最近幾年，國(guó)內(nèi)引進(jìn)了不少日本圖書(shū)，我覺(jué)得這是好事。東瀛書(shū)籍的特點(diǎn)，一是語(yǔ)言和思維更貼近漢語(yǔ)，故翻譯過(guò)來(lái)感覺(jué)更自然而沒(méi)有生澀感；二是日本人做事?lián)杆览恚c不少歐美圖書(shū)翻來(lái)覆去講車(chē)轱轆話的作派相比，日本圖書(shū)更精巧細(xì)致，而且輔以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱D表加以解釋?zhuān)圆僮餍愿鼜?qiáng)。

最近我看完了《交辦的技術(shù)》，就是日本圖書(shū)?？搭}目可知，它講的是如何“交辦”，也就是把事情交托給下屬去完成。作者沒(méi)有把“交辦”往玄而又玄的“領(lǐng)導(dǎo)力”上靠，反而視其為技術(shù)，即有一定規(guī)律可循的重復(fù)勞動(dòng)，一定是有相當(dāng)理由的。我讀完全書(shū)之后，也覺(jué)得作者的觀點(diǎn)相當(dāng)有意義。雖然書(shū)不厚（不到200頁(yè)），但讀后感不少，在這里我只講最主要的感想。

領(lǐng)導(dǎo)為什么要“交辦”？

要回答這個(gè)問(wèn)題，首先要搞清楚什么是“領(lǐng)導(dǎo)者”，什么是“管理者”。這兩個(gè)概念看起來(lái)類(lèi)似，讓很多人混淆，其實(shí)卻是大不相同的。

1. “管理者”，偏重從“維護(hù)秩序”的角度出發(fā)，讓團(tuán)隊(duì)和組織保持在有序的狀態(tài)；

2. “領(lǐng)導(dǎo)者”，偏重目的性，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和組織朝目的特定方向前進(jìn)。
   

兩相對(duì)比：管理者考慮的是當(dāng)下的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者考慮的是未來(lái)的任務(wù)。

管理者需要學(xué)會(huì)交辦，因?yàn)殡S著管理人員的增加，復(fù)雜度的上升，必然無(wú)法事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)者更需要交辦，既然他應(yīng)當(dāng)考慮未來(lái)的任務(wù)，就必然不能讓當(dāng)下的任務(wù)占用太多的精力。所以即便團(tuán)隊(duì)不大，也必須能把當(dāng)前任務(wù)放心地交托出去，而且要確保能取得成效，這樣才能騰出精力為未來(lái)做打算。

既然要交辦，如何保證交辦的效果，減少交辦的風(fēng)險(xiǎn)？

《交辦的技術(shù)》列出了七點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)并分別展開(kāi)，分別是：

1. 把工作硬塞給部屬；

2. 慎選交辦給部屬的工作；

3. 切實(shí)傳達(dá)交辦工作的訊息；

4. 讓部屬的工作能力發(fā)揮到極致；

5. 絕不隨便出手干預(yù)；

6. 定期與部屬溝通工作現(xiàn)況；

7. 創(chuàng)建制度，提供支持。

在沒(méi)看《交辦的技術(shù)》之前，對(duì)這七點(diǎn)我也有一定的意識(shí)，很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)籍也談到了這些內(nèi)容。但看完這本書(shū)，作者對(duì)“把工作硬塞給部屬”的強(qiáng)調(diào)還是讓我印象深刻。

很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者或者因?yàn)檎J(rèn)為任務(wù)過(guò)重過(guò)復(fù)雜，或者因?yàn)閷?duì)下屬的工作能力不放心，所以不敢完全交托。說(shuō)是“交辦”，其實(shí)還是“自己干一半，部屬干一半”，或者干脆不交辦而是“等等能力成長(zhǎng)了再交辦”。這些做法其實(shí)都是不對(duì)的。要交辦，就必須下得了狠心。

如果看個(gè)人的工作經(jīng)歷，職級(jí)晉升、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的初期，往往自己都沒(méi)有徹底的把握，總是“謝謝公司和上級(jí)的信任”，硬著頭皮上的。從很多人的經(jīng)歷來(lái)看，環(huán)境的逼迫往往是促使人成長(zhǎng)的最大因素。這也是我個(gè)人的親身經(jīng)歷——被一下推到帶領(lǐng)整個(gè)公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)的位子上，才知道自己真的可以管好整支技術(shù)團(tuán)隊(duì)（參見(jiàn)《工作中最艱難的一天》）。反過(guò)來(lái)看，好的公司、好的領(lǐng)導(dǎo)也要時(shí)刻關(guān)注員工的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)好的苗子必須要加以培養(yǎng)，而不是等他們成為蒼天大樹(shù)了再給足夠的空間（那時(shí)候員工一般早就跑了）。

所以總的來(lái)說(shuō)，如果領(lǐng)導(dǎo)者要交辦，要讓員工成長(zhǎng)，首先要過(guò)的是自己那關(guān)：要狠得下心來(lái)果斷交辦，而不要總是等著“萬(wàn)事俱備”或“條件成熟”。以我自己的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)足夠有能力者，滿足六成左右的把握就可以狠下心去“交辦”；對(duì)其他人，有七成把握也可以交辦了。如果你非要等到八九成把握再交辦，很可能等個(gè)沒(méi)完——從六七成把握到八成把握，有沒(méi)有環(huán)境逼迫，成長(zhǎng)速度可能相差幾倍、十幾倍，甚至幾十倍。

要補(bǔ)充的是，“交辦”不等于卸擔(dān)，領(lǐng)導(dǎo)者不能就此成為甩手掌柜

在交辦的初期，領(lǐng)導(dǎo)者必須花的精力甚至比親自去做還要高。作者用了一個(gè)形象的比喻：領(lǐng)導(dǎo)交辦工作，就好像家長(zhǎng)讓孩子獨(dú)自登臺(tái)演奏。不負(fù)責(zé)任的家長(zhǎng)可能毫不關(guān)心，甚至根本不到場(chǎng)；負(fù)責(zé)任的家長(zhǎng)則會(huì)呆在臺(tái)下觀眾席里，默默注視孩子的演奏，讓孩子知道，臺(tái)下有家長(zhǎng)在支持和鼓勵(lì)自己，所以能更有信心地完成任務(wù)。

從這個(gè)比喻出發(fā)，就知道“把工作硬塞給部屬”其實(shí)不是那么五大三粗的簡(jiǎn)單決策。

首先，要保證被交辦者有“失敗的權(quán)利”

因?yàn)楣ぷ骷热皇恰坝踩苯o部屬的，就必然有風(fēng)險(xiǎn)，有不成功的可能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，既要對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，又要對(duì)項(xiàng)目的成果負(fù)責(zé)，所以被交辦者當(dāng)然有“失敗的權(quán)利”，但工作卻要有“成功的保證”。如果員工的心理壓力太大，很可能會(huì)造成“交辦失敗”，不但任務(wù)搞砸，職業(yè)生涯從此都會(huì)黯淡下去。

其次，交辦應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)

通?？梢詮摹胺萃狻钡墓ぷ鏖_(kāi)始，從小處著手考察被交辦人的能力，而且應(yīng)當(dāng)著力避免交辦工作與頭銜的絕對(duì)聯(lián)系。許多很多團(tuán)隊(duì)里往往都有“非正式管理者、領(lǐng)導(dǎo)者”，雖然沒(méi)有“管理者、領(lǐng)導(dǎo)者”的頭銜，卻在起著協(xié)調(diào)、帶領(lǐng)的作用，這是很正常的，“非正式管理者、領(lǐng)導(dǎo)者”通常很有潛力成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，如果團(tuán)隊(duì)形成了“多做一點(diǎn)事，就必須立刻多領(lǐng)一點(diǎn)工資，多拿一點(diǎn)權(quán)力”的習(xí)慣，大家的行為就很容易走樣，也就很難通過(guò)“非正式的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者”這樣的模糊地帶，用足夠多的時(shí)間和事例來(lái)篩選能夠交辦大事的部屬。

套用老子的話，“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，要想真正讓部屬成長(zhǎng)，“道”是自己內(nèi)心關(guān)于人員成長(zhǎng)和交辦的一系列成熟的想法；“一”則是必須“狠下心來(lái)，把工作硬塞給部屬”；然后才會(huì)有二，才會(huì)有三，才會(huì)有萬(wàn)物。至于最終怎么生出萬(wàn)物，這當(dāng)然也是個(gè)復(fù)雜的話題，所以《交辦的技術(shù)》里有大量的論述，并提供了數(shù)量眾多的實(shí)用表格供大家參考，而且其它關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)籍里也多有涉及，所以我就不贅述了。