2015年，兩個民族品牌不同的發(fā)展境遇讓人深思。

創(chuàng)立至今已經有84年歷史的百雀羚，2015年雙十一以高達1.08億元的銷售額，超越了歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂等諸多外資品牌，成為全網銷售冠軍；而另一本土品牌丁家宜4年前風光嫁給跨國日化巨頭科蒂集團后被棄，創(chuàng)始人莊文陽在2015年將其輾轉買回重新運作，但品牌已經元氣大傷。

為求發(fā)展，一些民族品牌曾希望在跨國公司麾下得到管理經驗、資金、研發(fā)、營銷等資源方面的支持，但往往在被收購后發(fā)展境況不佳；而那些在外資品牌競爭夾縫中求得生存空間，在獨立發(fā)展中堅持創(chuàng)新、變革的民族品牌，因為能靈活應對抓住消費者快速變化的需求，有的已經開始獲得更多市場份額，趕超外資競爭對手。

多位分析人士對《第一財經日報》記者表示，現在正是本土品牌、民族品牌發(fā)展的好時機，隨著中國市場經濟的發(fā)展，民族品牌在資金、技術、人才、管理等方面的曾經掣肘因素已不再是瓶頸，本土品牌應該繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，加強核心資產投資，成為在中國甚至國際市場上更有競爭力的品牌。

縱觀近些年來被收購的本土品牌，《第一財經日報》記者發(fā)現，早年階段，被外資收購的民族品牌大都命運坎坷，不少發(fā)展勢頭良好的本土品牌被外資收購后，迅速凋零、衰敗。

比較典型的包括歐萊雅收購的小護士、被美國莊臣公司收購的美加凈、與德國美潔時公司合資的“活力28”，以及被達能收購的樂百氏等。

以小護士為例，盡管2003年收購它的歐萊雅現在并未關閉該品牌，但也對其停止投入，任其自然發(fā)展，消費者只在一些低線城市還能看到該品牌。

“收購的初衷絕不是要消滅這個品牌，”歐萊雅(中國)原總裁蓋保羅此前多次否認“雪藏”小護士說法，“要知道歐萊雅為收購小護士這個品牌僅談判就花費了整整4年的時間。當然，我們收購小護士以后，可能沒有做到我們預期發(fā)展的那樣，但這是另外一回事。”

小護士的命運與后來的2010年以24億元出售給科蒂丁家宜品牌類似，由于文化理念不能很好融合等原因，被收購后的丁家宜在2012年的銷售額下降了50%，基層銷售團隊也深度調整，大部分原高管在并購后相繼離職。

這筆收購不僅未能讓科蒂更好地切入中國市場，反而拖累了其業(yè)績。截至2014年3月31日的財報顯示，丁家宜所處的科蒂皮膚和身體護理部門2013年第三季度減損共3.169億美元。2014年6月，科蒂不得不宣布將放棄這一“養(yǎng)子”，停售丁家宜系列護膚產品。

“外資品牌收購本土品牌，很多與自己在中國的發(fā)展階段相關，剛進入中國不久時希望通過收中國本土品牌拓展自己的渠道，但一方面企業(yè)文化的差異與沖突可能導致原高管層離開，另一方面由于外資品牌強項在于商超渠道，但是對于需要深入到中國低線城市的渠道運作方式不能較好適應，”上海悅妝信息科技有限公司總經理白云虎此前對記者表示。

跨國公司很難運作好收購來的本土品牌的另一原因，“往往會以為在中國可以直接復制成功，對于中國獨特性的了解不夠深入，缺乏深入的反省來研究和發(fā)展一套與全球模式稍有不同但適合中國市場的產品、服務或商業(yè)模式，”高風咨詢公司首席執(zhí)行官謝祖墀博士認為。

與小護士不同的是，丁家宜的創(chuàng)始人莊文陽不忍自己創(chuàng)建的品牌沒落，在2015年輾轉將該品牌收回，目前雖已經推出新品，但經歷了此輪跨國公司4年游后，品牌元氣已大傷。

跨國公司們也在經驗與教訓中反省之前的收購策略。聯合利華曾在中國收購過一個知名茉莉花茶品牌京華茶業(yè)，但后來運作并不成功，將該品牌又低價賣還給了京華茶業(yè)的母公司。一位聯合利華高管告訴記者，“正因如此，也給我們教訓，那就是以后收購品牌一定要謹慎?！?/span>

所以，如果再看跨國公司近3年對中國品牌的收購，無論是歐萊雅收購中國本土面膜品牌美即，還是聯合利華收購中國領先的凈水器品牌沁園，方式方法都與前些年有所區(qū)別，“一方面，外資品牌都想辦法留住原核心創(chuàng)始團隊和研發(fā)技術人員，另一方面，跨國公司在中國發(fā)展的時間較長，對中國本土市場更加了解，這增加了后來再收購的成功率”，分析人士谷俊對記者表示。

當然，也不是所有被外資公司收購的民族品牌都境況不堪。聯合利華在1993年開始，租用的原屬上海牙膏廠的中華牙膏（租用期限50年）品牌，還品牌雖然近年受到云南白藥牙膏的沖擊，但總體運作地還算不錯，根據調研機構英敏特的最新數據顯示，聯合利華旗下的中華牙膏近幾年在口腔清潔領域的市場份額在5%-6%之間，排在寶潔、高露潔、好維股份（黑人牙膏）、云南白藥之后第五名。

2008年被強生收購的護膚品牌大寶，也是為數不多的被外資收購后還持續(xù)穩(wěn)定成長的品牌之一。強生內部人士告訴《第一財經日報》記者，收購后一方面給予了大寶全球研發(fā)能力的支持，在其原有SOD蜜為核心的基礎上，推出了一系列新產品；其次，還在大寶實施強生全球統(tǒng)一的質量與合規(guī)體系，確保產品質量與安全的穩(wěn)定、可靠和一致；在營銷方面，大寶也是強生中國重點推廣的品牌之一；在人才與文化方面，強生非常尊重原有的大寶高層和員工，彼此文化契合的基礎比較好。

所以在市場表現方面，尼爾森的數據顯示，大寶在中國大陸連續(xù)18年以上護膚品牌銷量第一，大寶SOD蜜 100ml和200ml裝分列面霜銷量第一和第二名，大寶防曬乳（SPF20）是紫外線防護產品銷量第一名，大寶美容洗面奶是面部清潔產品銷量第一，大寶SOD蜜面世后累計銷售18億瓶。截至到2014年，和收購時相比，大寶年復合增長率取得了兩位數的成長。

谷俊分析，不少跨國公司都經歷過大量收購兼并，在這過程中，有成功也有失敗的案例，但總體來看大多數情況下是相對成功的才會走到今天，當然對于不同的被收購對象，收購時機、經營風格等許多不同因素都會影響到成敗。