古人說(shuō)：“月有陰晴圓缺?！笔挛锇l(fā)展到一定階段就會(huì)“滿(mǎn)則溢”、“盈則虧”，從高潮滑向低潮，這是自然界的規(guī)律。

    企業(yè)在取得高速增長(zhǎng)之后，也會(huì)面臨這樣的問(wèn)題。尤其是隨著中國(guó)融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)的步伐逐漸加快，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)了急劇的變化，行業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)格局、消費(fèi)者需求、技術(shù)發(fā)展等都發(fā)生了相應(yīng)的變化，導(dǎo)致不確定因素增強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)加大。如此一來(lái)，任何企業(yè)都必須時(shí)刻關(guān)注環(huán)境的變化，才能趨利避害，因?yàn)槿魏螌?duì)環(huán)境變化的遲鈍與疏忽都會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的甚至是致命的打擊。

    嚴(yán)峻的形勢(shì)催生了企業(yè)對(duì)自身的管理進(jìn)行深層反思，為了謀求進(jìn)一步的發(fā)展，企業(yè)會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施重大的內(nèi)部變革。這個(gè)過(guò)程我們叫二次創(chuàng)業(yè)。

    誠(chéng)然，企業(yè)要取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，否則會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)淘汰。二次創(chuàng)業(yè)可以幫助企業(yè)在已有的基礎(chǔ)上，完善管理，使管理科學(xué)化，挖掘內(nèi)部潛力，積聚更多的動(dòng)力。

    二次創(chuàng)業(yè)首先要解決的，是拋棄過(guò)去、推陳出新，用新的管理模式替代舊的管理模式，重新建立起一個(gè)依靠企業(yè)整體素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的管理體系。說(shuō)到底，這是一場(chǎng)變革，對(duì)企業(yè)里的每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一次脫胎換骨的過(guò)程。如果不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，企業(yè)就不可能走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

    2008年6月13日，貝塔斯曼宣布，在7月31日前，關(guān)閉旗下分布在中國(guó)18個(gè)城市的36家零售門(mén)店。至此，貝塔斯曼在中國(guó)圖書(shū)業(yè)的輝煌歷史已經(jīng)變成過(guò)眼云煙。

    1997年，貝塔斯曼集團(tuán)在上海建立了中國(guó)第一個(gè)“合資書(shū)友會(huì)”，并以圖書(shū)分銷(xiāo)的形式首次將風(fēng)行全球的書(shū)友會(huì)經(jīng)營(yíng)理念帶到中國(guó)。

    當(dāng)時(shí)，貝塔斯曼集團(tuán)在全球擁有3500萬(wàn)會(huì)員，掌握著世界上最大的書(shū)友會(huì)。起初，剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的貝塔斯曼順風(fēng)順?biāo)?，隨著國(guó)內(nèi)形勢(shì)的變化，貝塔斯曼逐漸“水土不服”。

    首先，貝塔斯曼對(duì)大多數(shù)書(shū)店和基礎(chǔ)設(shè)施投入了大量資金，但是由于周轉(zhuǎn)期過(guò)于漫長(zhǎng)，沒(méi)有獲得任何回報(bào)，因此，貝塔斯曼經(jīng)常拖款，結(jié)果，拿不到出版社的新書(shū)、好書(shū)，掉入惡性循環(huán)的怪圈。

    其次，中國(guó)圖書(shū)市場(chǎng)時(shí)過(guò)境遷，隨著網(wǎng)絡(luò)書(shū)店（淘寶網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等）的迅猛發(fā)展，實(shí)體書(shū)店的市場(chǎng)份額不斷遭到蠶食。貝塔斯曼并沒(méi)有增強(qiáng)網(wǎng)上渠道，而是繼續(xù)增加實(shí)體連鎖店的投入。

    最后，國(guó)內(nèi)外讀者群不同，貝塔斯曼沒(méi)有抓住中國(guó)的顧客群。眾所周知，暢銷(xiāo)書(shū)、青少年讀物是當(dāng)前國(guó)內(nèi)圖書(shū)市場(chǎng)上最容易賺錢(qián)的，但這部分消費(fèi)群體不像歐洲等國(guó)的讀者群那么成熟，他們會(huì)隨著成長(zhǎng)而離開(kāi)。

    貝塔斯曼最終在中國(guó)圖書(shū)市場(chǎng)上失敗了！

    毫無(wú)疑問(wèn)，貝塔斯曼是一家擁有強(qiáng)大實(shí)力的跨國(guó)集團(tuán)，但是，在實(shí)現(xiàn)了輝煌的業(yè)績(jī)之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有考慮到新形勢(shì)的巨大威脅以及二次創(chuàng)業(yè)的重要意義，更沒(méi)有調(diào)整管理重心，而是選擇按部就班地實(shí)施舊策略，如此，貝塔斯曼必定要成為一個(gè)失意的英雄。

    二次創(chuàng)業(yè)一般是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起的、自上而下的企業(yè)變革活動(dòng)。其核心內(nèi)容是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要求企業(yè)成員的工作狀態(tài)調(diào)整到創(chuàng)業(yè)之時(shí)。此外，領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)為自己的企業(yè)制定一個(gè)宏偉的中期目標(biāo)，集聚眾人之力，將企業(yè)建設(shè)得更加強(qiáng)大。

    2012年，隨著電子商務(wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，騰訊的發(fā)展遭遇了瓶頸。作為中國(guó)市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊開(kāi)始了企業(yè)史上最大的一次變革。這次變革的重點(diǎn)放在布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無(wú)線(xiàn)、電商和搜索六大業(yè)務(wù)上。

    首先，騰訊將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級(jí)為事業(yè)群制，并整合了原有的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成立了新的技術(shù)工程事業(yè)群和電商控股公司，專(zhuān)注運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)。

    其次，騰訊在六大業(yè)務(wù)中著力于“大社交網(wǎng)絡(luò)”，把通訊平臺(tái)QQ與兩大社區(qū)平臺(tái)QQ空間、朋友網(wǎng)整合成為一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，并借助開(kāi)放平臺(tái)，在一季度收入20.61億元。

    最后，馬化騰強(qiáng)調(diào)變革要“從大變小”。企業(yè)越大，毛病也越多，所以馬化騰準(zhǔn)備重塑小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)員工的激情，團(tuán)結(jié)一致、創(chuàng)新技術(shù)，打造讓用戶(hù)驚喜的產(chǎn)品。

    馬化騰說(shuō)：“最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是騰訊自己，拋開(kāi)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從未來(lái)看，多做對(duì)的事情，鼓勵(lì)內(nèi)部革命，是騰訊的出路。”

    馬化騰實(shí)施的二次創(chuàng)業(yè)，對(duì)企業(yè)原來(lái)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和變革，通過(guò)這次變革，馬化騰最大程度地激發(fā)了騰訊內(nèi)部的創(chuàng)新精神和進(jìn)步意識(shí)，使騰訊突破了瓶頸，獲得了更大的發(fā)展。

    騰訊的成功啟發(fā)和激勵(lì)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者──要將企業(yè)做大做強(qiáng)，就應(yīng)該像水一樣具有顛覆的勇氣，不安于現(xiàn)狀也不樂(lè)于守成，積極地實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行大刀闊斧的戰(zhàn)略調(diào)整和管理更新，如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能挽救企業(yè)于危難，獲得更強(qiáng)勁的發(fā)展。