問題一：出于企業(yè)發(fā)展需要，核心價值觀發(fā)生變更，這種新的價值觀和理念如何推廣落地、深入人心？

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

    對于一個企業(yè)而言，最不能輕易改變的是信仰，即企業(yè)的核心價值觀。改變企業(yè)的核心價值觀這可是一件大事。

當然，如果以前的價值觀的確存在問題的話，難免需要修正，價值觀的最大問題是什么呢？

最關鍵的，最不能忍受的，就是她對企業(yè)使命與愿景的實現(xiàn)缺乏支撐作用，對企業(yè)的具體運營和員工行為缺乏導向作用。

現(xiàn)在我們要做的是三件事：

第一， 完成思想的統(tǒng)一和觀念的轉變。

即我們的價值觀變了什么？為什么要改變？變對企業(yè)發(fā)展有什么好處？不變對企業(yè)的危害是什么？

這四個追問，不僅我們的管理者要有清晰的答案，還應該讓各級員工都能充分滴認知、理解和和認同。

第二，在企業(yè)運營方面，我們要完成的思考是：

核心價值觀改變后，我們在各個經營管理環(huán)節(jié)的原則、策略和思路上應該有哪些新的要求和變化？我們各系統(tǒng)各部門的差距在哪里？應該如何改變？

第三，在員工行為層面，我們要完成的思考是：

新的核心價值觀的提出對各級員工（包括領導者、中基層管理者、一線員工）的行為上有哪些新的要求和變化？我們的差距在哪里，應該如何改變？

第一點是一個重要的觀念引導過程，是思想落地的范疇；第二、第三點則屬于行動層面上的事，屬于制度、行為落地的范疇。

記住不等于理解，理解不等于認同，認同不等于知道該怎么做。知道該怎么做不等于有了具體的計劃和目標，有了具體的目標和計劃，不等于真的會去做。這是一個系統(tǒng)工程。

要想做到以上三點，有三個“很重要”必須認真實施：

1、輿論宣傳、氛圍營造、培訓引導很重要；

2、廣泛深入研討，定原則、定流程、定標準、定目標很重要；

3、計劃、檢查、考核激勵很重要。

問題二：企業(yè)多年的發(fā)展中，養(yǎng)成了“物質獎勵先行”的習慣，干點什么事兒，都先要看看能得到什么好處。所以，員工“榮譽感”不強。我們企業(yè)文化工作者，能做點什么，扭轉這一在企業(yè)中根深蒂固的壞習慣？

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

古語說得好：“人為財死鳥為食亡，人不為己天誅地滅”，這些話話糙理不糙。

我認為，物質獎勵，沒錯，但只有物質獎勵一定錯?！坝蛛y填”，及時給予物質獎勵沒錯，但是比物質獎勵更應該先行的是：“為什么獎勵、企業(yè)倡導什么”這樣的觀念性引導。

因此，我們可以從兩方面展開工作：

一是，從價值觀確立和引導入手，闡明企業(yè)倡導什么、反對什么，對各級員工的行為要求是什么，以及各級員工應該具備的符合社會法則和企業(yè)標準的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)心態(tài)是什么？

二是，從完善崗位職責界定和獎懲機制著力，明確哪些工作屬于基本職責范疇，哪些是企業(yè)鼓勵的職責范疇外的工作，公司重點獎勵的行為表現(xiàn)是什么？

同時，我們更得尊重人性的復雜性，努力滿足員工的多層次需求在獎勵形式上多樣化，即：

物質激勵與精神激勵相結合，使命激勵與目標激勵相結合，平臺激勵與成就激勵相結合。

總而言之，物質激勵的時效性永遠是短暫的、微小的，只有自我激勵才能持久高效。

記住，永遠沒有無知、愚蠢的員工，只有無知、愚蠢的管理者。我們既不能將自己與領導者對立起來，也不能與員工對立起來，我們是橋梁，是需求和價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。

問題三：請問在待遇只處于行業(yè)平均水平甚至略低的情況下，企業(yè)文化建設中如何將員工的爭勝心理引導到工作上，激發(fā)其卓越意識？ 

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

有句話說得好：想讓馬兒跑，就要讓它先吃草。從人性的角度而言，誰都愿意得到更多的薪水。因此，薪酬待遇是一個不可回避的話題，企業(yè)文化建設工作也不例外。因為企業(yè)文化建設工作的核心使命就是為經營服務, 目的就是解決影響經營管理的問題。

那么，在我看來，員工對收入水平的關注主要體現(xiàn)在三個方面：

一是自我公平性，即員工獲得的薪酬應與其付出是否成正比 ； 

二是內部公平性，即同一企業(yè)中類似職務的薪酬是否基本相同 ；

三是外部公平性，即同一地區(qū)，或者同等規(guī)模的不同企業(yè)，類似職務的薪酬是否基本相同. 毫無疑問，這種薪酬水平的公平性評價，對員工的心態(tài)和行為將產生直接影響。

比如：薪酬自我不公平，將導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高 。

薪酬內部不公平，將造成員工不滿意傾向增加。  

而薪酬外部不公平，將造成人員流失的隱患，并且影響外部人才的引進. 因此，當 “待遇只處于行業(yè)平均水平甚至略低”成為企業(yè)內部的某種共識.，或者成為一種民間呼聲時，切不可等閑視之。 在此情形下，企業(yè)文化建設工作必須有所作為。

我認為，面對這種情況，首先，我們應該客觀分析現(xiàn)行薪資政策對員工心態(tài)和公司管理的真實影響。所謂客觀，就是既不粉飾太平、也不可夸大事實；然后，我們必須認真剖析的公司現(xiàn)行薪資政策和薪酬水平的形成原因。例如：這是由于公司整體業(yè)績狀況不好所造成的. 還是企業(yè)領導或人力資源部門相對保守的管理思想所致？剛才談到兩種情形, 如果是前一種情況，就應該因勢利導. 可通過開展一些企業(yè)文化的活動。比如主題大討論、座談會、演講比賽、辯論會、征文等形式，就廣大員工所關心的薪酬問題，與員工進行深度溝通。在深度分析市場競爭環(huán)境和公司所處的行業(yè)地位的基礎上，激發(fā)大家的危機感和進取心，引導大家與公司共同突破難關。如果是后一種情形：那么，毫無疑問，則需要我們從管理者層面，進行反思，進而優(yōu)化調整我們的管理思路了。其出發(fā)點就是，關注、尊重和有效引導員工的需求，努力為員工搭建可實現(xiàn)合理利益回報、平等發(fā)展機會、足夠成長空間的管理平臺。如果我們漠視員工收入水平不高的現(xiàn)實，單方面強調努力工作、追求卓越，結果將會事倍功半、勞而無功。這就，好比兩個巴掌，都用力向外運動，怎么能拍到一起呢？

但是，無論是上述哪一種情形，我們都建立符合戰(zhàn)略需要的核心價值觀、人力資源管理理念，并在此基礎上，系統(tǒng)建立融物質激勵與精神激勵、愿景激勵與成長激勵于一體的人才激勵機制。這些工作本身屬于企業(yè)文化理念建設和制度建設的范疇，與此同時，我們再輔以各種形式的培訓、傳播活動 

包括：樹立真正具有榜樣作用的內部英雄等等，努力營造“比學趕幫超”的良好氛圍，才能引導大家樹立正確的職業(yè)觀，培育良好的職業(yè)精神，真正做到：向業(yè)績要回報，向優(yōu)秀或卓越要回報，向職業(yè)發(fā)展和進步要回報。

我們在任何時候都不能忘記，企業(yè)文化建設工作決不能游離或獨立與經營管理工作之外，必須與有關部門協(xié)調動作，正視問題、并有解決問題的決心和行動，才能真正走到員工心中，發(fā)揮實效價值

而有位朋友提到的做文化激勵和期權激勵, 這兩者之間是相輔相成、互為補充的. 期權激勵本身就屬于文化落地的范疇. 鼓勵于經營管理主流之外的企業(yè)文化活動，都只能是一種短效、微效的強心針。.

我們必須清晰，期權激勵和卓越精神之間的關系，這才是問題的根本。 

我一直在主張：企業(yè)文化建設就是做好一件事：理念的確立與堅守。

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