如今，市場已經進入到了又一個童裝熱階段。很多原來的單品類服裝進入童裝領域。到底如何才能成功跨界呢？這已經成為了每個跨界經營企業(yè)都必須回答的問題。

　　跨界后企業(yè)面臨的局面

其一，當初企業(yè)進行服裝單品生產經營和品牌建設時，市場遠沒今天這般白熱化競爭；并且今日的市場更趨成熟，消費者需求日趨多樣化、離散化和細分化，服裝單品已越來越難以適應市場和消費者的變化。

其二，近年服裝增速趨緩，實際零售價格下降，后金融危機時代的競爭格局變得更加嚴峻，服裝單品所承受的競爭壓力越來越大。

其三，受全球天氣變暖影響，羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的應季銷售未達到預期；并且消費者越來越理性的消費態(tài)度也影響了羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的反季銷售。

其四，國內服裝品牌經營的不斷成熟，單品品牌所專長的服裝單品已經不可避免地成為男裝、女裝、休閑裝、童裝等品牌商品組合中的一個品類，并且憑借這些服裝品牌雄厚的設計開發(fā)力量以及對時尚和目標市場的深刻理解，使開發(fā)出來的品類比服裝單品品牌商品顯得更時尚、更適合消費者需求。

其五，如羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品毫不例外地存在一個明顯的局限性，即季節(jié)性強，銷售和消費時間短。這對存在四季差異的國內大部分市場而言無疑是一個硬傷。

　　跨界后的品牌差異

其一，大多數(shù)服裝單品企業(yè)或品牌創(chuàng)建時所思考的更多是“我能生產什么服裝”而非“顧客需要什么服裝”。所以對終端市場和消費者需求的研究不如一般服裝品牌那么專業(yè)和深刻。并且，因為產品線較窄的緣故，品牌訴求表達有限，大多數(shù)服裝單品品牌給消費者的印象僅停留在“羽絨服”、“羊絨衫/羊毛衫”、“皮衣”的層面上，談不上鮮明的品牌個性和商品USP。服裝單品品牌的品牌建設大都停留在產品上，很多企業(yè)在品牌推廣上花費甚少。

其二，男裝、女裝、休閑裝或童裝品牌講究經營韌勁，而服裝單品品牌依靠的是銷售爆發(fā)力。單品經營靠天吃飯，如羽絨服，如遇上氣溫驟降，特別是北方市場各品牌銷售滿堂彩，只恨下單太謹慎、備貨太少；而一旦遭遇暖冬，對羽絨服而言無疑是噩夢。

其三，正因單品季節(jié)性強，大多數(shù)單品企業(yè)選擇總代理商或批發(fā)客戶。同理，季節(jié)性生意，談不上什么渠道忠誠度。單品品牌多數(shù)分銷商很少顧及終端，品牌終端影響力難以持續(xù)，終端營銷、終端運營品質、終端贏利能力、終端口碑更無從論及。

其四，雖然單品品牌利用淡季做反季銷售，但季節(jié)服裝這一特點仍讓不少企業(yè)疏于團隊建設、疏于流程建設、疏于品牌打造、疏于企業(yè)內功打造。所以，在不少服裝單品企業(yè)品牌運營和管理儼然“冰火兩重天”，淡季無所事事，旺季搶貨一團糟。

對服裝單品企業(yè)而言，因為其季節(jié)性的限制，不少服裝單品品牌形象不鮮明，產品大同小異，渠道或客戶不穩(wěn)定、渠道管理及企業(yè)內部運營混亂，人員流動頻繁、團隊素質參差不齊。不少的企業(yè)在轉型升級的過程中或多或少地走了一些彎路。

另外，對成名企業(yè)而言，經驗有時會成為決策和運營的障礙。經驗有時會麻木決策者和組織者對新領域的敏感度，使人按老套路對應市場的新變化。

不是所有的企業(yè)或決策者能做到“好漢不提當年勇”，很多企業(yè)緊抱著“產品思維”（產品等于品牌，即唯產品論）和“渠道情結”（即批發(fā)方式或松散的總代方式）沾沾自喜，使轉型升級過程始終籠罩在“產品思維”和“渠道情結”的陰影下，事倍功半，甚至中途夭折。

另一個極端，有的企業(yè)認為品牌經營其實就是玩概念、造噱頭，所以將企業(yè)轉型升級引入“品牌空心化”的歧途。

跨界經營要心態(tài)“歸零”

服裝單品的轉型升級，常常會遇到很多新的問題，有的問題需要去學習，有的事情甚至與企業(yè)原來的利益相沖突。在企業(yè)轉型升級過程中，企業(yè)常會遇到一些難關需要克服，并且這些難關有時是決定企業(yè)轉型升級成敗的關鍵因素。

其一，心理關。單品企業(yè)有一些多年形成的決策習慣或是經營管理習慣。有時候，這些習慣或行為雖然有其歷史原因，但卻成為不適應企業(yè)轉型升級的需要的阻礙，不破難立。在轉型升級過程中，決策者和組織者首先要過心理關，學會心態(tài)“歸零”。從零開始研究目標市場需求，從零開始學習新領域知識，從零開始研究和建立營銷模式，根據(jù)轉型升級要求重新整合人力資源和團隊建設，重新設計業(yè)務運作流程。

其二，學習、認識與決策關。服裝單品品牌與一般服裝品牌相比，除了季節(jié)性產品與四季化產品的區(qū)別外，從產品開發(fā)而言，一般服裝品牌的商品組合更復雜，商品更時尚，要求系列化更強，商品配比更合理，波段設置更科學；從分銷渠道而言，在渠道策略的“決勝終端”時期，隨著新的渠道模式的不斷出現(xiàn)（如B2C），一般服裝品牌的渠道結構設計和管理要求也會越來越高；就品牌建設而言，大多數(shù)單品品牌的品牌建設局限在產品層面上，品牌形象大同小異，品牌影響力不高，而一般服裝品牌形象塑造、推廣要求更為系統(tǒng)化、更具識別性；從企業(yè)管理和組織建設而言，專業(yè)化、團隊精神和快速反應機制已對服裝品牌提出了新的要求。為適應服裝品牌經營的新要求，需要決策者和組織者需要去重新建立專業(yè)的信息渠道，去組織重新學習、研究和認識，只有駕馭了服裝品牌經營的游戲規(guī)則并順應市場需求，才可能正確決策、有力執(zhí)行。

其三，戰(zhàn)略關。服裝單品品牌進行轉型升級有幾種品牌戰(zhàn)略：

一是“一品多牌”，如波司登集團的多品牌羽絨服：波司登、雪中飛、冰潔、康博、雙羽、上羽。一品多牌通過差異化定位，最大限度地覆蓋市場；但這種戰(zhàn)略仍無法解決季節(jié)性產品的問題。二是“一牌多品”，如“波司登”在其羽絨服基礎上推出波司登男裝，可能將來還會推出波司登女裝、波司登童裝。一牌多品可使各品類充分共享波司登的品牌影響力和價值，可達到集約化使用資源之效；但這種戰(zhàn)略不但有一榮俱榮的效應，也存在一損俱損的風險，存在品牌價值被稀釋的風險。

三是“多品牌戰(zhàn)略”，如波司登集團引進和運作時尚男裝品牌Rocawear，就是實施多品牌戰(zhàn)略的表現(xiàn)。多品牌戰(zhàn)略因為每個品牌的目標市場和消費群各異，所以投入和管理難度相對較大，但其優(yōu)勢在于每個品牌在企業(yè)的業(yè)務結構中各司其職，互相補充、互相輝映。

實施“多品牌戰(zhàn)略”較典型的企業(yè)要算杉杉集團，其旗下?lián)碛胁煌毞质袌龊投ㄎ坏钠放七_幾十個。

企業(yè)可以結合資源、發(fā)展方向和市場環(huán)境來選擇適合企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。

單品品牌進行轉型升級還涉及營銷模式選擇：

隨著國內服裝市場環(huán)境和消費需求的變化，服裝品牌渠道策略正向“決勝終端”轉型。所以，終端營銷、終端運營品質和贏利能力比過去任何時候都重要；單品品牌一直所推崇的批發(fā)或代理渠道不但適應不了一般服裝品牌的營銷需要，更重要的是與終端營銷、與網絡銷售存在很大差異。正確認識和理解這些差異，是服裝單品企業(yè)選擇與之匹配的營銷模式的基礎。在確定好品牌戰(zhàn)略、選擇與之匹配的營銷模式后，品牌還要配置與之相符的組織架構、運營體系和支緩體系。

在國內服裝市場相對成熟、消費者越來越理性時、國內服裝品牌經營日趨成熟時，企業(yè)要制定恰當?shù)慕洜I目標，設定客觀投入回報心理預期，更要把握住品牌經營發(fā)展的速度和節(jié)奏。擴張?zhí)炝?，會出現(xiàn)支援系統(tǒng)跟不上的問題，有“翻車”危險；太謹慎發(fā)展太慢，會錯失時機，被市場所拋棄。

還有一個問題，在品牌經營過程中，甚至從一開始品牌就會遭遇種種問題，特別是服裝單品的轉型升級，更會遭遇新業(yè)務與老業(yè)務、新團隊與老班底、經營新需求與企業(yè)舊習慣等方面的沖突。決策者和組織者不但要努力平衡，更重要的是朝著既定方向不放松、不懈怠，堅持到底，才能取得新的成功。

其四，運營與組織關。服裝品牌經營的新要求是：運營流程化，運營具有快速反應優(yōu)勢；人力專業(yè)化，組織富有團隊精神。隨著ZARA們進軍國內市場，快速反應機制以其不可阻擋之勢引起國內服裝行業(yè)的重視和探討。快速的研發(fā)能力、信息處理能力、供應鏈以及有力的終端營銷能力，均來自科學的運營流程、步調一致的團隊協(xié)作、專業(yè)的人力資源管理。

國內服裝企業(yè)在轉型過程中，主觀上特別重視企業(yè)管理的提升，但有的企業(yè)卻將企業(yè)管理和人力資源開發(fā)理解片面化，忽略企業(yè)管理和企業(yè)文化的融合。這個組織的決策層應該開明而善斷，既不患得患失，又不自以為是，善于授權更長于平衡與取舍；這個團隊有明確的經營目標，有共同的價值取向，更重要的具有向上與協(xié)作氛圍，富有團隊感染力，能有力地屏蔽一些猜忌、內耗、私人化的情緒和行為。

背著財富轉型的服裝單品品牌不應固步自封，應放下包袱去面對新市場、新領域、新團隊，去學習、經營，讓老企業(yè)煥發(fā)新的精神風貌，成功地實現(xiàn)企業(yè)和品牌轉型的目標。