如何甄別出真正的人才？

    通過與老總、各級人員的深入交流，我們得出了共同的結(jié)論：員工的行為取決于考核的標(biāo)準(zhǔn)，要改變員工的行為首先要改變考核的標(biāo)準(zhǔn)。要從關(guān)注員工過去能夠創(chuàng)造什么價值，轉(zhuǎn)向未來價值的創(chuàng)造能力，通過考核發(fā)現(xiàn)企業(yè)和人員問題，實現(xiàn)二者的可持續(xù)發(fā)展。為達(dá)到此目的，我們采取了兩管齊下的措施：一是考核標(biāo)準(zhǔn)全面系統(tǒng)化；二是績效過程公開透明。

    通過目標(biāo)設(shè)計，讓真正人才脫穎而出

    1．考核目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定，目標(biāo)要全面系統(tǒng)，長短結(jié)合；不僅有銷售目標(biāo)，還要有發(fā)展目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)。要把戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到每個人員身上，讓戰(zhàn)略目標(biāo)與每個人員休戚相關(guān)。為此，我們在業(yè)績考核中增添客戶開發(fā)指標(biāo)、市場調(diào)研指標(biāo)等，這樣就更全面反映一個人的業(yè)績。同時，能力、態(tài)度也要考核，定期對人員的態(tài)度和能力進(jìn)行360度反饋，保證人員“又紅又專”。如果態(tài)度不達(dá)標(biāo)，就無法獲得晉升、培訓(xùn)等。這樣就有效地遏制了人員的不良傾向，如李四的沖貨行為。當(dāng)然，作為業(yè)務(wù)人員來說，完成業(yè)績是其關(guān)鍵職責(zé)，這方面的考核權(quán)重仍占相當(dāng)大比例（如下圖所示，業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)組成）。

    2．考核指標(biāo)明確細(xì)化，不僅有結(jié)果指標(biāo)，還要有反映過程的指標(biāo)。如針對業(yè)績考核目標(biāo)，除了銷售、服務(wù)和開發(fā)大類指標(biāo)外，還對大類指標(biāo)進(jìn)行分解，增添如新產(chǎn)品（新市場）銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調(diào)查報告等細(xì)化指標(biāo)。通過指標(biāo)考察，同時還能發(fā)現(xiàn)許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數(shù)目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務(wù)技巧不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標(biāo)相互驗證，就有效克服了惟業(yè)績獨尊狀況，全面驗證人員的真實水平。

    3．目標(biāo)要根據(jù)實際情況來確定，因地制宜，不搞一刀切。如上述三人的情況，我們進(jìn)行了如下設(shè)計：（1）根據(jù)不同地區(qū)的實際情況設(shè)計不同的難度系數(shù)，同樣的銷售額，張三需要完成10萬元才能達(dá)標(biāo)，而李四需要5萬元就算優(yōu)良；（2）根據(jù)不同地區(qū)的實際情況考核重點也不一樣，如經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展地區(qū)，側(cè)重銷售額、市場份額；而銷售萎縮地區(qū)，保持市場份額、貨款回收率就成了其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通過這樣的設(shè)計，配之相應(yīng)的薪酬獎勵，保證了目標(biāo)的公平性，人員不再為爭搶好市場、好區(qū)域而吵得不可開交了。

    通過績效反饋，甄別真正的人才

    考核只是業(yè)績管理中的一個環(huán)節(jié)，該企業(yè)以往的績效考核忽視了績效溝通反饋過程。管理者應(yīng)該清楚：部屬哪些人是真正靠努力完成目標(biāo)的，哪些人只是運氣使然而已。為此，我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)計了績效反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)包含以下四個方面：一是制定目標(biāo)的反饋；二是執(zhí)行目標(biāo)的反饋；三是檢查目標(biāo)時的反饋；四是問題改善反饋。四個方面相互配合，層層遞進(jìn)，從而為企業(yè)甄別真正的人才提供第一手資料。下面是四階段績效反饋的要點： 

    目標(biāo)制定反饋：在此過程中，除了目標(biāo)需要雙方討論，讓下屬簽字確認(rèn)。這時需要注意的是：主管要傾聽部屬完成工作的思想、方式和方法，看看其有沒有獨特的創(chuàng)意，實施策略是不是符合企業(yè)原則。這個階段通過對人員的目標(biāo)實施的設(shè)想，主管就可以對部下的才干有一個初步的檢驗。如果部屬步驟清晰明確，措施全面可行，這樣的人才就有可能是企業(yè)的后備人才。如果人員對工作方法說不出個一二三四來，結(jié)果業(yè)績完成很好，十有八九是撞了大運，而這樣的人才是不能堪當(dāng)大任。

    目標(biāo)實施反饋：主管除了傳授工作機(jī)宜，與人員共同探討目標(biāo)實施方法，解決人員出現(xiàn)的問題外，還要在人員工作過程中不定時檢查反饋，檢查人員是否按照預(yù)先計劃或方針行事。通過檢查，及時糾正人員的不良行為或者是錯誤的工作行為，對出現(xiàn)不良后果的苗頭要及時踩剎車，否則，等到事后算賬，“船到江心補(bǔ)漏遲”。人員是否按照方針和原則來踏踏實實地完成目標(biāo)，還是夸夸其談、兩面三刀，這就成了檢驗人員真實水平的又一個重要方式。

    績效面談反饋：要系統(tǒng)了解人員在工作中碰到的各類問題，人員對問題的處理辦法，完成目標(biāo)的方式方法等。通過反饋，了解人員的真正問題所在，是能力不足、態(tài)度不夠，還是機(jī)遇不好等。同時要進(jìn)一步分析，能力不足主要表現(xiàn)在哪些方面，是缺乏知識、缺少培訓(xùn)還是缺少鍛煉機(jī)會；態(tài)度變化是因公司原因還是個人原因等等。通過績效面談，了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智，點子層出不窮；哪些人能夠始終如一、高質(zhì)高效的完成任務(wù)？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振？這樣就更深一步了解人才，甄別人才。

    問題改善反饋：對于績效面談中出現(xiàn)的問題，主管還要進(jìn)一步進(jìn)行追蹤，看看人員是否真正采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性地提高，在困難挫折面前快速成長，還是當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯誤一犯再犯。問題改善反饋通常不會單獨進(jìn)行，它貫穿于目標(biāo)完成的全過程。通過了解人員的問題改善狀況，了解人員的進(jìn)步收獲，真正的人才又會更近地走進(jìn)視野。

    績效反饋四階段要點： 

    績效反饋中，主管的作用至關(guān)重要，這就需要主管改變角色，從監(jiān)督者、甩手掌柜過渡到員工的教練、輔導(dǎo)者，幫助下屬真正成長。為了保證績效反饋的有效進(jìn)行，我們提前對主管進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，同時把績效反饋內(nèi)容作為主管的一個考核指標(biāo)，通過檢查績效訪談紀(jì)錄、問題改善紀(jì)錄、進(jìn)行人員滿意度調(diào)查等，對主管稱職能力也有了一個清晰認(rèn)識。

    如何處理已發(fā)生問題？

    針對企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的上述情況，張三和李四都實現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，而王五沒有完成，但事實證明只有王五該獎勵，這時企業(yè)應(yīng)該怎么辦？我們給企業(yè)出的措施是：該獎勵的繼續(xù)獎勵。因為企業(yè)制度制定在先，這樣可以保證公司制度的權(quán)威性，但是下不為例。同時向員工說明，王五的行為值得表揚，由于制度的不合理導(dǎo)致了其沒有得到合理的評價。因此，企業(yè)對考核制度重新設(shè)計和改善，重新修訂目標(biāo)和考核輔導(dǎo)方法就順理成章了。通過新的考核制度讓員工認(rèn)識到，完成目標(biāo)需要靠個人的努力和真本事，不是靠運氣和投機(jī)取巧，飲鴆止渴和掠奪性市場開發(fā)行為不僅得不到表揚，迎接他的是嚴(yán)厲懲罰。

    企業(yè)新的考核制度運行幾個月后，困擾老總的問題逐步得到了解決，企業(yè)的效益重新邁上了新臺階；同時，考核也讓一些真正的人才脫穎而出，現(xiàn)在，該企業(yè)人員開展業(yè)務(wù)不僅考慮銷售額，而且能系統(tǒng)的思考工作能否給企業(yè)帶來長期價值，人員和企業(yè)雙雙得到了進(jìn)步。