改變能產(chǎn)生最大成果的事物，從而使工作努力得到最大回報。 這個法則幫助我懂得了要改變什么。阿基米德在兩千多年前推斷，利用一根杠桿，使其處于距支點的一定距離上，就能使力增大數(shù)倍。他說：“給我一個支點，我可以撬動地球?！闭业秸_的杠桿，并以足夠的力去推動這些杠桿，這在管理變革中的重要性一如其在力學(xué)中的重要性。在工作中我發(fā)現(xiàn)，人們的直覺想要進(jìn)行的變革總是多于必要的變革，卻又沒有足夠的心思考慮哪些變革才是真正至關(guān)重要的。我們在太多的場合只是急于要做出點事情來。但是我們怎么能識別出重要的變革，而不在次要問題上浪費功夫呢？ 許多有關(guān)變革的著述字里行間都在說明一點，即業(yè)績好的公司必須處處出色；在做全面改組建議時，它們似乎也理所當(dāng)然地認(rèn)為，業(yè)績差的公司肯定每件事都做得不好。事實上，業(yè)績好的公司許多事做得并不完美；它們只把重要的事或是足夠重要的事做好。 當(dāng)然，一旦分析確定應(yīng)該推動哪些杠桿，就要以非比尋常的頑強去推動它們，使它們足以不妥協(xié)地將變革推動到60％的臨界點以上。把事情做到60％常常就夠了；反之，把事情做到40％常常不如什么都不做。這20％的差距會導(dǎo)致截然不同的結(jié)果。這也表明，公司在確定哪些事情必須改變，哪些事情只需要加強之前，必須進(jìn)行非常廣泛的考察。最終的行動之路將是狹窄的，但是要利用杠桿法則，你必須始于開闊眼界。 糟糕的是，大多數(shù)人都是盲目開始的。作為工程師，我覺得將驅(qū)動業(yè)績的各種經(jīng)濟動力區(qū)分開來更直觀，但通過與一家專門從事文化變革的企業(yè)的合作，我懂得了改變?nèi)藗冃叛龅牧α俊Ｓ行┦紫瘓?zhí)行官對文化癥狀有敏銳的觸角；另一些首席執(zhí)行官只看到業(yè)務(wù)成果。你必須學(xué)會從多個角度看問題，并把你看到的東西組合成一幅完整的圖畫。 工具會有幫助，但是幾乎沒有哪種工具能提供完整的范例。我最近發(fā)覺，細(xì)心觀察三種杠桿使我的眼光敏銳起來。首先，將直接的經(jīng)濟杠桿作為目標(biāo)：降低成本，增加收益。其次，弄懂與組織有關(guān)的杠桿怎樣間接地影響業(yè)績，如結(jié)構(gòu)、過程、目標(biāo)等。最后，考察業(yè)績的產(chǎn)生背景，如遠(yuǎn)見卓識、價值觀和權(quán)力支柱等。 眼界開闊但行動范圍卻很專注狹窄，這就要求自律和超脫，這種超脫必須與嚴(yán)格堅持業(yè)績方向和迫切取得成果結(jié)合在一起，這看起來有些矛盾。正如我們已看到的，你能把許多事做得很不錯，但是仍達(dá)不到你渴望的業(yè)績；好在你也可以有許多事做得不好，只要你能把重要的事情做好，并以足夠的努力使之全然改觀。必須尋求以最少的變革取得最大的成果。