IT行業(yè)經(jīng)歷風云變幻，這幾年IT行業(yè)的競爭格局在劇烈變化，有的轉型成功，取得了令人注目的成就，比如IBM公司，也有公司在風云變幻中，迷失了發(fā)展方向，正在痛苦掙扎之中，比如HP公司。這里我們就HP公司的轉型談談公司CEO需要具備怎樣的領導能力。

表1  HP公司轉型歷程

我們先來看看HP公司的轉型之路（見表1）。HP轉型實際上是從1999年7月HP自己培養(yǎng)的CEO盧*普拉特退休，HP從公司外部引進卡莉*費奧瑞納出任CEO開始的。

從HP與IBM公司的主要轉型歷程來看（IBM的轉型見表2），IBM公司的轉型成功不是偶然的，IBM公司從1993年轉型開始到現(xiàn)在，歷時20年，經(jīng)歷三任CEO，而且前兩位CEO都提出了具有行業(yè)前瞻性的概念模型，引領整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，引導和創(chuàng)造了巨大的客戶需求，配合多次收購行動，戰(zhàn)略性分拆PC業(yè)務，引導公司轉型為一家主要為企業(yè)提供解決方案服務的成功的IT業(yè)巨頭。

表2  IBM公司轉型歷程

相對IBM的步步為營，HP公司從1999年啟動轉型，到目前，13年里歷經(jīng)四任CEO，戰(zhàn)略方向飄忽不定，雖然也進行了業(yè)務分拆，啟動了大手筆的收購行動，因為短期業(yè)績不明顯和收購評估有瑕疵，導致收購Web OS業(yè)務以失敗告終，收購軟件公司Autonomy造成重大財務損失，而其他幾項重大行動比如：收購EDS，收購康柏，效果存疑。同時，HP董事會對CEO任免的隨意性，導致CEO頻繁更迭，造成公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不堅定，在公司短期內(nèi)不能體現(xiàn)預期業(yè)績的時候，對公司管理層造成巨大壓力，因此，更加引起公司戰(zhàn)略的頻繁調(diào)整。

導致HP轉型步入困境的基本原因，有以下四點：

1、             對行業(yè)發(fā)展趨勢的把握存在失誤。2002年HP在收購康柏公司的時期，是希望把PC業(yè)務做大，提升公司在供應鏈里的話語權，降低采購成本，提升利潤，而PC業(yè)，特別是消費類PC產(chǎn)品的發(fā)展，受手持平板電腦的影響，發(fā)展趨勢受阻。2010年HP收購Palm公司，準備戰(zhàn)略性進入新興手持消費電子市場，經(jīng)過一年努力，業(yè)績不顯著，2011年不得不整體放棄。與HP形成對照的是，IBM先后提出電子商務和智慧地球的概念，并形成整體解決方案，給IT行業(yè)以至于對整個社會產(chǎn)生重大影響，為IBM公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。需要指出的是，HP公司對PC業(yè)務的定位，2011年下半年曾經(jīng)存有保留還是分拆的不同意見，不同意見的存在是很正常的，問題是在還沒有抉擇之前，這種不同意見被披露出來，對業(yè)務運營起到很大負面影響就不正常了。最近，也就是2013年2月，有關HP公司PC業(yè)務又傳出分拆傳聞。

2、             董事會對CEO的考核與任用缺乏連貫性。HP公司從1999年開始轉型，到目前已經(jīng)經(jīng)歷四任CEO，前三位CEO都是在非正常情況下離開的，一方面CEO有很大責任，沒有完成預期業(yè)績，與董事會的溝通存在障礙，另一方面，董事會缺乏對CEO的信心，缺乏對公司戰(zhàn)略的信心，過于看重短期業(yè)績，也是很明顯的。

3、             公司戰(zhàn)略執(zhí)行存在問題。HP在收購EDS之后的整合、在收購Autonomy之前的評估過程中，產(chǎn)生嚴重失誤，CEO與公司內(nèi)部各層級的溝通存在障礙，CEO的領導能力沒有能夠很好體現(xiàn)出來，導致員工精神不振，士氣不佳。

4、             公司CEO領導力缺失。HP轉型步入困境，除公司董事會存在問題外，本質上是公司CEO領導力缺失造成的。HP轉型第一任CEO卡莉，是一位強勢風格的領導人，但是在溝通和激勵員工方面存在明顯缺陷。第三任CEO李*艾科接連出現(xiàn)幾次明顯失誤（在對PC業(yè)務沒有確定剝離時宣布可能分拆，對手持設備產(chǎn)品的收購和業(yè)務終止等），讓人懷疑其領導能力。

我們根據(jù)對HP與IBM的轉型分析，來看領導一家企業(yè)的CEO需要什么樣的領導能力，我們歸納成六個方面的核心領導能力，即把握行業(yè)方向、制定公司共同愿景，組建核心團隊、為核心團隊授權、與董事會良好溝通，創(chuàng)造短期績效、激勵員工，推動公司變革、落實戰(zhàn)略計劃，重塑企業(yè)文化，推動公司持續(xù)轉型。

CEO需要的第一項領導能力是把握行業(yè)方向、制定公司共同愿景。行業(yè)需求變化的本質力量是技術進步、客戶偏好和消費能力，這三種推動力量中，終極力量還是技術進步。公司的CEO需要能夠把握行業(yè)發(fā)展方向，把握市場需求的發(fā)展趨勢，作為需求把握的最高標準就是能創(chuàng)造需求，提出領先市場的技術概念模型。比如IT行業(yè)電子商務和智慧地球的概念體系。主動提出具有頂層包容性內(nèi)涵的概念體系，能夠創(chuàng)造出巨大的市場，為公司制定共同愿景，擬定戰(zhàn)略計劃，才能引領公司的長期發(fā)展，否則只能成為市場的跟隨者。在這方面，作為一家銷售收入超過1200億美元的世界級企業(yè)HP公司，在1999年轉型以來，一直沒有能夠提出一項具有重大影響的概念模型，不能不說是一大遺憾。

CEO需要的第二項領導能力是組建核心團隊、為核心團隊授權、與董事會良好溝通。把握行業(yè)方向和制定公司共同愿景，都需要有一支核心團隊來組織制定，核心團隊需要得到CEO的授權，更重要的是制定的公司共同愿景更需要與董事會和公司管理層進行有效溝通和交流，首先得到公司董事會的認同，逐步在全公司內(nèi)宣導，建立共識。HP轉型第一任CEO卡莉是一位明星CEO，具有非常強的領導風格，不善于與董事會和公司各管理層級的溝通，有時在沒有能得到管理層的認可，管理團隊沒有達成共識，引起員工的抗拒，導致戰(zhàn)略計劃不能很好落實，最后被董事會驅逐出局。

CEO需要的第三項領導能力是創(chuàng)造短期績效、激勵員工。作為職業(yè)經(jīng)理人的CEO，無論推動多么偉大的戰(zhàn)略計劃，資本市場和員工都希望在短期內(nèi)看到良好經(jīng)營績效，只有良好的經(jīng)營績效才是最好的激勵。這個要求可能被大家誤解，認為是不是對CEO的要求太高了，這個要求確實有點高，但是在現(xiàn)實的資本市場的邏輯里，上市公司每季度發(fā)布一次的公司報表，就是資本市場對公司整體運營的一次全面檢驗。相反，沒有公開上市的公司，沒有這個壓力，股東可以給作為職業(yè)經(jīng)理人的CEO更長時間來改善績效。CEO能創(chuàng)造短期績效，當然也能創(chuàng)造長期績效。

短期績效不僅是上市公司的壓力，而且也是員工的期待。長時間里不能取得業(yè)績改善，員工的積極性也將遭受打擊，員工的挫折感將隨著業(yè)績改善時間的拉長而增強。

表3  2012年財富500強泛IT公司利潤率排名

CEO需要的第四項領導能力是推動公司變革、落實戰(zhàn)略計劃。變革與執(zhí)行，對一個好的戰(zhàn)略具有決定性意義。變革與執(zhí)行需要回答以下五個問題：

第一為什么要變革，市場需求在變，技術不斷發(fā)展，競爭形勢越來越嚴峻，特別是戰(zhàn)略調(diào)整了，這些都是推動變革的力量。我們從表3財富500強泛IT公司的銷售利潤率排名就可以非常直觀的判斷每家公司的競爭實力。HP公司雖然在PC業(yè)務的規(guī)模上超過了對手戴爾，卻在企業(yè)服務領域被老對手IBM拉開了巨大差距。在應用服務領域，與甲骨文公司相比只能是望洋興嘆了。

第二變革什么，只有為什么變革梳理清楚了，變革什么才比較好回答。對于HP來說，改變主要客戶群，改變產(chǎn)品結構已經(jīng)是刻不容緩了。

第三變革成什么，也就是變革的目標。就HP來看，變革成什么，還真是個大問題。也就是公司的戰(zhàn)略方向的選擇。HP的戰(zhàn)略選擇，行業(yè)選擇很清楚，還是在IT行業(yè)，具體發(fā)展方向，涉及到產(chǎn)品方向的選擇，候選項有消費類PC產(chǎn)品、有企業(yè)級產(chǎn)品、有數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品、有企業(yè)服務、有手持設備等。目前IT行業(yè)對未來的預測，被簡化成兩個大的方向，移動互聯(lián)產(chǎn)品也就是消費品和企業(yè)服務。目前來看，HP變革成什么估計也只能是這兩個選項。

第四如何導致變革，也就是如何達成目標。HP作為世界級IT巨頭，在公司運營方面具有很強的執(zhí)行力，問題是公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃都是很宏大的目標，需要被分成具體的階段目標，并且考慮到HP公司的巨大規(guī)模，必須要有一定的變革緩沖期，因此，變革的業(yè)績需要一定時間才能呈現(xiàn)。鑒于HP的規(guī)模，HP業(yè)務分拆和繼續(xù)并購幾乎是必然的。

第五如何衡量變革的結果，也就是被分成的階段目標的衡量，衡量之后需要給予正確評價。對于HP，變革的衡量標準，應該不是繼續(xù)將規(guī)模做大，而是要提升市場競爭力，簡單講就是要提高銷售利潤率。

一個有爭議的話題是，大家對變革沒有意見，問題是變革涉及到個人自己和小團隊利益的時候就很難理解和配合。這需要CEO在公司內(nèi)部講清楚變革的緣由、愿景和變革給大家?guī)淼睦?，因此變革計劃的宣傳和溝通很重要。另一方面，變革過程中，一段時間內(nèi)，沒有取得預期的業(yè)績，或許還有業(yè)績波動，這是對公司CEO很大的挑戰(zhàn)。這時需要公司CEO發(fā)揮領導作用，多與董事會和投資人溝通，爭取更多時間和適當調(diào)整目標，與各級管理人員溝通，多鼓勵多交流，對員工多激勵，鼓勵大家提出更有成效的實施方案，分析變革過程中出現(xiàn)的新情況，對實施方案予以及時修正。最核心的是，識別影響公司業(yè)績的關鍵管理過程，找到影響有效產(chǎn)出的瓶頸，制定針對性解決方案，其他環(huán)節(jié)必須遷就瓶頸環(huán)節(jié)，快速突破瓶頸環(huán)節(jié)，就能在短期內(nèi)取得良好績效。良好的公司績效是對投資人，也是對管理層和員工最好的激勵。沒有績效的團隊和公司，無論怎么激勵都只能是空中樓閣，不能提振員工士氣。

CEO需要的第五項領導能力是重塑企業(yè)文化。公司轉型面臨極大的不確定性，IT業(yè)的環(huán)境變化非?？?，技術發(fā)展也非?？?，這就要求企業(yè)文化從穩(wěn)重向快速反應和靈活性轉變，HP公司在收購康柏公司之后進行的整合，比較好的對業(yè)界知名的HP之道轉變?yōu)樾碌?/span>HP文化，主要改變是強調(diào)速度和靈活，得以將老練持重的HP文化與康柏強調(diào)的搶占市場為主的兩種文化結合起來。同時，我們看到HP收購康柏之后進行的文化整合，終結了原HP之道的核心價值觀尊重員工，取而代之的是以客戶為中心，并且強調(diào)速度和靈活性。重塑HP企業(yè)文化在HP公司內(nèi)部引起員工的軟性抗拒，以客戶為中心的口號雖然已經(jīng)深入人心，可是真正改變到自己的時候，也會產(chǎn)生阻力。這充分說明了重塑企業(yè)文化的重要性和復雜性。

HP收購康柏之后，繼續(xù)完成對EDS公司的收購以準備轉向企業(yè)服務市場，在收購Palm公司后準備進軍手持設備市場的時候，HP的文化應該說面臨兩難，一方面，企業(yè)服務市場，需要很好的精細化服務和對客戶業(yè)務的深入研究，這個市場需要的是行業(yè)專家，需要專業(yè)技術人員潛心研究；而手持設備市場需要的是快速反應能力，對消費品個人客戶的個性偏好的快速反應和應對能力，這兩種幾乎完全不同的市場需求需要完全不同的企業(yè)文化來支撐，這樣導致HP公司在整合EDS和Palm公司時，產(chǎn)生一種內(nèi)在的文化沖突。Palm產(chǎn)品，幾乎完全是一種消費品，無疑給技術性公司HP帶來了巨大難題。這一文化沖突部分解釋了HP對EDS和Palm整合的困難和結局。

我們從HP文化的困境和HP公司的績效表現(xiàn)，特別是與主要競爭對手的績效差距來看，可以預期，HP公司將最終分拆整合為以PC消費產(chǎn)品為主導的業(yè)務和以企業(yè)服務為主導的業(yè)務兩家公司。

CEO需要的第六項領導能力是推動公司持續(xù)轉型。公司轉型，本質是變革和創(chuàng)新，還要持續(xù)轉型和創(chuàng)新，其實是經(jīng)濟全球化、技術進步和客戶需求變化所要求的，無論是消費品領域還是企業(yè)客戶的任何一個需求，一旦需求放大，很快就出現(xiàn)大量供應商，產(chǎn)品和服務的生命周期在急劇縮短，特別是在消費品領域，這就對為滿足市場需求而生存的競爭性企業(yè)帶來了極大挑戰(zhàn)，公司CEO需要帶領企業(yè)不斷持續(xù)轉型，不斷創(chuàng)新，為變化的市場提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務。

為了滿足企業(yè)持續(xù)轉型創(chuàng)新的需求，我們這里將企業(yè)的基本運營系統(tǒng)進行簡化分析，總結出如圖1所示企業(yè)運營分析模型。企業(yè)轉型的原動力來自三個主要方向，一為客戶需求和服務需求變化，二為技術進步的推動，三為公司戰(zhàn)略的變化。衡量企業(yè)轉型成效的標準有兩項，一項為企業(yè)轉型是否滿足了三項轉型的原動力的要求，本質上是滿足客戶需求的程度；另一項是企業(yè)轉型為滿足客戶需求的效率。在公司財務上的體現(xiàn)，就是公司的銷售收入和凈利潤，及其增長率。

公司內(nèi)影響企業(yè)轉型的三個基本因素是，董事會、CEO和公司戰(zhàn)略。這三個基本因素中，作為公司運營的最高職業(yè)經(jīng)理人的CEO能夠主導的是公司戰(zhàn)略，董事會是公司CEO無法完全主導的。因此，在公司戰(zhàn)略得到董事會批準后，公司CEO具有主導企業(yè)轉型的巨大權力和責任。公司CEO在主導企業(yè)轉型的過程中，需要掌握的基本原則是圍繞公司戰(zhàn)略展開，公司戰(zhàn)略需要以研發(fā)和運營來支撐，從圖2所示，需要公司整合整個產(chǎn)品線上下游供應鏈，為滿足客戶需求，將公司打造為一條向客戶源源不斷輸送產(chǎn)品和服務的管道，而客戶本身也參與企業(yè)產(chǎn)品和服務的研發(fā)，客戶的消費行為，就像自來水龍頭一樣，無數(shù)客戶消費時開啟自來水龍頭，企業(yè)就像自來水公司的管道，將產(chǎn)品和服務輸送到客戶端。企業(yè)轉型成效在這里有兩項指標衡量，一項是管道的流量，用于衡量公司的效益指標，一項是公司滿足客戶需求的提前期，用于衡量公司的客戶滿意度。

公司凈利潤=管道的流速（銷售量/月）*時間（12月/年）*（單位銷售價格-單位變動成本）-公司運營成本

這樣提升公司轉型績效的主要管理問題成為，

1、  提升管道的容量，達到產(chǎn)能與銷售的匹配；

2、  提升產(chǎn)品的交付速度，提高客戶滿意度；

3、  提升產(chǎn)品單價，對細分市場進行營銷；

4、  降低單位產(chǎn)品的變動成本，合理控制原材料采購成本；

5、  控制公司運營成本，控制人員增長和適當裁員，加強研發(fā)和營銷；

6、  縮短客戶需求提前期和訂單提前期；

7、  降低公司庫存，實際上，做到上一條也就能夠壓縮公司庫存。

采用管道模式對公司進行管理和運營的必然結果，就是可以快速定位公司的瓶頸，集中資源快速突破瓶頸，在短期內(nèi)取得運營績效。

我們以HP轉型來分析CEO需要具備的六項領導能力，CEO的領導力體現(xiàn)為公司把握發(fā)展方向、形成共同愿景、制定戰(zhàn)略計劃，與董事會進行溝通、組建核心團隊、給各級管理團隊授權，激勵員工、創(chuàng)造短期業(yè)績，推動公司變革、將戰(zhàn)略計劃落地執(zhí)行，重塑企業(yè)文化，推動公司持續(xù)轉型。CEO的六項領導力可以歸納為塑造愿景、組建核心團隊、團隊授權、管理溝通、激勵員工、推動變革、重塑文化、持續(xù)轉型八個關鍵詞。公司在CEO的領導下，適應不斷變化的市場環(huán)境，提高客戶和員工的滿意度，取得優(yōu)良的運營績效，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，打造基業(yè)長青的企業(yè)帝國。