去年某電信設備有限公司的總經(jīng)理聽了《3倍速執(zhí)行力》課程之后，覺得這可用來強化他們采購經(jīng)理控制物料采購成本下降的工作。具體怎么操作呢？總經(jīng)理要求采購經(jīng)理要把200多個物料種類的采購成本下降10%。一共是200個項目，至于哪一種下降了多少，總經(jīng)理并不知道，因為他沒有做過采購，誰最接近事實就最具有決策權?？偨?jīng)理只是要求把物料的采購成本下降下來?？偣惨瓿?00個項目。對于下降的數(shù)額，作了一個具體的規(guī)定：A級是下降了15%，B級是下降了10%，C級是下降了5%。
最后由采購經(jīng)理來確定：有43個項目可以下降15%，有57個項目可以下降10%，還有100個項目可以下降5%。總經(jīng)理讓采購經(jīng)理用甘特圖做出一個物料采購成本下降計劃。采購經(jīng)理按要求在兩周內提交了這個計劃，這個計劃打出來差不多有34頁之多，計劃做得非常的詳細。
總經(jīng)理當即同意了這個計劃，隨即下達任務：從當年的7月份開始到來年的6月份，在這12個月按照采購經(jīng)理的采購工作計劃來進行，并按照余額控制量化技術來進行考核。
如果采購經(jīng)理知道是這樣一個考核方法的話，就應該千方百計的做到甚至超過20個種類成本下降。但是采購經(jīng)理第一個月一個項目成本都沒有下降，結果一考核，就非常的痛苦，扣分又扣錢。因為他不知道要讓采購成本下降，應該從哪幾個方面入手，于是就來請教我。我告訴他，要讓采購成本下降，需要做很多的事情，最好是先易后難。
第一，如果我們的采購經(jīng)理了解到上游供應商的原材料成本下降了，例如參加他們行業(yè)展會的時候，有一個主要物料的行業(yè)成本下降了25%，我們作為該主要物料的采購商提出讓他們把價格下降5%，這有沒有依據(jù)？肯定有的。所以一定要了解上游原材料的供應市場，要讓采購人員時刻關注上游原材料價格的變化。
第二，采購經(jīng)理的辦公室里有很多供應商發(fā)來的報紙。我們可以發(fā)現(xiàn)有一個主要器件供應商的報道，他們有一個工藝改革，僅此一項就節(jié)能降耗37%，這樣我們就可以和供應商做一個成本分析，讓他們把成本下降10%也還有空間。你如果以此作為依據(jù)，談判肯定沒有問題的。
第三方面，還有一個經(jīng)銷商，《南方日報》報道說，他們從德國引進了生產線，而且還是世界銀行貸款給他們的。這個時候，你可以把銀行利息折算一下，把1億貸款的利息折算分攤到你的物料產品的成本當中，這一成本應該可以下降27%的，這個時候讓他們下降8%，可以嗎？理由是很充分的。
采購經(jīng)理聽完之后，覺得很有啟發(fā)，馬上號召采購部門員工，提醒他們要關心供應商的各種有關信息，關心供應商的工藝改革，關心供應商的設備更新，關心供應商成本方面、改良方面的數(shù)據(jù)信息。
接下來一個月終于有14個項目的物料采購成本下降了，但是他還是沒有達到公司的要求。公司領導第一個月下達的任務是余額180個，目標任務沒有達成。但與上個月相比，扣的錢就少了一點。
第三個月采購經(jīng)理決定要多拿點錢，把損失補回來。他充分調動下屬的積極性，并加強活動，所以第三個月他的分數(shù)終于增加了。工作計劃進行到第七個月的時候，我又去他們企業(yè)做了一次內訓，經(jīng)了解之后發(fā)現(xiàn)，雖然總經(jīng)理要求的是200個項目的采購成本的下降，采購經(jīng)理沒有完成，但是他已經(jīng)完成了170個項目。雖然他每個月沒有完成任務，公司一直在扣他的錢，但是總經(jīng)理還是覺得200項目的采購成本下降這一任務確實很難達成，所以在年底的時候公司用年終獎來獎勵了他。
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