企業(yè)的項(xiàng)目化改制是提高企業(yè)管理效率，合理利用資源，以及提高執(zhí)行力的有效手段。但在項(xiàng)目化改制過(guò)程中，難以避免的會(huì)出現(xiàn)一段相對(duì)混亂的時(shí)期，主要表現(xiàn)在內(nèi)部流程混亂、責(zé)權(quán)相對(duì)模糊等等問(wèn)題，最主要的結(jié)果就是項(xiàng)目的成功率不高，難以在有限的成本、進(jìn)度之內(nèi)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。所以如何在項(xiàng)目化的初期，對(duì)項(xiàng)目的健康度進(jìn)行監(jiān)控，盡可能地保證項(xiàng)目的成功，成為進(jìn)一步規(guī)范化內(nèi)部流程的基礎(chǔ)與衡量標(biāo)準(zhǔn)。
     項(xiàng)目的健康度不同于項(xiàng)目的狀態(tài)，后者是在操作層面上判斷項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、績(jī)效等一系列指標(biāo)，反映項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r。而前者則在宏觀層面上反映了項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)，以及最終取得成功的概率。在許多項(xiàng)目化管理非常成熟的企業(yè)中，管理層往往是通過(guò)健康度，而不是狀態(tài)來(lái)宏觀地把握項(xiàng)目的運(yùn)行，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
     與人的健康一樣，項(xiàng)目的健康也體現(xiàn)在一些關(guān)鍵的指標(biāo)上。我們經(jīng)常從七個(gè)層面來(lái)對(duì)項(xiàng)目健康進(jìn)行檢查與判斷。這七個(gè)層面包括干系人、項(xiàng)目范圍的控制、進(jìn)度的可控性、項(xiàng)目目標(biāo)的清晰性、風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知、團(tuán)隊(duì)的士氣以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)的利益。這七個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)成了項(xiàng)目進(jìn)展的紅綠燈，直接反映項(xiàng)目的整體趨勢(shì)，和最終成功的可能性。
     與項(xiàng)目狀態(tài)不同，這七個(gè)指標(biāo)反映的是項(xiàng)目的本質(zhì)?！案上等恕痹陧?xiàng)目中有不同的利益與目標(biāo)。協(xié)調(diào)一致的干系人利益直接決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，以及對(duì)項(xiàng)目方向的宏觀把握。反之則會(huì)帶來(lái)各種負(fù)面影響，如消極怠工、缺乏資源、得不到管理層支持等等。“項(xiàng)目范圍”直接構(gòu)成項(xiàng)目的基線(xiàn)，其與“進(jìn)度”的控制緊密關(guān)聯(lián)。有很多當(dāng)前狀態(tài)良好的項(xiàng)目卻從開(kāi)始時(shí)便注定要失敗，原因就在于范圍定義的不清晰，以及進(jìn)度的不可控性。有很多看似合理的協(xié)議條款，比如“滿(mǎn)足用戶(hù)應(yīng)用需求”，最終成為項(xiàng)目失敗的根源，其原因便在于其的不可操作性。而過(guò)于先進(jìn)的技術(shù)、不熟悉的供貨渠道等原因，直接導(dǎo)致進(jìn)度的不可控性。
     對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)”的管理直接反映了一個(gè)企業(yè)在項(xiàng)目管理上的成熟程度。積極、主動(dòng)、有計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理可以在最大程度上將項(xiàng)目的不確定因素轉(zhuǎn)化為確定因素，并為未知的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留足夠的資源。而未知風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比已知風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目成功造成更大的威脅。企業(yè)以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重視程度，以及應(yīng)對(duì)的計(jì)劃性都直接影響項(xiàng)目最終成功的可能性。
     另一個(gè)重要的指標(biāo)是關(guān)于項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。任何一個(gè)項(xiàng)目都有其存在的必要性，而這一根本因素在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中也不是一成不變的。對(duì)這一目標(biāo)的共同理解可以直接影響團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)，計(jì)劃的制定以及技術(shù)方案的選擇。最為典型的例子是，過(guò)于追求技術(shù)的先進(jìn)性經(jīng)常會(huì)背離業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，導(dǎo)致不必要的成本提高和風(fēng)險(xiǎn)的增加。
     團(tuán)隊(duì)士氣同樣是項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注的重要指標(biāo)，一個(gè)缺乏信任，沒(méi)有有效溝通的項(xiàng)目隊(duì)伍是很難應(yīng)對(duì)復(fù)雜的項(xiàng)目需求的。最后，項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)構(gòu)的利益應(yīng)該被充分重視，這包括了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下包商、供應(yīng)商、以及其它合作方。除經(jīng)濟(jì)利益外，技能的培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)的積累等等都應(yīng)被充分的考慮。
     對(duì)這七個(gè)健康度的評(píng)估應(yīng)該貫穿項(xiàng)目始終，從啟動(dòng)階段直到收尾階段，公司管理層都可以通過(guò)這一手段有效地跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，判斷項(xiàng)目是否有機(jī)會(huì)最終在業(yè)務(wù)目標(biāo)、進(jìn)度、成本等各方面都取得成功。它所構(gòu)成的系統(tǒng)如同汽車(chē)的儀表盤(pán)，當(dāng)駕駛汽車(chē)行進(jìn)時(shí)，除了正常駕駛以外，還應(yīng)該通過(guò)儀表盤(pán)關(guān)心汽車(chē)本身的狀況，而這恰恰是能否最終到達(dá)目的地的根本保障。