財(cái)務(wù)為什么要轉(zhuǎn)型

　　 我國“十二五”規(guī)劃中提出要把“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)，迫切需要財(cái)務(wù)發(fā)揮其應(yīng)有功能的內(nèi)在要求。以華為公司為例，過去財(cái)務(wù)部門主要從事傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算管理，企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，還可以人為控制風(fēng)險(xiǎn)，但隨著公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜、供應(yīng)鏈越來越長，客戶差異越來越多，如果沒有一個(gè)在全球范圍內(nèi)提供支持的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將很難控制。

　　 可見，不論是外部環(huán)境，還是企業(yè)自身發(fā)展，都對(duì)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和有效性提出了更高的要求；作為企業(yè)管理重要組成部分，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)籌劃，保障資金獲取、優(yōu)化配置、高效運(yùn)用；要防范投資風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)投資和經(jīng)營的全過程監(jiān)管；要控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施精細(xì)化管理，有效控制經(jīng)營成本，確保經(jīng)營收益；降低決策風(fēng)險(xiǎn)，提高決策信息的有用性，提升企業(yè)的績效管理水平。因此，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，華為財(cái)務(wù)運(yùn)用其自身的專業(yè)能力，在企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理中充分發(fā)揮了重要作用。

　　財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的兩大功能

　　 財(cái)務(wù)管理的核心是如何在有效控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，不斷在經(jīng)營活動(dòng)中創(chuàng)造出新的價(jià)值。華為通過財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，主要發(fā)揮兩大功能。

　　 一是財(cái)務(wù)要成為企業(yè)的價(jià)值管理者。

　　 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型屬于企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。2009年初，華為的任正非對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目的作了清晰的闡述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化到結(jié)果上的，而大量的時(shí)間被用在了頻繁地與后方平臺(tái)的往返溝通協(xié)調(diào)上。后方應(yīng)解決的問題拖住了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿??”而據(jù)波特在其著作中新定義的“活動(dòng)”概念，要比實(shí)際業(yè)務(wù)部門定義的“活動(dòng)”內(nèi)容更細(xì)，其原因是從價(jià)值創(chuàng)造的角度看，后者不利于區(qū)分價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)和非價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。如：在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，核算活動(dòng)并不創(chuàng)造價(jià)值，而計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)，投融資等活動(dòng)則有助于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　 因此，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的作用就是要把更能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)從原來的財(cái)務(wù)部門分離出來，放到集團(tuán)層面，在增強(qiáng)集團(tuán)管控能力的同時(shí)，明確財(cái)務(wù)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的定位，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)。要在夯實(shí)原來財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的同時(shí)，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持、預(yù)算預(yù)測(cè)、資金統(tǒng)籌、財(cái)務(wù)籌劃、稅務(wù)籌劃、控制評(píng)價(jià)等方面來。

　　 轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門是企業(yè)核心管理層的有機(jī)組成部分，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，從而支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。麥肯錫公司最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，目前一般企業(yè)財(cái)務(wù)部門用于業(yè)務(wù)處理的時(shí)間為60%，只有不到10%的時(shí)間用于決策支持；而世界級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門用于決策支持的時(shí)間已超過50%。

　　 如何來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移？可以通過預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管控及財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)等先進(jìn)的管理工具，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)。

　　 二是財(cái)務(wù)要成為業(yè)務(wù)最佳的合作伙伴。

　　 集團(tuán)層面的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，而目標(biāo)需要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)層面。為此，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型更要精通業(yè)務(wù)，把財(cái)務(wù)體系與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來。轉(zhuǎn)型之前，華為公司常常面臨這樣的困惑：訂單拿了不少，但是哪些訂單賺錢，哪些不賺，心中沒有把握。而通過制度和流程，把產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算都落實(shí)給財(cái)務(wù)，就可以確保每一份訂單都能清楚地計(jì)算出成本和利潤。

　　 財(cái)務(wù)可以定位為業(yè)務(wù)最佳的合作伙伴。轉(zhuǎn)型后財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)應(yīng)從過去主要為企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)內(nèi)部管理者提供決策支持服務(wù)，亦即把管理會(huì)計(jì)在業(yè)務(wù)層面的運(yùn)用植入公司的議事日程，使企業(yè)集團(tuán)的管控工作落實(shí)到業(yè)務(wù)層面。通過此次變革，華為的財(cái)經(jīng)體系真正參與到了集團(tuán)經(jīng)營整個(gè)流程。

　　 財(cái)務(wù)部門在對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施管控的同時(shí)，也要向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。財(cái)務(wù)人員的工作不再是業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，已經(jīng)從價(jià)值角度對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)事前預(yù)測(cè)，計(jì)算業(yè)務(wù)活動(dòng)的績效，并把這些重要的信息反饋到具體業(yè)務(wù)人員，從而為其行動(dòng)提供參考，扮演了策略咨詢專家的角色。

　　 任正非打了一個(gè)形象的比喻，轉(zhuǎn)型之后，不是擁有資源的人通過IT來指揮前線，而是在前線指揮戰(zhàn)陣的指揮員通過IT來調(diào)配后方資源。變革的成功與否就看總部是不是一個(gè)支持和提供服務(wù)的監(jiān)管中心，而非傳統(tǒng)的中央管控中心。

　　財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)著力提升的能力

　　 要成功實(shí)現(xiàn)以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要財(cái)務(wù)管理活動(dòng)向集團(tuán)層面的協(xié)同和業(yè)務(wù)層面的管控兩個(gè)方向延伸，提升財(cái)務(wù)管理相關(guān)的能力至為重要。如何來提升這些能力呢，可從以下幾個(gè)方面著手：

　　 一是在提升價(jià)值創(chuàng)造能力方面，通過深化財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，把財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)、決策、控制、分析等方面來，著重關(guān)注業(yè)務(wù)方面更有附加值的活動(dòng)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)在決策支撐、資源保障、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)防范等作用，引領(lǐng)企業(yè)資源配置，帶動(dòng)企業(yè)管理變革，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)。

　　 二是在提高決策支撐能力方面，可以將會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)趨于集中，以保證企業(yè)快速發(fā)展所需要的信息及時(shí)準(zhǔn)確，鞏固財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)；將財(cái)務(wù)分析工作滲透到最小的業(yè)務(wù)單元，打通自上而下的管控渠道，提升分析評(píng)價(jià)能力，對(duì)決策發(fā)揮有效的支持作用。

　　 三是在提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力方面，完善以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、管理報(bào)告，以及審計(jì)、稅務(wù)、資金管理等手段來管理流程，并把風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍內(nèi)。如：把子公司或業(yè)務(wù)單元的部分財(cái)務(wù)工作集中合并到總部，讓總部更加有效地管理控制子公司和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況，從而控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　 四是在提升統(tǒng)籌協(xié)同能力方面，通過開展全面預(yù)算管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)信息化、內(nèi)部控制建設(shè)、財(cái)務(wù)信息化等財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，促進(jìn)財(cái)務(wù)在企業(yè)信息鏈中的位置從末端轉(zhuǎn)向前端，與業(yè)務(wù)體系的關(guān)系更加緊密，財(cái)務(wù)信息的關(guān)注點(diǎn)也從匯總過去轉(zhuǎn)向面對(duì)未來，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)規(guī)范企業(yè)管理、優(yōu)化資源配置、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升經(jīng)營績效的促進(jìn)作用。

　　 五是在提升協(xié)調(diào)服務(wù)能力方面，通過信息化等先進(jìn)工具和手段使公司的財(cái)務(wù)人員從繁重、低價(jià)值的財(cái)務(wù)活動(dòng)中解放出來，把注意力放在預(yù)算、投資、資金集中管理、財(cái)務(wù)共享等增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值的活動(dòng)上，提升財(cái)務(wù)專業(yè)能力，推進(jìn)以專業(yè)、負(fù)責(zé)、高效為標(biāo)準(zhǔn)的人才隊(duì)伍建設(shè)。

　　 總的來說，上述能力的提升關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)要從單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變，可以通過培訓(xùn)、交流、開展課題等多種形式，提升其財(cái)務(wù)管理能力。同時(shí)，通過建立與財(cái)務(wù)管理高度融合的、充分開放的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管控信息系統(tǒng)，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的管控創(chuàng)新和落地的目標(biāo)。