1.流程的責任不清

　　二級流程、三級流程。每個大流程分割成很多小流程。每個小流程都是個相對獨立的業(yè)務單位，都有主管控制，各自對自己的一塊負責，但橫向、縱向的協(xié)同，對全流程負責的人卻沒有，對整個流程最終結果負責的人卻沒有，這樣的流程會導致什么結果呢？部門本位，流程中的業(yè)務單元條塊分割，只顧自己的一畝三分地，遇到需跨流程協(xié)調的、或需要擔責任的，就推諉扯皮，使合作不暢、降低流程效率。

　　解決這個問題其實不難，設置個對全流程結果負責的人，有權調動流程內的所有資源，打通人為設置的組織給流程運行帶來的障礙。

　　2.流程的績效KPI技術待提高

　　作為推動考核業(yè)務流程運行的關鍵，流程KPI決定了流程的目標導向及對流程中人員的激勵方向。其KPI指標名稱的設置、定義、目標值、考核的權重周期、評分要素，都是非常重要的，這里面的邏輯關系，直接決定了考核的客觀性和激勵的有效性。但恰恰只這部分被乙方忽視了，只是根據(jù)甲方提供的和原有的KPI規(guī)定了信息系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)的邏輯關系，但對這種關鍵的邏輯關系，卻并未進行深度優(yōu)化，并未給出咨詢公司的智慧和專業(yè)方法進行改善。這種KPI執(zhí)行的效果可想而知。內行的都知道，同樣的KPI，其設置的衡量要素（考核點）不一樣，考核的結果也是大相徑庭的。雖然指標的名稱一樣，因為評價的要點不同，實質其實是完全不同的，考核反映的內容、導向、結果都不同。這其實也是績效KPI設置的要點之一。當然很多人不愿意說出來，因為涉及績效的實際操作技術。我這里權當拋磚引玉，供有心人參考。