物質(zhì)層面應(yīng)注意的問(wèn)題

    請(qǐng)注意，我們?cè)陉U述績(jī)效考核的目的的時(shí)候，通常都會(huì)這樣描述：績(jī)效考核的根本目的在于改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)整體績(jī)效的改善才是最重要的，而要做到這一點(diǎn)，首先必須關(guān)注從事具體工作的員工的績(jī)效改善，否則，改善企業(yè)績(jī)效的最終目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。因此，我們可以這樣理解，企業(yè)績(jī)效的改善是績(jī)效管理的最終目的，而員工績(jī)效的改善則是達(dá)成這一目的的必由途徑。

    鑒于上述分析，我們?cè)谠O(shè)計(jì)員工績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，就必須有一個(gè)深刻的思考，這個(gè)思考就是，員工的績(jī)效如何為企業(yè)的績(jī)效做貢獻(xiàn)？實(shí)際上，所謂績(jī)效，就是一個(gè)員工通過(guò)履行自己的職責(zé)，對(duì)企業(yè)績(jī)效的改善做出貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是我們衡量員工績(jī)效的關(guān)鍵詞，考核員工就必須關(guān)注對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)，脫離貢獻(xiàn)談績(jī)效只能是為考核而考核，沒(méi)有實(shí)際意義。我們知道，員工在日常工作中會(huì)表現(xiàn)出很多行為，但并不是所有的行為都代表績(jī)效，只有那些對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的行為，我們才可以稱(chēng)之為績(jī)效。例如：某些經(jīng)理或主管，喜歡讓下屬為自己做一些私人的事情，比如撰寫(xiě)研究生畢業(yè)論文，比如幫忙處理一些私人事務(wù)，盡管這些工作會(huì)占用員工大量的時(shí)間，而且員工的這些行為也能帶來(lái)好的效果，比如論文通過(guò)，比如解決主管的家庭事務(wù)，幫助主管排憂(yōu)，但是我們不能把這些行為作為員工的績(jī)效，因?yàn)檫@些工作與企業(yè)的目標(biāo)沒(méi)有任何聯(lián)系，沒(méi)有為企業(yè)績(jī)效的改善做出任何貢獻(xiàn)。另外，員工沒(méi)有按照主管的意圖做事，花費(fèi)了一周的時(shí)間做出一個(gè)不知所云的文案，表面看來(lái)，員工是做了事，表現(xiàn)出了一定的行為，但這些行為與企業(yè)的要求相背離，不能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，那么，員工的這個(gè)行為就不能稱(chēng)之為績(jī)效。

    鑒于以上分析，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，首先要考慮的一個(gè)問(wèn)題就是員工的績(jī)效如何為企業(yè)的績(jī)效做出貢獻(xiàn)。按照這個(gè)要求，我們必須對(duì)KPI做如下思考：

    1．KPI的來(lái)源是什么？

    很顯然，如果要做到使員工的KPI為企業(yè)的績(jī)效做出改善，KPI的設(shè)計(jì)就必須關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，KPI必須服務(wù)企業(yè)的總體目標(biāo)。

    因此，KPI分解的來(lái)源是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計(jì)劃，但是，許多企業(yè)并沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者根本不具備推行戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，那么，這時(shí)候，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，就要關(guān)注年度目標(biāo)，從企業(yè)的年度目標(biāo)開(kāi)始分解，先分解到部門(mén)，再分解到具體從事工作的員工，形成企業(yè)、部門(mén)、員工三級(jí)KPI指標(biāo)體系。

    對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)進(jìn)行分解的時(shí)候，我們可以采用平衡計(jì)分卡作為分解的工具，從財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面四個(gè)層面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)進(jìn)行分解，形成公司級(jí)BSC，然后根據(jù)各個(gè)指標(biāo)和部門(mén)職責(zé)的相關(guān)性，進(jìn)行指標(biāo)提取，形成部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。注意，BSC只是在公司層面具備完善的四個(gè)層面，而形成部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的時(shí)候，我們就不需要嚴(yán)格按照四個(gè)層面進(jìn)行劃分，我們只要借助BSC的思想對(duì)公司級(jí)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解就可以，無(wú)須始終抱著四個(gè)層面不放。有一家企業(yè)在設(shè)計(jì)部門(mén)指標(biāo)的時(shí)候，也是按照四個(gè)層面進(jìn)行劃分，最終發(fā)現(xiàn)行政管理部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)找不到，但為了不破壞四個(gè)層面的完整性，最終訂了一個(gè)每月節(jié)約成本30元，并把它作為KPI寫(xiě)入部門(mén)主管的業(yè)績(jī)管理卡，實(shí)際上，這是一個(gè)沒(méi)有任何意義的KPI。

    另外，我們知道，員工的職位并不是獨(dú)立存在的，實(shí)際上，部門(mén)與部門(mén)之間，職位與職位之間存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，這個(gè)聯(lián)系的主線(xiàn)就是工作流程。因此，員工的KPI中有一些可能是支持流程銜接和流程改善的，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候應(yīng)該把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。從改善流程角度選取KPI。

    2．KPI的基礎(chǔ)是什么？

    很顯然，員工的職位說(shuō)明書(shū)是KPI設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，從年度目標(biāo)向員工進(jìn)行分解的時(shí)候，所依據(jù)的就是員工的職位說(shuō)明書(shū)。因此，在實(shí)施KPI分解的時(shí)候的，必須要先確定員工的職位及職位說(shuō)明書(shū)，把員工的工作職責(zé)界定清楚，并以此為基礎(chǔ)對(duì)KPI進(jìn)行分解。

    我把上面的因素稱(chēng)為物質(zhì)層面的因素，他們?yōu)镵PI提供物質(zhì)基礎(chǔ)，是KPI思想的物質(zhì)層面。

    標(biāo)準(zhǔn)層面應(yīng)注意的問(wèn)題

    我們?cè)谡页鰡T工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的KPI之后，并不能保證其得到有效的實(shí)施，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，只是確定了考核指標(biāo)的名稱(chēng)和內(nèi)容，而很重要的考核指標(biāo)的目標(biāo)值和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有確定。

    在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們通常都會(huì)遇到這樣一個(gè)難題，就是指標(biāo)量化的問(wèn)題，因?yàn)槲覀冎?，只有量化的指?biāo)，才是便于考核的指標(biāo)，才是具備操作性的指標(biāo)。但我們?cè)趯?shí)際的工作中也會(huì)發(fā)現(xiàn)，要想對(duì)員工的KPI進(jìn)行量化，并不容易，比如職能部門(mén)的指標(biāo)就是很難量化的，人力資源部作為績(jī)效管理的歸口管理部門(mén)，其工作本身就很難用數(shù)字說(shuō)明白，比如，如何衡量績(jī)效管理體系的效果，恐怕這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就可以難倒一批HR經(jīng)理。

    但我們也應(yīng)該知道，量化并不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，而且越是不容易量化的指標(biāo)，往往越是重要的指標(biāo)。比如，電話(huà)在響三聲之前就要接聽(tīng)，這是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意觀察就可以得到準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，但接聽(tīng)電話(huà)的質(zhì)量如何，這個(gè)指標(biāo)就不是很容易量化的，考核數(shù)據(jù)無(wú)法準(zhǔn)確獲得，但這個(gè)指標(biāo)比電話(huà)響三聲之前就要接聽(tīng)要重要的多。

    那么我們?nèi)绾蝸?lái)確定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)呢？我想把握這樣一個(gè)原則很重要：量化不是目的，可驗(yàn)證才是目的。具體地說(shuō)，我們不要把量化作為考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是轉(zhuǎn)移到可驗(yàn)證這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)，只要我們可以找到衡量KPI的事實(shí)，對(duì)KPI的考核要求進(jìn)行驗(yàn)證，我們就可以使KPI發(fā)揮作用。

    而要做到可驗(yàn)證，我們可以在以下幾個(gè)方面下工夫：

    1．細(xì)化。對(duì)于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本”這四個(gè)緯度進(jìn)行細(xì)化。如質(zhì)量管理工作，這就是一個(gè)不容易量化的工作，我們可以把它細(xì)化，如數(shù)量方面：a、每月召開(kāi)一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會(huì)議，b、每季度對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行一次內(nèi)審，c、每周對(duì)重點(diǎn)部門(mén)進(jìn)行兩次質(zhì)量巡檢；在質(zhì)量方面：a、產(chǎn)品質(zhì)量一次送檢合格率在96%以上，b、質(zhì)量管理體系通過(guò)外部審核；時(shí)間方面：a、出現(xiàn)的任何質(zhì)量問(wèn)題，都必須在2天內(nèi)解決，b、每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報(bào)告；成本方面：因質(zhì)量造成的損失必須控制在8000元之內(nèi)。

    2．流程化。對(duì)于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計(jì)。如“培訓(xùn)專(zhuān)員”的工作，工作內(nèi)容就比較單一，就是負(fù)責(zé)培訓(xùn)，如果以此設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，容易造成考核指標(biāo)過(guò)于單薄，無(wú)法全面反映他/她的工作。這時(shí)，我們可以將培訓(xùn)工作按照工作的流程分解成幾個(gè)部分，“培訓(xùn)需求調(diào)查→制定培訓(xùn)計(jì)劃→組織實(shí)施→評(píng)估培訓(xùn)效果”，然后針對(duì)每個(gè)工作流程制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行管理和考核。

    3．行為化轉(zhuǎn)化。即將對(duì)員工的考核變成對(duì)其行為的考核，如我們常常說(shuō)教師的“師德”是無(wú)法直接考核的，但是我們可以看老師在教學(xué)中表現(xiàn)出來(lái)行為，例如，傾聽(tīng)學(xué)生的訴求等，就是中國(guó)話(huà)說(shuō)的“言傳身教”中的“身教”的部分；又如團(tuán)隊(duì)精神，也是無(wú)法直接考核的，我們可以通過(guò)考核員工與員工之間的不合作次數(shù)來(lái)考核這個(gè)指標(biāo)，比如在一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，員工在流程合作方面有幾次不配合，員工可以對(duì)流程銜接崗位員工的不合作行為進(jìn)行投訴，以投訴次數(shù)考核這個(gè)指標(biāo)；執(zhí)行力這個(gè)指標(biāo)也是一樣，我們可以考核員工有幾次不能執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作指令，或者有幾次不能按照上級(jí)指令的標(biāo)準(zhǔn)如期完成工作任務(wù)。

    操作層面應(yīng)注意的問(wèn)題

    我們一直強(qiáng)調(diào)，績(jī)效考核是主管和員工之間探討成功的機(jī)會(huì)，所以由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對(duì)員工下達(dá)考核任務(wù)或強(qiáng)制推行的單方面決策。

    所以，在分解KPI指標(biāo)的時(shí)候，必須強(qiáng)調(diào)員工參與的原則，在選取什么KPI，如何確定目標(biāo)值，如何制定考核標(biāo)準(zhǔn)等方面聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，同時(shí)，為了做到幫助員工改善績(jī)效的目的，主管還要秉承期望原則，對(duì)員工的績(jī)效提高表達(dá)期望，引導(dǎo)員工追求高績(jī)效，設(shè)定適當(dāng)提升的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，很重要的一點(diǎn)，作為主管和員工之間的績(jī)效協(xié)議，雙方應(yīng)對(duì)KPI做出正式的成功，在成果文件上簽字確認(rèn)。

    需要注意的是，很多企業(yè)容易陷入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要制訂了KPI，績(jī)效管理的任務(wù)就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企業(yè)里就會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，制訂績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，大家干得熱火朝天，企業(yè)老總的參與度也比較高，在老總熱情參與的精神感召下，管理者通常會(huì)表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度，在KPI的細(xì)節(jié)問(wèn)題上花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，企圖制訂出完美無(wú)缺的KPI指標(biāo)，但是，一旦管理者和員工雙方簽字確認(rèn)，進(jìn)入正式的實(shí)施環(huán)節(jié)，這個(gè)工作就會(huì)被擱置起來(lái)，起碼很長(zhǎng)一段時(shí)間，沒(méi)有人去關(guān)心KPI實(shí)施這回事。

    實(shí)際上，我們知道，KPI并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，制訂完成KPI只是完成了績(jī)效管理萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，還有更多后續(xù)的工作需要管理者和員工去做。這些后續(xù)工作包括：績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高，只有把后面這三個(gè)環(huán)節(jié)的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落實(shí)和強(qiáng)化。

    因此，KPI制訂完成以后，管理者應(yīng)以支持者和幫助者的身份幫助員工進(jìn)入績(jī)效管理的軌道，進(jìn)入PDCA循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)與員工保持高效的績(jī)效溝通，為員工提供支持和幫助，清除前進(jìn)過(guò)程中的障礙，來(lái)幫助員工更好地認(rèn)識(shí)KPI，更好地實(shí)現(xiàn)KPI的要求，使員工在管理者的輔導(dǎo)幫助下，在績(jī)效管理預(yù)定的軌道上，按照當(dāng)初制訂的目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成并超越這些績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到改善績(jī)效的目的。

    KPI的設(shè)計(jì)和選擇是績(jī)效管理體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，KPI選取的是否合適，標(biāo)準(zhǔn)制定的是否恰當(dāng)，制定KPI時(shí)所采取的方式是否人性化，等等這些問(wèn)題是制約KPI是否有效的關(guān)鍵因素，而要做到這些，企業(yè)就必須全面關(guān)注KPI實(shí)施的三個(gè)層面：物質(zhì)層面、標(biāo)準(zhǔn)層面、操作層面，以提高KPI的有效性，提升績(jī)效管理體系建設(shè)的效率。