預算編制對企業(yè)員工行為的影響

     誰應該管理和監(jiān)督預算編制過程？很多企業(yè)集團會建立預算團隊，預算團隊由組織內部的預算主管帶隊，有時是由控制者協調預算編制過程。這個預算團隊也就是人們常說的預算委員會，一般包括企業(yè)主要領導、企業(yè)其他領導和高級執(zhí)行副總裁。預算委員會的構成反映了預算作為一項關鍵的計劃文件與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標緊密相連。但是預算委員會的缺陷在于其可能會給企業(yè)的其他員工帶來預算編制只與高級管理層有關的錯誤信號。由此可見，預算的制定過程并非是簡單的、機械的，它要求高度結合資源分配、企業(yè)目標及人員的激勵和業(yè)績，預算代表著個人經過協商以后所得到的結果。而人們會盡可能地增加預算規(guī)模，因為他們相信更大的預算規(guī)模是一種權力和控制力的象征。

　　 盡管預算是用于計劃、協調和資源分配的一種工具，它仍然可以對評估業(yè)績、最終控制和影響行為作出貢獻。不僅如此，很多管理者的薪酬激勵與預算和組織目標的實現直接掛鉤，而當這些薪酬激勵與預算聯系在一起時，就會產生有些管理者從事可能對其部門造成負面影響的行為。這就是通常所說的預算博弈，實質就是指管理者會通過操縱信息和目標達到個人盡可能高的薪酬收入。

　　 參與決策的制定給了雇員一個可以影響自身預算的機會，而實際上這種影響可能并未代表企業(yè)最好的利益。例如下級可能會要求比他們完成預算目標實際需要資源更多的分配資源，導致企業(yè)資源的錯誤分配。另外一種風險就是下級可能會扭曲信息，從而使他們宣稱的數據并不如表面上那么有實際效果和高效率，從而降低管理層對其工作業(yè)績的預期。不僅如此，下級員工還可能因為認為制定的標準或預算太難以實現，特別是在他們的獎金是以完成一個預算為基礎的情況下，會采用一個更容易實現的預算標準。為了消除這種低目標制定問題的不利影響，管理層可以設計一套與實現更高目標相應的獎金激勵系統(tǒng)，也就是將預算目標與業(yè)績評價、考核緊密相連。