，借此程序，組織中的一員將其所決定的意見或前提，傳送給其他有關(guān)的成員。”
在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間建起了厚厚一堵墻，阻礙了他們之間的溝通交流，也阻礙了企業(yè)效率的提高和團隊凝聚力、合作力的形成。一項調(diào)查表明，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，70%的時間都是用在溝通上，例如開會、談判、做報告等等。但是，在企業(yè)中70%的問題又都是由于溝通障礙引起的。比如企業(yè)最常見的效率低下問題，往往是由于員工有了意見后，缺乏有效的溝通引起的。另外，企業(yè)的執(zhí)行力差、領(lǐng)導(dǎo)力不高等問題，歸根結(jié)底也與溝通不力有很大關(guān)系。
真誠有效的溝通，能拆除領(lǐng)導(dǎo)者與員工中間的墻壁，正確運用溝通手段，可以幫助企業(yè)建立一支以協(xié)作工作為中心的強健的員工隊伍，可以增強企業(yè)的競爭力和凝聚力。
正如韋恩·佩思所說：“溝通是人們和組織得以生存的手段，當(dāng)人缺乏與生活抗爭的能力時，最大的根源往往在于他們經(jīng)常缺乏適當(dāng)?shù)男畔ⅲ怀浞治〗M織的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他們是否擁有重要的信息和完成工作的技巧，而這些信息和技能的獲得，又取決于在技能學(xué)習(xí)和信息傳遞過程中的溝通的質(zhì)量?！彼?，充分有效地溝通是一個組織提高效率、增強競爭力的關(guān)鍵。
全方位的溝通機制，是企業(yè)成功的保障
所功的企業(yè)之所以成功，是因為他們都建有全方位的溝通機制。這些企業(yè)的溝通機制，都不是零散隨機的，而是一種有制度保障的經(jīng)常性機制，用以貫穿于溝通的全過程之中。
只有建立了系統(tǒng)全面的溝通機制，才能在企業(yè)內(nèi)部形成一種透明、暢通的雙向溝通環(huán)境，只有在這種有效機制下，員工們才能更好地提出自己的意見，更有效地全面吸收信息。具有全方位溝通機制的企業(yè)，通常也更能吸引優(yōu)秀人才的青睞。
英特爾的成功在很大程度上得利于公司內(nèi)部溝通體系建設(shè)的重視。在英特爾總部，專門設(shè)有一個“全球員工溝通部”，促進英特爾溝通體系與團隊的發(fā)展。
英特爾推崇并采取開放式的雙向溝通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反饋。
公司的高層管理人員，會經(jīng)常通過英特爾內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進行網(wǎng)上直播、網(wǎng)上聊天，向全球員工介紹公司最新的業(yè)務(wù)發(fā)展以及某項員工關(guān)心的情況，和員工進行互動溝通，回答員工提出的各種問題。
季度業(yè)務(wù)報告會，也是英特爾公司進行員工溝通的重要方式。這是一種面對面的溝通。在季度業(yè)務(wù)報告會上，不單是公司向員工通報最新的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，還現(xiàn)場對員工所提出的問題進行回答。員工通過現(xiàn)場提問，面對面地與公司管理層進行交流。在英特爾季度業(yè)務(wù)報告會之前，為了了解員工所關(guān)注的問題與所憂慮的事情，各部門內(nèi)部會通過員工問答的方法，預(yù)先了解員工的心聲。
此外，在英特爾公司，每個季度會定期出版員工簡報，讓員工了解公司的最新動向，連第一線員工也沒有被遺忘。在工廠里，每個星期都會定期出版一期員工快報，把公司及工廠里最新最重要的信息，第一時間送到員工手中。
英特爾還經(jīng)常利用一對一的面談來進行自下而上的溝通。公司與員工經(jīng)常召開員工會議，由員工來制定會議的議程，決定在會議上探討的內(nèi)容，包括員工對自己職業(yè)發(fā)展的想法，對經(jīng)理人員的看法和反饋。經(jīng)理人會定期和所有的下屬進行及時溝通，聽取員工的建議與想法，傳達公司的政策與各項業(yè)務(wù)決策。另外，在英特爾，每年都會進行一年一度的全球員工關(guān)系調(diào)查，英特爾總部會派人到全球各個國家與地區(qū)的分公司，對該公司的員工關(guān)系與溝通情況進行調(diào)查。
英特爾同許多著名全球500強公司一樣，采取門戶開放式的溝通。很多時候，有意見的員工不愿意直接與自己的上司面談。為了使這些員工的意見能夠得以傾訴，英特爾就在人力資源部專門設(shè)置一名員工關(guān)系顧問。員工可以與這位顧問面談，顧問會對所了解的信息進行獨立調(diào)查，考察員工反應(yīng)的情況是否屬實，然后將調(diào)查結(jié)構(gòu)通知公司有關(guān)部門，包括員工的經(jīng)理。為避免經(jīng)理人員對員工進行報復(fù)，英特爾還制定了一系列的規(guī)則，保護員工的權(quán)利。
英特爾的目標是構(gòu)建起一個完整的溝通環(huán)，對獲得的消息與建議采取后續(xù)的行動，給員工滿意的回復(fù)，解決相關(guān)問題，而不是僅僅為溝通而溝通。
第五部分有效溝通是管理成功的一半(2)
在構(gòu)建和諧的溝通機制方面，西門子公司也是我們學(xué)習(xí)的榜樣。
西門子內(nèi)部辦有許多雜志和報紙，來傳達各種信息，與員工進行良好的互動溝通。這些內(nèi)部媒體包括：《西門子之聲》、《西門子世界》，以及各業(yè)務(wù)集團主辦的各種內(nèi)部溝通雜志。
西門子內(nèi)部網(wǎng)站是一個龐大而高效的溝通平臺。比如，2003年“非典(SARS)”期間，關(guān)于SARS的最新消息每時每刻都會在西門子的網(wǎng)站上更新，關(guān)于事態(tài)的最新報道、公司的政策、領(lǐng)導(dǎo)層寫給員工的信等等，都會及時發(fā)布，讓每一名西門子員工在第一時間獲取最新信息。又比如，西門子人事部建立有專門的網(wǎng)頁，新員工可以登陸了解如何融入公司交流。此外，網(wǎng)頁還分別為外國員工、合資工廠、各地區(qū)開辟專門的鏈接，人事方面的招聘、培訓(xùn)、出差、發(fā)展、投訴等內(nèi)容也一應(yīng)俱全，并隨時更新。
西門子內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)還建立起了強大的員工電子郵件系統(tǒng)，為員工之間的溝通提供了最便捷的渠道。
在西門子，每名員工每年至少要與上司進行一次非常正規(guī)的對話(即CPD員工對話)，讓上司了解自己對于某些問題的看法。通過員工對話，公司可以了解員工的想法，并針對其提出的問題制定解決之道。
公司每年至少進行一次“員工溝通信息會”，在公司政策、員工福利、職業(yè)發(fā)展等眾多問題上聽取員工的意見，與員工進行雙向的溝通。員工在工作上若有不同的意見，也可以越過自己的上級向公司高層直接反應(yīng)。
西門子公司為新員工開設(shè)了“新員工導(dǎo)入研討會”。公司CEO會參加每一期“新員工導(dǎo)入研討會”，為新員工介紹企業(yè)文化、公司背景等信息，面對面地與新員工進行交流。另外西門子的培訓(xùn)，也為員工之間進行溝通提供了機會。在所有的集體培訓(xùn)上，公司CEO等高層領(lǐng)導(dǎo)都會參加，與員工進行面對面的交流。
西門子還鼓勵員工為公司提出合理建議與意見，為改善公司業(yè)務(wù)與管理而出謀劃策。被采納的建議將迅速在公司中實施與推廣，而提出合理建議被公司采納的員工將得到公司的獎勵。
通過員工建議，西門子營造了非?；钴S的氣氛，每個員工都充分發(fā)揮自己的聰明才智，為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織的健全出謀劃策。更重要的是，不論員工的建議是否被公司接受，這種溝通都為每一位員工提供了“說話、參與”的機會，大大增強了員工的主人翁意識，真正使每一名員工成為西門子“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”。
西門子全球各地每年都會進行員工滿意度調(diào)查，來了解全球員工的想法。通常，由一個12人組成的小組負責(zé)員工滿意度調(diào)查的進行，從啟動到操作實施，全部由小組負責(zé)。小組成員每年都要更新，實行6進6出原則，保證了調(diào)查結(jié)果的客觀性。
通過各種有效的溝通渠道，信息與思想在西門子的機構(gòu)內(nèi)部迅速地流動，就像肌肉的筋脈一般為西門子的龐大機體帶來了活力，使西門子這個產(chǎn)業(yè)巨頭變得更加靈活而敏銳。
明智的領(lǐng)導(dǎo)者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各種情況，包括贏利情況、組織成員的結(jié)構(gòu)、面臨的困境及最新戰(zhàn)略，都能被所有的員工第一時間掌握，這樣，能建立互相信任的良好氣氛，讓所有員工更加真誠，使公司上下團結(jié)一致，保持高度的凝聚力和向心力。讓員工隨時了解企業(yè)的各種情況，客觀公正對待他們的意見和建議，員工就會感到受重視，進而就會產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的意愿，認真履行自己的職責(zé)，為公司承擔(dān)更多責(zé)任，千方百計提高自己的能力，并為企業(yè)的發(fā)展出謀獻策。在一個推崇全方位交流的企業(yè)中，每個人都明確知道別人對自己的期望，也知道自己該干什么和該怎么做。
第五部分打破所有界限 倡導(dǎo)無阻礙溝通
在一個組織內(nèi)部，決策的暢通傳遞，尤其是思想和觀點的無障礙交流具有十分重要的意義。員工的思想往往是企業(yè)創(chuàng)新的源泉以及不斷提高生產(chǎn)力水平的堅實后盾。讓員工的建議和想法無障礙地流動并予以采納，往往會使企業(yè)的競爭力在短時期內(nèi)大幅度提高。
韋爾奇在一次業(yè)務(wù)經(jīng)理會議上說：“隨著市場的開放以及區(qū)域性障礙的逐漸去除，全球化不再只是個目標，而是個不得不履行的策略。單單只做到改革、組織扁平化、機械化及自上到下的評估方法這些20世紀80年代的改革模式，已跟不上90年代變化的腳步。要成為90年代的勝利者，必須營造一種文化，即讓人們能夠快速前進，更清楚地與別人溝通，以及讓員工能夠同心協(xié)力服務(wù)于多元需求的客戶?！?
這種文化的核心就是無界限、無阻礙溝通。無界限就是要清除各個部門之間、各個級別之間、各個地區(qū)之間的界限，直接與重要的供應(yīng)商接觸，使他們成為企業(yè)運營流程中的重要一環(huán)，從而打破溝通障礙，實現(xiàn)決策、思想與觀點的暢通傳遞和自由流動。
日本本田公司之所以獲得了“日本汽車技術(shù)發(fā)展的排頭兵”稱號，就與它尊重員工的思想和觀念，允許獨創(chuàng)性的思想自由流動密不可分。
本田公司認為，企業(yè)的創(chuàng)新能力并不取決于技術(shù)人員的多少和他們能力的高低，而取決于公司內(nèi)所有員工的創(chuàng)新意識以及公司對這種獨創(chuàng)性觀念的態(tài)度。技術(shù)人員再優(yōu)秀，他也只能從有限的幾個角度去思考和創(chuàng)新，但若所有員工都參與企業(yè)的創(chuàng)新，智慧的火花就會把企業(yè)的創(chuàng)新之途照亮。
盡管很多企業(yè)都明白這個道理，但在如何點燃員工的智慧火花這一點上，卻總表現(xiàn)得平淡無奇。本田公司認為，橫向組織、項目攻關(guān)制度只是一種保證，要想使員工的獨創(chuàng)性充分地發(fā)揮出來，企業(yè)還需采取更加強有力的措施。
本田在其國內(nèi)各工廠設(shè)立了一個“新設(shè)想工作室”，室內(nèi)備有機械設(shè)備，員工一旦產(chǎn)生好主意就可以利用業(yè)余時間到實驗室中將設(shè)想具體化。為了調(diào)動人們的創(chuàng)新思想，本田公司還舉辦了另類作品展覽會，讓員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，“肆無忌憚”地提出好點子。
為了不壓制任何一個有價值的好點子，本田公司倡導(dǎo)“技術(shù)面前人人平等”，沒有上下級的區(qū)分。只要下屬的觀點有道理，上司必須虛心接受。比如為了使發(fā)動機更加環(huán)保，本田公司曾陷入風(fēng)冷和水冷之爭，最后以一名普通員工為代表的“水冷”隊說服了公司創(chuàng)始人本田宗一郎的“風(fēng)冷”的觀點。而正是由于采用了水冷技術(shù)，本田公司的發(fā)動機才開創(chuàng)了一個全新的局面。
本田公司沒有專門的市場調(diào)查機構(gòu)，它只是開發(fā)部門工作的一部分。開發(fā)部門的全體人員都是市場調(diào)查員，他們用自己的耳朵、眼睛探索市場動向，同時開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品。事實上，這往往比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更準確。
正是憑借著這種溝通無極限的理念，本田公司建立起了自己強大的競爭優(yōu)勢，在風(fēng)云變幻的市場中脫穎而出。
?？松凸?，也是靠著打破界限，進行“無阻溝通”而著稱于石油界的公司。在埃克森石油公司，只要一進行提問研討會，每個員工都可以自由地提出并討論問題。他們的聲音可以提高八度，只要有異議，任何人都可以隨時打斷董事長和總經(jīng)理，或者會上任何人的發(fā)言。
反觀許多其他企業(yè)，他們的高級經(jīng)理人員，有的盡管一起工作了二三十年，但除了正式的會議外，很少聚在一起討論問題。這樣的公司在開會時，經(jīng)理也只是一旁保持緘默，等各負其責(zé)的人提出方案，然后禮貌地評論一下。這種溝通只流于形式，不會帶來任何好的效果。優(yōu)秀的企業(yè)對于這種“溝通”是深惡痛絕的。他們在溝通時往往不顧時間地點，也不像那些習(xí)慣于形式溝通的領(lǐng)導(dǎo)們那樣“紳士”。
美國德爾塔航空公司的高級經(jīng)理經(jīng)常在咖啡談話會上爭得面紅耳赤，美國凱特皮勒公司的最高層主管們每天都要進行無會議記錄、無固定主題的會議，麥當(dāng)勞的高層領(lǐng)導(dǎo)每天也要進行非正式聚會，這都為他們提供了無阻礙的溝通。
在3M公司，有開不完的會議，但這些會議多半都是幾個來自不同部門的員工，自發(fā)湊在一起商討問題。3M公司的溝通氛圍如同校園，員工們的討論氣氛融洽而又熱烈，既促進了公司的發(fā)展，也使員工們的人際交往更加流暢。
在Digital公司，總裁奧爾森定期會晤一個工程委員會。這個委員會由20多位來自分公司各階層的工程師組成，委員會成員還會不時地重組更新，使之不斷有新的構(gòu)想。這使Digital公司的創(chuàng)新和能力不斷地提高。
在新的競爭時代，一個優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)該支付由各種界限所導(dǎo)致的高額成本。如發(fā)生在營銷與工程部門之間的，或在經(jīng)理、正式工、小時工等不同員工之間的界限。此外，如果一個企業(yè)想變成一個真正的全球化公司，就不能容許地理上的界限阻礙溝通。
無界限、無阻礙溝通，不僅可以使組織內(nèi)部的所有人自然地相互幫助，坦率地交談，促進企業(yè)內(nèi)部的溝通學(xué)習(xí)；還可以使企業(yè)拓寬眼界，從公司外部學(xué)習(xí)的主意和想法，從而更好地為客戶服務(wù)。
無阻礙溝通的最終結(jié)果，是實現(xiàn)階段快速反應(yīng)。以通用電氣位于肯塔其州的家電公司為例，自從進行了無阻礙的溝通，公司迅速改定了生產(chǎn)流程，提高了速度，同時也提高了顧客反饋的速度與質(zhì)量，削減了庫存，公司從接受訂單到發(fā)貨本需8周，但有了無界限溝通后則縮短到了3.5周，平均庫存減少了35%。
任何限制思想和學(xué)習(xí)自由交流的界限，對企業(yè)來說，都是有百害而無一利的——缺乏縱向交流的上下級之間界限，降低了決策效率，同時也浪費了太多時間。而各業(yè)務(wù)單元之間存在的界限則會導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)的消失，使每個業(yè)務(wù)部門不得不單槍匹馬獨自應(yīng)對市場競爭。所以只有打破所有界限，推行無阻礙溝通，才能使企業(yè)徹底走出溝通的困擾。
第五部分在溝通中學(xué)會傾聽 而非簡單地聆聽
在溝通中，傾聽是一項非常重要的技能。遺憾的是，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備這一能力，他們在與員工溝通時，只是簡單地聆聽而非傾聽。“聆聽”只是做出聽的樣子，而“傾聽”卻是包括理解與反饋在內(nèi)的所有聽的過程。傾聽，是需要注意力、理解力和記憶力的。
能增加溝通效果的傾聽，應(yīng)該是積極而非消極的。消極的就好比錄音機，只記下了信息，但反饋不了信息，不能產(chǎn)生互動。而積極的傾聽，則需要領(lǐng)導(dǎo)者深入談話者的思想，從對方的角度來理解問題。一個積極傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，會試圖理解說話者想表達的思想，而不是他自己想理解的。同時，他還會把傾聽的結(jié)果反饋給說話者，保持自始至終的客觀態(tài)度，不會妄加評論。到最后，他還會做出適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，發(fā)表自己的看法，來結(jié)束這場談話。要想跨越簡單的聆聽，實現(xiàn)真正的傾聽，領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點：
(1)保持眼神接觸
眼睛是心靈的窗戶，如果領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通過程中，保持與員工的眼神接觸，就能讓對方感覺自己被重視，還能讓他覺得管理者正在思考他的話，這樣就形成了良好的互動局面。
(2)有適當(dāng)?shù)谋砬?
最能調(diào)動說話者積極性的，莫過于讓他感到別人對他的話感興趣。而要讓他有這種感覺，管理者就要對他的話有適當(dāng)?shù)谋砬?。比如欣賞地點點頭，適當(dāng)?shù)匚⑿?，都可以作為正在用心地傾聽的表現(xiàn)。
(3)避免干擾性的動作姿勢
如果領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通的過程中，表現(xiàn)出心不在焉，那肯定會使溝通的效果大打折扣。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通交流的時候，要竭力避免看手表、翻文件等動作。這些動作會讓員工感覺管理者沒有全神貫注。
(4)重新解釋
積極傾聽者會說“我聽到你說……”“你是否認為……”如果領(lǐng)導(dǎo)者在聽到某一信息后，用自己的話重述一遍員工的話，不但可以使對方感到領(lǐng)導(dǎo)者對他反應(yīng)的問題很關(guān)注，而且在不斷地提問中可以更清楚地弄清對方的真實想法。
(5)不要打斷說話者
善于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，從不打斷對方的話，他們會在想說話前，先讓對方說完想法，然后再發(fā)表意見。
(6)不要說得太多
適當(dāng)?shù)貐⑴c說話者的話題，能夠使發(fā)言者更加興奮，但若是過多參與，則會使說話者不快。領(lǐng)導(dǎo)者說的太多，員工就會失去說話的機會，很難充分表達自己的觀點，如此溝通的效果就會不理想。
(7)在傾聽者與發(fā)言者兩角色之間自如轉(zhuǎn)換
在溝通時，大多數(shù)情況是既要聽又要說。善于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，都能在這兩者之間自如轉(zhuǎn)換。但總的來說，不論傾聽還是發(fā)言，都要以說話者的話為中心。
第五部分領(lǐng)導(dǎo)者必須有無與倫比的激情(1)
薩諾夫集團董事、首席執(zhí)行官的大衛(wèi)·薩諾夫說過：“一個人如果不是熱愛他的工作，就不可能成功。”的確，就事業(yè)的成功來說，沒有任何其他因素，能夠取代一個領(lǐng)導(dǎo)者生命中熾熱的激情。
有管理學(xué)家曾仔細研究過美國前500名卓越企業(yè)的總裁，發(fā)現(xiàn)他們的成功，并不像人們一般認為的那樣與教育程度、文化水平等有密切關(guān)聯(lián)。他們中的50%在大學(xué)時代成績平均在C或者C以下。而美國的百萬富翁中，有超過50%的人并沒有接受過完整的大學(xué)教育。這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以成功，都有著各自不同的原因，但卻也有一個共同的特點——都對自己的事業(yè)充滿著無與倫比的激情。
無數(shù)的事實證明了，激情，對領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)來說，是多么的重要；那些原本平凡的人，都因為他們的激情而不平凡。只有對自己事業(yè)擁有無與倫比的激情的領(lǐng)導(dǎo)者，才能賦予企業(yè)強烈的激情和成功的希望。
激情有如此巨大的力量，但是在現(xiàn)實社會中，卻仍有許多領(lǐng)導(dǎo)者將它視為可有可無的東西。正如社會學(xué)家托尼·坎波羅所說：“我們正處于一個過分看重物質(zhì)的年代，而且感情上也在逐漸退化乃至壞死。我們不再手舞足蹈，缺乏生機與活力。”這樣的人必將會一敗涂地，他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)也不會有所作為。
培養(yǎng)忠誠的跟隨者，得到的是相加的效果；而培養(yǎng)激情的領(lǐng)導(dǎo)者，得到的則是相乘的倍增效果。
激情是一種能量，使你的才華發(fā)揮到最大限度
激情，是一種對工作和事業(yè)的狂熱追求，甚至達到偏執(zhí)癡迷的境界。
激情是一種力量，它可以融化一切。正如西點軍校將軍戴維·格立森所說，“要想獲得這個世界上的最大獎賞，你必須擁有過去最偉大的開拓者所擁有的將夢想轉(zhuǎn)化為全部有價值的獻身熱情，以此來發(fā)展和展示自己的才能?！?
在杰克·韋爾奇看來，激情還是一種展示員工價值的品質(zhì)。而亨利·福特則說：“我們從不把我們的工作看作是乏味的事情，我們從工作和培訓(xùn)中獲得更多的意義。讓員工從學(xué)習(xí)當(dāng)中找到樂趣、尊嚴、成就感以及和諧的人際關(guān)系，這是他們作為一個合格員工所必須承擔(dān)的責(zé)任?！绷硗?，愛迪生這個一生都在實驗室度過的人也說：“我一生從沒有一天是在工作?！边@些，都是激情。
激情還包括以下幾種特質(zhì)：精神狀態(tài)佳；高投入狀態(tài)；對工作、事業(yè)熱血；對團隊有鼓動力；極具創(chuàng)新行為和創(chuàng)造力；喜愛變革；富有行動力和活力；個人的高效和高能量；不是政治化的、頭腦過熱的、意氣用事的。
(1)激情就是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)責(zé)無旁貸的使命感
領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的決策者，決定著企業(yè)的生死命運，關(guān)乎著員工的生存與發(fā)展。松下幸之助就說過：“站在領(lǐng)導(dǎo)立場的人，首先就要確立自己的責(zé)任，實現(xiàn)自己的責(zé)任，尤其要將使命感牢記在心，不僅自己如此，更要傳給別人，以激發(fā)員工的工作熱情?！边@就是一種對事業(yè)的激情。
松下有一次去拜訪一位代理商，兩人聊天時，代理商向他抱怨最近的生意不好，賺不到錢。這是一家40多年的老店，松下非常同情他的處境，就點撥他說：“你接管這家店也有20多年了，現(xiàn)在也雇用著四五十位員工，在經(jīng)濟不景氣時，業(yè)績不好本是很正常的事?？墒?，到目前為止，你的尿水曾經(jīng)變紅嗎？”看著這位代理商一臉迷惑，松下接下去解釋道：“經(jīng)營事業(yè)是非常困難的。當(dāng)你陷入困境時，必須竭力地思考對策，才能發(fā)現(xiàn)一絲曙光，擺脫困境，有時候甚至必須徹夜不眠。而當(dāng)你精疲力竭時，尿水便會滲著血變成紅色。”
這位代理商聽后頗慚愧地說：“不，我從來沒有過這種經(jīng)驗?！?
松下接著說：“如果現(xiàn)在你的事業(yè)順利，你的尿液當(dāng)然不會變紅?？墒乾F(xiàn)在正面臨困境，店的前途完全在你的掌握，四五十個員工的安定生活也全靠你，你還沒有擔(dān)心到尿水發(fā)紅，卻只會向我訴苦，我認為你還沒有全力以赴，這絕不是一位肩負四五十位員工生計的老板應(yīng)有的作風(fēng)。我希望你能認真地思考提升業(yè)績的方法，直到尿水變紅為止。你必定可以想出一個對策?！?
正是這種對企業(yè)、對員工的使命感，讓松下對事業(yè)充滿了激情；也正是這種激情，成就了松下非凡的事業(yè)。
第五部分領(lǐng)導(dǎo)者必須有無與倫比的激情(2)
(2)激情，就是一種高度負責(zé)的精神
一個對自己事業(yè)充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是非常熱愛自己事業(yè)的。那這種激情，就必然會讓領(lǐng)導(dǎo)者有一種高度負責(zé)的精神。
領(lǐng)導(dǎo)意味著責(zé)任，職位越高，責(zé)任也就越大。做每一件事都是在履行職責(zé)，做成功了是履行責(zé)任好的結(jié)果；做得不成功，出了些問題，也不足為怪，重要的是勇于負責(zé)，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進工作，以后再碰到類似的情況再把事情辦好。
領(lǐng)導(dǎo)勇于負責(zé)是一種美德，一種勇氣，是無私無畏的表現(xiàn)，更容易贏得部屬的尊敬和愛戴，成為部屬行為的楷模和樣板。反之，領(lǐng)導(dǎo)帶頭爭功諉過、文過飾非，則是人格低下懦弱的表現(xiàn)，沒有任何一個人愿意跟隨這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。
(3)激情，就是一種忘我的獻身精神
如果對事業(yè)充滿激情，領(lǐng)導(dǎo)者就會自然而然地投入到其中去，體現(xiàn)出一種忘我的奉獻精神。
比爾·蓋茨在剛開始創(chuàng)業(yè)時，每一個程序都得自己親自編寫，那些無休無盡的程序，對任何一個人來說都是一項枯燥乏味的事?？墒?，比爾·蓋茨對自己的事業(yè)充滿著激情，他把他所有的熱情都投入到了工作中，所以他能一連幾天不休不眠，當(dāng)同齡人正在享受生活的時候，他卻心甘情愿地面對著一大堆枯燥的數(shù)據(jù)，眼睛極少離開電腦屏幕。比爾·蓋茨自己也說：“如果不是我對這份事業(yè)有如此的激情，我絕對堅持不了?！?
(4)激情，還是一種難能可貴的個人品質(zhì)——敬業(yè)
對事業(yè)充滿激情，自然就會千方百計地把事業(yè)做好，這就是一種敬業(yè)精神。
有敬業(yè)精神的人，會因為擁有激情而為某一個小細節(jié)做數(shù)小時的,準備工作，一旦干起事業(yè)來，又雷厲風(fēng)行。
有一次，美國的管理雜志周刊《經(jīng)營管理》要用一個名企業(yè)家的照片做封面，就派了一個攝影師去照相。結(jié)果當(dāng)那位企業(yè)家在約定的時間到達地點后，發(fā)現(xiàn)那個攝影師已經(jīng)在那等候多時了。他們已經(jīng)事先研究了攝影的場地，布置好了背景、道具，一切準備就緒，就等著企業(yè)家到來。
那位企業(yè)家當(dāng)時非常吃驚，因為約定好的拍照時間只不過是一個小時，而且要刊登的也只是一張照片,他本以為只要照兩三張就可以結(jié)束,沒想到他們卻花費如此大的精力。后來當(dāng)攝影師開始照相時，企業(yè)家更是驚異。在不到一個小時的時間里，他們就照好了130多張照片，不到30秒就有一張。而當(dāng)他們拍照時，還不斷地更換各種顏色的背景，同時還要調(diào)整角度、笑容、談話姿勢。相機的快門如電光火石般地閃爍著，那種工作的方式真是令這位企業(yè)家敬佩。
后來工作告一段落，企業(yè)家就與那攝影師聊天，才知道他并不是《經(jīng)營管理》雜志的專職攝影師，而是接受各種類似的委托，為一些一流雜志社拍攝他們需要的照片。而他前幾天還在炮火連天的前線從事攝影工作，在一次拍攝過程中，一顆炮彈正好在他身邊爆炸，在千鈞一發(fā)的時候，他還抱著拍攝器材滾進壕溝里。
企業(yè)家聽完后忍不住感嘆到：“這才是真正的專家，也只有這種敬業(yè)的人，才能最終有所成就。” 這種工作起來就不顧一切的激情，正是一個企業(yè)需要的敬業(yè)。
激情不排斥理性，而是以理性為根基，就像風(fēng)箏和線；激情不是一時沖動，需要慢慢“熬”，細細“煲”，才會激情濃烈；激情也不縹緲，而是和個人的興趣、發(fā)展、物質(zhì)利益，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、企業(yè)的遠景息息相關(guān)；激情的傳遞是自發(fā)的，只需領(lǐng)導(dǎo)者營造一種氛圍，就能促使員工的激情自我迸發(fā)；激情的作用很大，但是也很危險，如果負效應(yīng)放大，會產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力危機；激情最需要維持，最難的也是維持，維持激情的方法有很多，但一定要選擇最恰當(dāng)?shù)摹?
第五部分不是偏執(zhí)狂就無法成功(1)
激情是領(lǐng)導(dǎo)成功的重要因素。許多成功領(lǐng)導(dǎo)者都推崇一句這樣的話：不是偏執(zhí)狂就無法成功。
比爾·蓋茨就是一個非常有激情的領(lǐng)導(dǎo)者，他的每次演講都能引起聽講者的共鳴。他曾經(jīng)說過：“我們公司文化的核心就是激情文化，員工必須要有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培養(yǎng)的?！鄙w茨還說：“我曾經(jīng)有一個夢，這個夢就是在世界上建立一個讓美國人可以驕傲的軟件公司?！?
(1)激情是企業(yè)的靈魂，更是領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵
激情，能將領(lǐng)導(dǎo)者的沉思穩(wěn)重和多才博學(xué)都燃到沸點。如果領(lǐng)導(dǎo)者失去了激情，就會失去作戰(zhàn)的勇氣。憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)展出一種堅強的個性，幫助他戰(zhàn)勝困難；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓枯燥乏味的工作變得生動有趣，使自己充滿活力；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以感染身邊的人，讓他們釋放出更大的潛在能量；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得更良好的人際關(guān)系，讓周圍的人理解自己、支持自己。
大部分卓越的企業(yè)，都有著各自不同的成功秘訣。但是，他們中的大部分都有一個共同點，那就是擁有一個激情的領(lǐng)導(dǎo)者。王永慶、李嘉誠、默多克等人之所以能夠事業(yè)長盛不衰，跨越所在領(lǐng)域的幾個時代而不斷創(chuàng)造奇跡，究其原因，是因為他們都有著發(fā)自內(nèi)心深處的對事業(yè)的激情，這使得他們能夠主動地適應(yīng)環(huán)境的變遷，甚至引領(lǐng)時代的潮流。
比爾·伯德是美國著名的成功企業(yè)家，他擁有一家巧克力廠，同是還經(jīng)營著自己的糖果店、冰淇淋店和烹飪學(xué)校。他之所以成功，就是因為對自己的事業(yè)有著無與倫比的激情。
比爾·伯德并非天生就有這種特質(zhì)。他當(dāng)年買下那家巧克力公司的時候，也與普通人一樣，對巧克力完全不知情，且毫無激情。雖然他還算喜歡巧克力，但那對他來說只是一種食品，絕不像后來那么狂熱地愛好它——就連血管里流動的也是巧克力。他當(dāng)初買下那家巧克力公司，只是因為他覺得那是一個有利可圖的行業(yè)。
后來，他就開始了與巧克力同呼吸共命運的事業(yè)。由于工作需要，他轉(zhuǎn)變著自己，開始嘗試去了解各種不同的巧克力，以及巧克力需要添加的成分，他也知道了普通巧克力與優(yōu)質(zhì)巧克力的差異。慢慢地，他開始著迷了。他找來各種書籍和文章，出席各種巧克力的研討會議，盡一切可能地往自己頭腦中填充與巧克力有關(guān)的知識。最后，比爾·伯德為自己的巧克力癡迷了，他知道了各種有關(guān)巧克力以及如何制作巧克力的知識，包括從哥斯達黎加巧克力豆的生長，一直到它被擺放在中美洲各國商店的貨架上這中間的任何一個過程。在他看來，一塊巧克力不僅是一種食物，更是一件藝術(shù)品。他一張口說話，就離不開巧克力，他不斷地把他所知道的與巧克力有關(guān)的知識告訴周圍的每一個人。他的桌上還放有一個杯子，上面寫著“假如你發(fā)現(xiàn)我無精打采，請馬上給我一塊巧克力?！?
比爾·伯德的這種對巧克力的激情，傳染到了他公司的每一個員工身上，一種真正的巧克力瘋狂，讓公司的每一個成員干勁十足。他們更加關(guān)心如何制作優(yōu)質(zhì)巧克力，而不是僅僅將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，這已經(jīng)成了他們的一種信仰。他們決意要做最好的巧克力，他們把這視為自己的義務(wù)。伯德還經(jīng)常告誡他的每一個員工：“我們能讓美觀而美味的巧克力帶給他人快樂！還有比這更美好的事業(yè)嗎？”
(2)激情還是最好的激勵措施
一個擁有無限激情的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的團隊，一定是成功的團隊，因為激情能激發(fā)120%的潛能。對優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者來講，衡量他是不是把這企業(yè)做好，一個很重要的指標是，他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來，不只是100%，而是120%調(diào)動起來。而激情，正是能調(diào)動這120%的原動力。
微軟的一位負責(zé)人就說過：“激情是微軟的企業(yè)文化的核心，因為有激情，才可以把你做成120%?！?
能激發(fā)員工的潛能的本質(zhì)東西，只有激情。一個企業(yè)的文化，是以人為本也好，還是以科技創(chuàng)新也好，都不是激發(fā)員工能力的根本因素。所以說，要讓員工調(diào)動120%的能力，就要有善于激發(fā)員工激情的領(lǐng)導(dǎo)者。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于在內(nèi)部管理當(dāng)中，通過理性的管理模式，或者通過規(guī)范的業(yè)務(wù)模式，加上企業(yè)文化，來共同激發(fā)員工的激情。這個氛圍包括企業(yè)的管理模式。卓越的企業(yè)從不會去強調(diào)，一定要在內(nèi)部創(chuàng)造激情領(lǐng)導(dǎo)的氛圍，但是他們的員工都是很有熱情地在做事情，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者善于塑造氛圍。
(3)激情還能使不可能成為可能
一個擁有強烈激情，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧的領(lǐng)導(dǎo)者，遠遠勝過一個有技巧卻缺乏激情的領(lǐng)導(dǎo)者。激情就幫約翰·史納特成就了他的“約翰老爹”比薩事業(yè)。
約翰·史納特在1984年成立了他的第一家比薩店，在之后的7年中，變成了46家，之后又增加到了1 600家。這種驚人的成功，讓許多同行都大跌眼鏡。史納特的成功法則，只有兩個字——激情。
史納特不僅吃自家的比薩餅，而且連呼吸睡覺都離不開他的店。他從很小的時候，就夢想要開設(shè)比薩屋，學(xué)生時代也一直在計劃這件事?！冻晒﹄s志》上有一篇萊曼兄弟證券公司分析師邁克·斯派澤的文章，上面寫道：“比薩根本就是約翰·史納特的生命，他對這種食物癡迷到了令人難以想像的地步。
第五部分不是偏執(zhí)狂就無法成功(2)
史納特在22歲那年就提出要開設(shè)比薩餅連鎖店的構(gòu)想，許多人都認為他發(fā)瘋了。他還想每個月開設(shè)5～6家新店，一些銀行和原料供應(yīng)商都說這是不可能的事，并笑話他是在癡人說夢話。
但是，對比薩的無比激情，使他覺得沒有什么是不可能的。他每星期要視察5家店，每當(dāng)那時，便是他覺得最享受的時刻。有一次，他視察一家位于路易斯維爾市中心的連鎖店，那時正值用餐高峰，店里忙不過來，他卷起袖子跑進廚房，做了一個半小時的比薩餅廚師。
最終，他成功了，“不可能”變成了可能。有一段時間，他平均每個月開張30家新店，也就是一整年中，平均每天都有一家比薩餅連鎖店開張。后來，他把計劃擴展了墨西哥、委內(nèi)瑞拉、波多黎各，以及其他國家。他的激情，讓他成為全世界最大的比薩餅連鎖商。
激情，能夠改變領(lǐng)導(dǎo)者，進而影響他身邊的人。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者決心追隨自己的熱望，那他一定會變成一個更愿意付出努力、更富有創(chuàng)造力的人，最后也讓他的員工感染到他的激情。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者心中沒有一把火，那他就無法在他的組織中燃起熱情的火焰。
讓激情貼著地面?zhèn)鬟f
一個成功的企業(yè)，不單是需要一個充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要這個領(lǐng)導(dǎo)者把自己的激情，傳遞給他的團隊，把員工內(nèi)心的激情激發(fā)出來。
如果說蓋茨是微軟的技術(shù)領(lǐng)袖，那鮑爾默無疑就是精神領(lǐng)袖；蓋茨是大腦，那他就是心臟。他對工作投入了極大的熱情和精力，深刻地影響著微軟員工，鮑爾默對微軟的影響是不可取代的。
史蒂夫·鮑爾默還在求學(xué)時代，就是一個非常富有激情的人。他當(dāng)初是哈佛大學(xué)足球隊的啦啦隊隊長，他有能力讓全場的人熱血沸騰。一種對事業(yè)的激情，讓他把這種能力發(fā)揮到了微軟的管理上來，使微軟的員工在開拓市場時更加團結(jié)，更加投入。鮑爾默說：“好的領(lǐng)帥要懂得控制比賽的節(jié)奏和進程，還要懂得如何激發(fā)團隊的斗志——你要用自己的激情去點燃他們?！彼眉で槿ゼぐl(fā)別人的忠誠、尊敬，甚至有點畏懼。
他的管理風(fēng)格，用一個詞概括就是——激情，用他自己的話說：“我是天生激情派。我認為，激情對開辟企業(yè)是一種非常需要的素質(zhì)，不僅僅是‘我自己有激情，我的管理是讓我周圍的人都有激情’。激情不是瞬間的一個狀態(tài)，而是一種文化?！彼麄鬟f激情的一個秘訣，就是“每個員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務(wù)，員工為客戶提供一流的服務(wù)，這就是整體的管理理念所在。”
鮑爾默可以使一些討厭計算機的人集中精力去編程序代碼，只要鮑爾默走進一個部門，這個部門的氣氛就會升溫，全體員工便像吃了興奮劑似的，拼命為公司工作。鮑爾默的這種極具感染力的激情，讓他極富個人魅力，這種魅力又增加了他的親和力和感召力，他能鼓舞普通員工無怨無悔從早干到深夜。雖然他不精通軟件技術(shù), 但卻能用他的激情感染員工，率領(lǐng)員工開拓市場。
鮑爾默在1994年的一次微軟公司大會上,用他那無與倫比的大嗓門重復(fù)著一個詞: “市場! 市場!!市場!!! ”停頓了一下，他又說：“原因只有一個, 如果你占有市場份額, 你實際上就使對手們”，說到這里, 他用手扼住自己的咽喉, 作掙扎狀，再接著說：“只剩下吸入維持生存的氧氣的能力。而我們需維持的就是讓對手們奄奄一息?！?在微軟，沒有人擁有比鮑爾默更激情澎湃的煽動能力，沒有人比他更能感染員工，他的演講總像沸騰的巖漿，點燃著員工的工作激情。
曾經(jīng)有一個在微軟做過6 年的產(chǎn)品推銷經(jīng)理說：“鮑爾默充滿激情，富于感染力。除非是死人，否則只要與他在一起，就不可能不被他感染?！?
鮑爾默經(jīng)常在會上手舞足蹈，聲情并茂，他的眼睛和光頭放射著光芒。無論是在公共場合發(fā)言, 還是平時的會談, 或者給員工講話, 鮑爾默總是習(xí)慣用一只攥緊的拳頭不停地擊打另一只, 并總以一種高昂的語調(diào)爆破出來, 如他在一次大會上就曾連聲高喊 Windows! Windows!! Windows!!!，非常具有震撼力。甚至在1991年的一次會議上，因為叫喊得太猛, 喊壞了嗓子, 最后不得不上醫(yī)院動手術(shù)。
在微軟一次關(guān)于Net計劃的會議上，被汗水浸透全身的鮑爾默更是以傳教士的熱情向開發(fā)人員高唱Net贊歌，其提到的Net 不少于20次。鮑爾默把這次會議進行了網(wǎng)絡(luò)直播，讓更多的員工被他的激情所感染。
鮑爾默在推廣微軟的Net互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)技術(shù)時，還制作了一段視頻剪輯，在網(wǎng)上廣為傳播。在那段錄影中，鮑爾默用他迷人的嗓音，充滿激情地在微軟大會講臺上反復(fù)呼喊著 “開發(fā)者”多達14次以上。
微軟的員工早已對鮑爾默的激情習(xí)以為常, 但每一個面對他的員工仍然會熱血沸騰。鮑爾默的熱情和執(zhí)著使他成為微軟內(nèi)部的鼓舞者。
憑借他的激情，鮑爾默感染著微軟的全體員工，為蓋茨撐著一片天，從16名員工，壯大到6萬名。他的“煽情”對微軟的成功來說是至關(guān)重要的，他自己則成了激情演講者的代名詞，形成了一套鮑爾默特色的管理方法。
由此可以看出，把自己的激情，傳遞到團隊中去，并讓團隊激情變?yōu)閷嵏删?，是領(lǐng)導(dǎo)者的必要技能。對領(lǐng)導(dǎo)者來講，只有將激情傳遞給團隊，他的激情才能轉(zhuǎn)化為團隊成員的內(nèi)在驅(qū)動力，并獲得最大量的釋放。
那么，怎樣才能將自己的激情最大限度地傳遞給團隊呢？
具體說來，傳遞激情落實到行動上，可以從以下5個方面做起：
(1)讓員工看到企業(yè)愿景。對深層次的使命感、理想、精神動力的追求，最能激發(fā)人的激情。領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓員工認同企業(yè)愿景，就能激動人心，把自己的激情傳遞到員工當(dāng)中去。
(2)加大員工的個人發(fā)展空間。如果個人在企業(yè)有好的舞臺，有施展的空間，就能讓員工充分感染到領(lǐng)導(dǎo)者的激情，容易激發(fā)起他們的上進心，進而表現(xiàn)為個人的激情。
(3)引導(dǎo)員工興趣。一般來說，興趣會產(chǎn)生激情，企業(yè)要把需要當(dāng)作興趣。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對這個企業(yè)的熱愛和興趣，是決定他是否有激情的一個重要因素。對員工同樣如此。如果員工對工作充滿興趣，那同樣也能變得富有激情。
(4)適當(dāng)讓員工承擔(dān)責(zé)任。對某件事情，員工個人可能沒有興趣，但如果肩負了很大的責(zé)任，這種責(zé)任也能使員工感染到領(lǐng)導(dǎo)者的激情。
(5)給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)利益。當(dāng)完成某件事可能給員工個人帶來物質(zhì)利益時，領(lǐng)導(dǎo)者也能將激情傳遞給員工。
激情領(lǐng)導(dǎo)，給人信任、激勵和壓力，是企業(yè)前進的動力。只有擁有激情的企業(yè)，才是具有創(chuàng)造力的企業(yè)；只有擁有無與倫比的激情的領(lǐng)導(dǎo)者，才能最終獲得成功。
第五部分避免跌進激情的負面旋渦
激情容易形成凝聚力強的團隊；也能使員工都會覺得前途是光明的，積極投入自己的工作；讓所有員工上行下效，每個人都在自己小范圍內(nèi)作激情領(lǐng)導(dǎo)，成為組織發(fā)展的動力。
但是任何事都有兩面性，激情也一樣。它是個好工具，但同樣也是個隱性的危險工具。
靠巧克力起家的美國著名企業(yè)家比爾·伯德說：“只有激情是不夠的，激情與智慧才是成功的結(jié)合?！?
比爾·伯德至今還清晰地記得，他曾經(jīng)幾次陷入困境，都是因為不夠明智而被滿腔的激情沖昏了頭。
有一陣子，比爾·伯德的公司，辦公費用有點偏高。于是他立即做出反應(yīng)，大力削減成本。那段時間，他幾乎為節(jié)約發(fā)狂，整個公司都蔓延著一股節(jié)約的熱潮。比爾·伯德帶頭做出榜樣，經(jīng)常親自關(guān)掉不必要的燈，不重要的文件也盡量用廢紙。員工們在他的影響下，也開始極力節(jié)約。但是，在那之后，比爾·伯德為了進一步節(jié)約，就要求所有的員工開始記錄復(fù)印的文件數(shù)目。
這下子可有點激情過了頭。原本一個不錯的節(jié)約行為，一下子變成了讓人反感的制度。當(dāng)他一宣布這個決定時，就有人開始抱怨了起來。員工因為這個麻煩事而叫苦不迭，而且，員工覺得他們不再被信任。幾天過去后，整個辦公室的氣氛都很緊張。比爾·伯德意識到，他的這次激情有點脫韁了，于是他馬上停止這一措施，并向所有的員工認錯。
還有一次，偶然的靈感讓比爾·伯德決定生產(chǎn)一種低脂果仁巧克力。剛開始他選中了花生，但是花生的脂肪含量偏高，于是他放棄了花生，選擇了味道相似但脂肪含量比花生低得多的棉花籽。
食品測試的結(jié)果表明，這一新產(chǎn)品的味道和花生巧克力的味道非常相似，而且脂肪含量明顯偏低，簡直就是兩全其美。于是他們很快把這一新產(chǎn)品投放了市場，反響非常不錯。這給了他們極大的鼓舞，帶著激動的心情，他們加緊了這一產(chǎn)品的推廣。
產(chǎn)品的銷量直線上升，他們的激情也跟著升溫。比爾·伯德設(shè)想著新產(chǎn)品的大獲全勝，希望靠它一舉成名。激情沖昏了他們的頭腦，他們開始做起了美夢，并為以后規(guī)劃起了藍圖，絲毫不去考慮意外的情況。
然而意外還是來臨了。就在他們的棉花籽巧克力賣的正好的時候，突然傳來一個消息，一個得克薩斯州的顧客在吃完了這種巧克力后，一下子就休克了！顧客被送往醫(yī)院急救。事實上，這種狀況完全應(yīng)該能預(yù)見的。因為從來沒有人做過實驗，證明棉花籽不會引起任何人的過敏反應(yīng)。但是當(dāng)時，由于他們都太激動了，就根本沒有想到要去檢驗一下人們是否會對這種產(chǎn)品有不良反應(yīng)。
最后，比爾·伯德非常擔(dān)憂那昂貴的過敏檢測費和上訴費，迫于無奈，他只得停止了這一新產(chǎn)品的繼續(xù)生產(chǎn)。
許多年后，比爾·伯德還說：“一時間，我真的覺得好像有人詭秘地出現(xiàn)在我身后，一下子把我手中的漂亮氣球戳破了。我們放棄了這一新產(chǎn)品，并且發(fā)誓今后再也不讓激情沖昏頭腦了?！?
比爾·伯德的例子告訴我們，作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不但要擁有無與倫比的激情，同時也應(yīng)該警惕激情的負面效應(yīng)。
由此可以歸納出，激情也會扼殺團隊多元化，形成單一領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)個人獨裁現(xiàn)象；使管理沒有體系，容易混亂。
激情領(lǐng)導(dǎo)并不適合所有的崗位，也不是所有的人都要去做激情領(lǐng)導(dǎo)。高層與基層職位本身就不一樣，領(lǐng)導(dǎo)方式就應(yīng)該不一樣。所以，太刻意地去追求激情，會使組織中的務(wù)實作風(fēng)減弱。
激情負效應(yīng)作用的放大，會引發(fā)潛在的領(lǐng)導(dǎo)力危機。這些潛在危機包括：
(1)員工害怕敬畏領(lǐng)導(dǎo)者，不敢再提負面意見；
(2)中層領(lǐng)導(dǎo)渴望得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的接納，所以不可能提出任何反對意見；
(3)對高層領(lǐng)導(dǎo)者過度崇拜，產(chǎn)生一種幻覺，認為他不可能失??；
(4)領(lǐng)導(dǎo)者過于自信過于樂觀，因而掩蓋他面臨的風(fēng)險，看不到危險；
(5)領(lǐng)導(dǎo)者不敢發(fā)現(xiàn)問題，不敢面對問題；
(6)向上溝通少，一旦面臨大的工程，可能面臨失敗；
(7)領(lǐng)導(dǎo)者給自己定位太高，因此可能妨礙人才進入；
(8)企業(yè)過度依賴最高領(lǐng)導(dǎo)人，不能成功地培養(yǎng)接班人，最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力危機，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者能力在衰退的時候，也是企業(yè)衰退的時候。
由此可以看出，激情負效應(yīng)的危害。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力控制激情的負面效應(yīng)。
首先，經(jīng)常抽出時間來反省自己，并需要建立一種機制，讓領(lǐng)導(dǎo)者在激情時刻，也促使自己不斷反省，對自己進行調(diào)整，很有必要的是可采取參謀的規(guī)勸、提醒。
作為領(lǐng)導(dǎo)者千萬要記住，不管什么企業(yè)，都是靠為他人提供產(chǎn)品和服務(wù)生存的。一個領(lǐng)導(dǎo)者，不管擁有怎樣的事業(yè)，如果忘記這一點，認為自己才是這個世界的中心，他就會變得自負、自私。這樣，他的激情不但不會對他的事業(yè)有利，然而會助長他的自負與自私，最終使企業(yè)走上覆滅的道路。
另外，如果領(lǐng)導(dǎo)者有一個值得信任的合作伙伴，且是相互的、長期的，互相提醒也能很好地避免被激情沖昏頭腦。
其次，把激情冷處理。要堅持以理性為基礎(chǔ)。要知道，激情只是一種工具，真正的領(lǐng)導(dǎo)必須是理性的。激情，必須與智慧、理智結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)者的激情，應(yīng)該是以理性為基礎(chǔ)的激情。
領(lǐng)導(dǎo)者不能因為激情領(lǐng)導(dǎo)中潛藏的危機，就放棄激情。因為任何一個決策都是通過理性的分析。比如要采取一種A的選擇，領(lǐng)導(dǎo)人會通過理性加上激情，讓員工知道這是更正確的。即使A的選擇比B的選擇可能就高1%，但通過激情的放大，高出率可能達到50%。要防止激情的負面效應(yīng)擴大，只需給激情加一個底線就行，這個底線就是理性。別讓激情太過淹沒底線，就能保證激情的正面效應(yīng)最大化地發(fā)揮出來。
第五部分自律是成功的鑰匙(1)
二戰(zhàn)后，在世界500強企業(yè)里，美國西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有1 000多名，副董事長有2 000多名，總經(jīng)理、董事一級的5 000多名，超過美國任何一所商學(xué)院。這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之所以優(yōu)秀，都是因為他們終身都奉行著西點軍校的一句至理名言：沒有任何借口。這種不為自己找借口，不放縱自己的品格，是最嚴格的自律。而正是這種自律，才使他們帶領(lǐng)企業(yè)，躋身世界500強之列。
自律，是一個企業(yè)制勝的法寶。一個成功的企業(yè)，必須是一個自律的企業(yè)。從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面來講，自律對于企業(yè)尤其重要。
許多人都把迪斯尼評估為全世界提供大眾服務(wù)最佳的企業(yè)之一。能得到這樣輝煌的成就，全賴于迪斯尼公司的自律管理。在迪斯尼，就連一個收票的工作，都要花上四天的時間去學(xué)習(xí)。當(dāng)有人表示疑惑，認為收票不過是簡單的工作，不必花這么長時間來學(xué)習(xí)時，迪斯尼的工作人員就會告訴他：“收票可不是簡單的工作，萬一客人問洗手間在哪？游行什么時候開始？或者是要怎樣去野營地？我們都要準確迅速地回答?！痹诘纤鼓?，讓每一個顧客都玩得盡興、愉快，是每一個迪斯尼人的職責(zé)。即使是收票人員，也不例外。這樣高度自律的服務(wù)精神，就是迪斯尼長盛不衰的秘訣所在。
企業(yè)成功的最大敵人，就是缺乏對自己的控制。一個由高度自律的企業(yè)，才能真正長久立于不敗之地。
自律的領(lǐng)導(dǎo)者成就卓越的企業(yè)
企業(yè)要卓越，必須有自律精神。而企業(yè)的自律精神，又來自于領(lǐng)導(dǎo)人的自律。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有自律精神，才能使企業(yè)內(nèi)部的所有員工，自覺地做好自己的工作，提高對自己的要求，進而使企業(yè)具備自律精神。
一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)包括：控制自己不安定的情緒或沖動，在壓力面前保持清晰的頭腦；以誠實贏得信任，并且隨時都清晰地理解自己的行為將影響他人等等，而這些都可以用一個詞來代替——自律。
在領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的自律主要從以下幾個方面來體現(xiàn)：
(1)用人品和風(fēng)范樹立威信
任何一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者的自律行為，都是一種以身作則的榜樣。由于榜樣深深地影響著人們的一言一行，所以，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)一個團隊時，特別是在試圖以某種文化去影響員工的自覺行為時，其品格方面的榜樣作用就更加明顯。
一個領(lǐng)導(dǎo)者的品格培養(yǎng)，是其領(lǐng)導(dǎo)能力的中心課題。因為，領(lǐng)導(dǎo)者是無法超越來自品格上的限制的。有很多有杰出才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在取得某種層次的成就后就突然崩潰了，這其中有很大一部分原因都與人品有關(guān)。著有《成功癥候群》一書的哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院心理學(xué)家史蒂文·柏格勒斯說，那些在事業(yè)上有高度成就，卻在品格上有缺陷的人，常會在成功的壓力下遭遇突然的失敗。他認為這些人通常都有這四種品格缺陷：孤獨、高傲、毀滅性的冒險或貪戀美色。一旦染上這些缺陷，必將付出高昂的代價，因為品格的脆弱不足以承受成功的壓力。
良好的品格能帶來持久而成功的人際關(guān)系。人際關(guān)系對于領(lǐng)導(dǎo)者的作用是不言而喻的，有誰愿意跟人品不好的人打交道呢？不管是領(lǐng)導(dǎo)的跟隨者，還是合作者，都會把人品作為考察這個領(lǐng)導(dǎo)者值不值得跟隨、合作的重要標準。
但是，品格是不能掛在嘴上說的，而是要用行動去證明。領(lǐng)導(dǎo)者的品格決定他的為人，他的為人決定他的觀點，而觀點又決定他的行動取向。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者的品格和所作所為是不可分割的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者的心思和行動經(jīng)常不一致，那他的品格里當(dāng)然就可能隱藏著不為人知的疑點，也就不能獲得別人對他的信任了。
當(dāng)一個人身居領(lǐng)導(dǎo)地位時，無論是在家中，還是在工作場合，都不能忘了“品格”這個珍貴的資產(chǎn)。就像米德·帕克企業(yè)的總裁艾倫·伯納德說：“領(lǐng)導(dǎo)者非常需要別人的信任及尊敬，而這些都容不下半點品格缺陷。一個領(lǐng)導(dǎo)者不但要在對與錯的問題上有鮮明的立場，也必須遠離品格曖昧的灰色地帶?！?
第五部分自律是成功的鑰匙(2)
(2)誠信為制人之本
霍尼韋爾公司的國際總裁兼CEO拉里·博西迪說：“任命一位新的部門經(jīng)理，我必須確定他是一個非常講究誠信的人。這是一個絕對沒有商量余地的前提，任何不具備這一前提的人都會被掃地出門?！?
正是這種誠信的品質(zhì)，使拉里·博西迪的領(lǐng)導(dǎo)地位步步高升——1991～1999 年期間擔(dān)任聯(lián)信公司總裁，1999年2月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。2000 年4 月，他因退休而離開公司，2001 年再次接受聘請，重新?lián)喂究偛玫穆毼弧?
也正是這種誠信為先的用人機制，讓聯(lián)信公司成了全球最受尊敬的公司之一；實現(xiàn)了霍尼韋爾公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面較高的增長，并取得了連續(xù)31個季度每股收益率超過13％的輝煌業(yè)績。
在經(jīng)濟高速發(fā)展的21世紀，企業(yè)的經(jīng)營越來越復(fù)雜，這就越發(fā)要求領(lǐng)導(dǎo)者具備更高的領(lǐng)導(dǎo)力?；鶚I(yè)需要長青，領(lǐng)導(dǎo)者必須以誠信來領(lǐng)導(dǎo)團隊，以誠信來與伙伴合作。因為，只有誠信才能贏得永遠的客戶，只有誠信才能贏得永久的合作，只有誠信方顯領(lǐng)導(dǎo)成功。
發(fā)明了利爾噴氣式飛機的比爾·利爾是一位擁有150多項注冊專利的發(fā)明家，同時也是一位非常講究誠信的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他在20世紀50年代，就看到了小型私人噴氣式飛機的市場潛力，1963年完成了處女航，1964年第一批噴氣式飛機被生產(chǎn)出來交到了客戶手中。
這種新機種備受客戶歡迎，很快就售出了一大批。但是沒過多久，利爾便得知有兩架飛機因不明原因離奇墜毀了。這讓利爾惶恐不安，因為當(dāng)時市面上還有55架利爾客機在用戶手中。利爾立刻通知所有的客戶停飛，直到查出原因才能重新起飛。這件事在當(dāng)時的媒體中掀起軒然大波。利爾也知道這樣做對公司是非常不利的，但在他的思想中，誠信比什么都重要，而人的生命更比整個公司重要得多。
經(jīng)過仔細的調(diào)查研究，利爾找到了一個可能導(dǎo)致飛機墜毀的直接原因，但是一切都必須經(jīng)過實驗才能確定。也就是說，必須讓有問題的飛機重新試飛，讓事故重演，才能確定這個問題是否就是肇事禍因。
這是一個非常冒險的實驗，利爾決定親自駕駛飛機試飛。整個過程非常驚心動魄，飛機差一點墜毀，幸好利爾憑著他高超的飛行技術(shù)平安降落。有問題的部件最終被確定了，利爾又重新改進了設(shè)計，在測試無誤后，他把用戶手中的55架客機全部改裝測試，徹底解除危險后才允許客戶飛行。
雖然這次事故讓利爾的公司損失不輕，也讓利爾客機公司的聲譽一時跌到了谷底。但是，利爾從未后悔過自己停飛的決定。他堅信，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須用誠信來自律，才能將一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好。所幸的是兩年之后，利爾公司又重新挽回了顧客的信心以及公司的命運，因為顧客們都相信，一個甘心冒著破產(chǎn)的危險，用誠信來自律的領(lǐng)導(dǎo)者，一定能給他們送去有保障的產(chǎn)品和服務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)者想要帶領(lǐng)企業(yè)邁向卓越，就必須用誠信自律；領(lǐng)導(dǎo)者想要員工講誠信，就應(yīng)該先講誠信。
(3)勇于認錯
領(lǐng)導(dǎo)者勇于認錯，敢于擔(dān)擔(dān)子，就能吸引更多的人才。如果公司工作出現(xiàn)失誤，領(lǐng)導(dǎo)者敢于站出來擔(dān)擔(dān)子，這種大將風(fēng)度會為領(lǐng)導(dǎo)者贏得員工的敬重。反之，若把責(zé)任一股腦兒地推在下屬身上，即便員工表面認錯，內(nèi)心也會十分不服。勇于承擔(dān)錯誤是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)，許多大公司的領(lǐng)導(dǎo)都具備這樣的優(yōu)良品德?！?
一次，松下公司的一位員工，因經(jīng)驗欠缺而使一筆貨款難以收回。松下幸之助勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。氣消之后，他為自己的過激行為深感不安。因為那筆貨款發(fā)放單上自己也簽了字，下屬只是沒把好審核關(guān)而已。既然自己也應(yīng)負一定的責(zé)任，那么，就不應(yīng)該只是一味地批評下屬。想通之后，他馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。然而，事情并未就此結(jié)束。一年后的這一天，這位下屬又收到了松下幸之助的一張明信片，他在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來。看了松下幸之助的親筆信，這位員工感動得熱淚盈眶。從此以后，他再也未犯過錯，對公司也忠心耿耿。松下幸之助真誠向下屬認錯，實在難
