前段時間，團隊開始實施一個新項目。這個項目有著中國IT行業(yè)的三個共同特點：需求繁、工期緊、資源缺。

　　雖然從目前情況來看，它還有希望不會淪為“死亡項目”，但如果實施過程中不小心翼翼、步步為營，結(jié)局就很難預(yù)料了。

　　雖然有著諸多不利因素，但是我們團隊也還有一些有利因素，也許可以主宰項目的命運：

　　1）開明的領(lǐng)導(dǎo)。俺們的各級領(lǐng)導(dǎo)都算通情達(dá)理，不會做那種拍腦袋下結(jié)論、趕鴨子上架的事情；

　　2）詳盡和準(zhǔn)確的需求調(diào)研。前期的很多準(zhǔn)備工作不是白作的，最后出來的需求調(diào)研文檔基本反映了用戶的最終需求；

　　3）迭代的設(shè)計評審制度。大量時間花在編碼前的設(shè)計上是值得的，原因我就不多說了，凡是學(xué)過PM的都清楚；

　　4）陸續(xù)加入的資源。（這一點很有可能從優(yōu)勢變?yōu)榱觿荩驗檎l都知道項目中途加入新人只會影響進(jìn)度）

　　在項目的初期，作為一個普通員工，在這種情況下最應(yīng)該做什么呢？我覺得最重要的一樣事情是做好個人計劃。不是從項目管理出發(fā)的那種整體計劃，而是針對自己的任務(wù)（功能點）出發(fā)的個人計劃－－WBS清單： bbs.mypm.net

　　項目經(jīng)理制訂的項目計劃通常都比較粗線條，并沒有具體到一個個的功能點，只是給出了哪個模塊由誰負(fù)責(zé)、在哪個期限之前完成。如果你不去自己細(xì)化它，而是抱著一種做了多少是多少的態(tài)度來實施這個計劃，那么可能有兩個問題出現(xiàn)： www.mypm.net

　　1）你負(fù)責(zé)的模塊對于整個項目來說是個不可見的“黑盒子”，沒人知道它到底完成到什么程度、完成得怎么樣、存在什么問題。連你自己都不知道自己的進(jìn)度情況，領(lǐng)導(dǎo)就更不知道了，說不定就會出現(xiàn)拍腦袋的事情出現(xiàn)； blog.mypm.net
項目經(jīng)理圈子
　　2）萬一由于資源、時間或者技術(shù)難關(guān)的原因無法按時完成任務(wù)，那你就成了整個項目進(jìn)度拖延的罪魁禍?zhǔn)祝I(lǐng)導(dǎo)會問你：既然有問題，為什么不早提出來？為什么要等到項目工期近了才提出來？

　　為了避免成為罪人，就要做一個聰明的項目參與者。首先要做的是制訂一份有關(guān)個人的詳細(xì)的WBS(Work Breakout Structure，工作分解結(jié)構(gòu))清單。把自己的負(fù)責(zé)的模塊的功能點全部列出來，注明每一項可能需要花費的時間、前提條件、可能存在風(fēng)險等。其目的無非是使得自己的工作足夠透明、使得自己的工作時刻處于可控狀態(tài)。
項目管理者聯(lián)盟文章
　　制訂完WBS清單之后，當(dāng)然是把它呈現(xiàn)給項目經(jīng)理看，通常這個時候你的臺詞應(yīng)該是：“hello，經(jīng)理，這是我的詳細(xì)計劃。根據(jù)我的評估，你分派給我的任務(wù)，是無法在項目限期內(nèi)完成的，請你給我多分派人手、或者裁剪一下需求，要不，發(fā)我雙薪讓我拼命加班？”

　　如果在你有WBS為據(jù)的前提下，經(jīng)理還是逼迫你去完成原來規(guī)定的任務(wù)，我想這個時候你是不是應(yīng)該考慮一下項目失敗之后你的出路啦？

　　最后是幾個需要注意的問題：
1）留余地。制訂計劃一定要正常，不要把自己的一天工作時間安排到12個小時，不要把自己的周末時間全部占用，不要忽略了陪老婆孩子、打球、生病的時間；

　　2）計劃與需求密切配合。要知道項目的驗收是看需求的，如果你的計劃能夠與需求上的每一個用例密切配合，相信領(lǐng)導(dǎo)會覺得你的WBS清單更可信更科學(xué)，而且這樣的計劃實施起來也會很爽的；

　　3）在出現(xiàn)意外情況時（例如領(lǐng)導(dǎo)要你臨時接點額外任務(wù)時），記得拿出你的WBS清單，跟領(lǐng)導(dǎo)講價：“工期給我延長幾天吧？” 如果不這樣，你還是一樣會很有可能成為一個可憐的失敗的項目參與者。