柯氏四級培訓評估法由國際著名學者威斯康辛大學教授唐納德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出，是世界上最早、應(yīng)用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位。他按照評估的深度和難度遞進的順序?qū)⑴嘤栃Ч譃?個層次：反應(yīng)層、學習層、行為層和結(jié)果層。 　　該培訓評估的四個層次，實施由易到難，費用由低到高。一般最常用的方法是一級評估，而最有用的數(shù)據(jù)評估則是難度最大的，但對企業(yè)的意義也是最重要的。是否評估，評估到第幾個階段，應(yīng)根據(jù)培訓的重要性決定。 　　很多人認為，要使與工作相關(guān)的培訓做得好，至少對一部分培訓課程要進行三級評估甚至四級評估。然而，限于企業(yè)的精力、實力和財力大多數(shù)的培訓在做完一級評估或二級評估后就草草了事，并認為只做一級評估(觀察學員的反應(yīng))或二級評估(檢查學員的學習結(jié)果)就可以了。他們也有足夠理由可以不做更深層次的評估：第一，幾乎沒有上司想這樣做，因為他們不知道可以做這類評估;第二，三級和四級評估要求極其嚴格，不僅浪費時間而且花費很大。 　　職業(yè)培訓師諸強華老師認為：“學習是一件好事，但這還不夠，不能改變經(jīng)營業(yè)績的學習是毫無用處的?！逼鋵?，深層評估不但能發(fā)現(xiàn)培訓對實現(xiàn)企業(yè)目標是否真的有所貢獻，還要以下好處: 　　1. 培訓的評估給內(nèi)部客戶帶來的增值服務(wù)，這樣咨詢顧問或培訓師可以借此向一線經(jīng)理推銷自己的服務(wù)。 　　2. 三級和四級評估還可以用來全面檢查企業(yè)大學課程設(shè)置是否合理。英特爾公司對英特爾大學的全部商務(wù)課程都進行了三級和四級評估。結(jié)果，5%的課程被取消，20%課程進行了大幅度的改進。 　　3. 深層評估還在于可暴露已培訓內(nèi)容在工作中難以運用的障礙。 　　安邦保險溫州分公司首次進行三級評估時，我面對的學員是理賠部50位員工。他們開始時以小組為單位進行工作，直接與客戶打交道。他們的經(jīng)理認為，他們的交流技巧還需要磨練。課程開始前，我通過員工的客戶、主管和他們的同事調(diào)查了解他們是否經(jīng)常使用這項技能。 　　例如，怎樣順利解決沖突，以確定員工的技巧水平。課程結(jié)束幾個月后，又進行同樣的調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)這些員工運用相應(yīng)技能的頻率由培訓前50%提高到75%。這為培訓評估提供了定量信息，繼而我還需要一些定性資料。我們在培訓前后分別舉辦了一些小組會議，分組與學員和客戶進行討論。結(jié)果發(fā)現(xiàn)學員們在工作中遇到一些障礙，使他們不能在工作中運用所學的技能。 　　在進行三級和四級評估時，在內(nèi)容設(shè)計前就讓客戶參與進來是非常關(guān)鍵。提出培訓要求的經(jīng)理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什么樣的表現(xiàn)。如果能做到這一點，他們就可以提供衡量一個人行為轉(zhuǎn)變的數(shù)量標準。 　　一般來說，所以課程都可以進行一級評估。需要使學員掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一工具，可以進行二級評估，如安全知識課。管理者都希望員工不僅學會與安全相關(guān)的各種程序，而且能夠真正掌握并加以運用。 　　三級評估適用于工作表現(xiàn)，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，在開放的電信業(yè)，負責修電話的技術(shù)工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務(wù)的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品。他們這些工作將直接影響公司業(yè)績。這時，做客戶服務(wù)培訓課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。 　　四級評估需要一些硬性數(shù)據(jù)。有時候，這種硬性數(shù)據(jù)并不難確定。例如財務(wù)部每天平均有多少應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房?。四級評估只要查看一下每天的應(yīng)收款項是否下降就可以了。 　　由于改善員工工作表現(xiàn)的責任和榮譽在經(jīng)理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應(yīng)該只是培訓部門。 　　但是，有些組織很難使經(jīng)理積極配合培訓評估工作，怎樣處理這種情況?對于經(jīng)理們而言，培訓總被看成解決工作問題的手段之一;同時，培訓只是培訓專家的事。經(jīng)理們僅僅希望被培訓后的員工能夠有所改變，工作的更好。這種狀態(tài)就好比送一臺機器去修理，他們不關(guān)心修理的過程，因為他們并不是工程師，并且也沒有了解整個修理過程的必要。 　　因此，首先必須使經(jīng)理介入整套培訓。必須讓他們參與尋找培訓需求，設(shè)計培訓模式;同時讓他們參與解決為了將培訓知識應(yīng)用在實際操作中所需開展的工作。這樣，不僅有利于學員，也會使經(jīng)理對培訓結(jié)果更感興趣。